沃尔玛的新实验：在超市里逛出“种草感”

深圳蛇口，一家开业26年的沃尔玛门口，“在沃尔玛寻宝，发小红书种草”的红色展板前人头攒动，吸引来往顾客拍照、讨论。走进店内，原先的货架陈列被重新规划成 8 个色彩鲜明的 “兴趣岛”，包括坚果礼盒、造型别致的“星球太空酥”礼盒等在内，近 20 款联名商品如“惊喜掉落”般散藏于其中。

这是2026年1月16日，“沃尔玛x小红书”首家联名店开业当天的景象，也是沃尔玛自我革新的一个外向切口。红红火火的热闹表象之下，一场更为深刻、已持续数年的变革，正在这家全球零售巨头内部发生。

“过去很长一段时间，大众对沃尔玛的印象仍停留在一个传统大卖场。”沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏坦言，“但今天，我们的转型已初见成效。”

与小红书的这次“出圈”合作，让外界得以窥见沃尔玛这场系统性转身的真实肌理——它并非一次孤立的营销事件，而是一场以“顾客第一”为原点，贯穿商品、渠道与体验的深刻自我革新。

一、从“满足所有人”到“读懂一群人”

当前，零售行业的竞争早已从增量争夺进入存量博弈，当消费者需求日益多元化、个性化，传统大卖场“大而全”的模式逐渐失灵。沃尔玛的转型，始于一次勇敢的战略聚焦——不再试图满足所有顾客，而是将目光锁定在城市大众中产家庭及单身人群身上。

这个群体有着清晰的画像：他们生活在都市，可能是双职工小家庭或拥有良好职业背景的单身人士，居住空间紧凑，生活节奏快，是数字时代的原住民。他们既要品质，也要性价比，渴望“花得少，过得好”。

“我们的所有变革，都围绕这群清晰的目标顾客展开。”祝骏解释道。这个看似简单的“聚焦”动作，成为了撬动整个庞大体系转型的战略支点。

锚定“第一性”的人群目标后，如何更好地理解他们，是个没有终点、需要持续求解的问题。

为了读懂这群人的真实想法，沃尔玛建立了一套高效的用户反馈机制。一个细节是，祝骏每天上下班都会花时间刷小红书，看用户在上面分享什么、抱怨什么、期待什么，以及拥有怎样的生活态度。“沃尔玛顾客的期待和画像与小红书用户的画像和行为几乎是完全匹配的。”

在此次与小红书的合作中，一款10L装的大啤酒产品显得极其跳脱，但也让沃尔玛团队收获了“喜出望外”的反馈。“这些商品都是受到小红书用户的启发，也是大家看到后乐于分享的，最终它的笔记份数超出我们的想象。”祝骏说。

如今，沃尔玛的产品开发路径可以总结为：明确自己要服务谁，想方设法地了解他们的需求与喜好，再凭借敏捷的反馈机制和强大的供应链能力，将这些需求落为产品。

自有品牌“沃集鲜”的崛起，正是这一商品逻辑重塑的集中体现。它不是刻意追风的“自有产品”，而是承载了目标顾客群体对“简单为鲜”的追求——配料简单、产地鲜、原料鲜、体验鲜，直指健康、透明和品质生活的深层需求。

在巡店过程中，祝骏随手拿起一盒与小红书的联名坚果礼盒说道：“比如这个，100%纯果仁，没有任何添加剂。”该款商品在开发时，原本的想法是“不开口的包装配上漂亮的图片”，祝骏坚持包装要透明开窗，“必须让顾客一眼看到里面真实的果仁。”

这些细节都在传递同一个信息：我们理解你在乎什么。零售体系是繁杂的，沃尔玛在做的事情，却是化繁为简地追求“真实”和“简单”。背后，一整套从深度消费洞察、到全球供应链直采、再到严苛品控的商品开发体系支撑着这位巨头玩家。

“聚焦”带来的成效已经肉眼可见：过去一年，“沃集鲜”升级推新超1000款商品，从被顾客反馈推动而快速推出的小包装牛奶，到洞察健康趋势开发零糖、低负担零食，商品与顾客需求之间，形成了前所未有的敏捷反馈闭环。

从商业逻辑来看，沃尔玛的转身本质上是再一次回到了它过去数十年中保持领先的要诀——将“是否满足核心客群需求”、“是否赢得用户信任”作为衡量一切工作的标准。这种转变，也为它一切的商品革新、渠道升级奠定了基础。

二、门店的另一种可能性

如果说商品力重塑是“货”的变革，那么全渠道建设就是“场”的重构。

此前，零售行业关于“线下是否会被线上取代”的争论持续多年。沃尔玛在这方面的布局给出了一个不同答案：线下门店或许不再是唯一的销售中心，但它依然是无可替代的体验中心和信任载体。在此基础上，不同渠道各司其职，承接不同的消费场景，一起构建无缝购物体验。

值得一提的是，沃尔玛的全渠道布局始终服务于同一批核心客群，这保证了商品开发的专注度与规模效应的最大化。这种模式避免了很多零售商在全渠道转型中出现的“线上线下割裂”、“资源浪费”等问题，也成为它相对于纯电商平台的差异化优势。

“每个业务模式服务同一批顾客，这才是我们能持续提供稳定质价比的根本。”祝骏这样阐释其全渠道战略的底层逻辑。

如今，沃尔玛社区店作为最贴近消费者的“神经末梢”，定位明确：小面积、精选商品、近顾客。它瞄准“10分钟步行圈”，解决社区居民“一日五餐”的基础需求。据36氪了解，目前其社区店已进入快速复制阶段，客流、复购率和销售数据均呈积极增长态势。

与此同时，原先的大店并未被忽视。去年沃尔玛完成了近100家大店的升级改造，今年的计划“应改尽改”。这些改造不只关乎装修，更涉及动线设计、品类布局和体验优化，目标是“让顾客更好地体验购物的乐趣”。

至于沃尔玛App，是将这个实体网络数字化的延伸，让商品和服务突破物理半径的限制。

与小红书的联名店，则可以看作是对这种全渠道能力的一次集中测试。

一方面，沃尔玛将线上平台洞察到的趋势。比如，年轻人对品质商品的挖掘欲、对高颜值包装的偏好、对健康零食的矛盾心理，真正转化为线下可触摸、可体验的实体场景。

另一方面，合作中探索的八大“兴趣岛”场景化陈列，验证了另一件事：实体空间如果善加利用，完全可以将线上“种草”的高效和线下“体验”的真实感结合起来，创造出新的消费动线。这种创新也始终建立在沃尔玛已有的转型框架内，即无论渠道如何变化，核心始终是服务好明确的顾客群体。

启动转型至今，沃尔玛对于全渠道的这套组合拳正在显现成效——社区店已进入快速复制阶段，客流与销售增长积极；大店改造计划稳步推进；App则持续为业务带来新增量。它们并非各自为战的“渠道叠加”，而是共同织就了一张更懂“城市大众中产小家庭”、也更贴近这群人的生活服务网络。

三、信任是最慢的捷径

在所有零售要素中，信任的建立最慢，也最难。它无法通过一次促销活动获得，却可能因为一次负面体验彻底崩塌。沃尔玛的转型中，最不显眼却可能最根本的部分，正是对信任体系的系统重建。

祝骏在采访中提到，沃尔玛团队有一套机制，专门跟踪消费者在各个平台上的反馈。正面评价当然鼓舞人心，但他们会花更多精力处理负面反馈和中性的“建议”。

“我们的香菜味酸奶上市后，在小红书上看到有顾客留言说‘想尝试，但10瓶装太多了，能否出单罐装？’”祝骏分享道，“我们团队立刻记下来，纳入后续产品改进计划。”

与小红书的正式合作，同样深化了这种信任建设。平台上海量的用户真实笔记和反馈，成为沃尔玛洞察需求、验证产品、改进服务的宝贵资源。“让我们感觉顾客就在身边，跟我们直接对话。”祝骏说。

这种“被听见”的体验，本身就是信任的最佳催化剂。当消费者发现自己的声音真的能被听见、甚至能改变货架上的商品时，一种超越交易的关系便开始建立。

对今天的零售商而言，如何在市场变化的激流中保持独特的竞争优势，几乎成为一个共识问题。

它没有某种简单答案。但沃尔玛的实践至少证明了一点：在电商冲击和消费分化的时代，传统零售巨头并非只能被动防守。通过战略聚焦、渠道重塑和信任重建，它们完全有可能找到新的生长空间。

沃尔玛转型带给行业的最深刻启示在于，它讲述的不再是一个关于“颠覆”的英雄故事，而是展示了一条在“深耕”道路上敏锐创新、主动求变的路径。当一家企业不是去追逐风口，而是回归零售本质，系统地倾听顾客，并围绕他们持续构建商品力、体验力和信任力时，无论外部环境如何变化，它都已经为自己赢得了参与下一阶段竞争的资格。

系统性变革需要更多时间来验证成效，但沃尔玛的方向已经清晰。它正在学习一种新的语言，不是采购和供应链的行业术语，而是关于普通人日常生活需求的朴素对话。这场对话的最终评判者，是每一个走进门店、用购物车投票的普通人。其中的价值，也许就在于它让零售这件事，更紧密地与人相关。

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