2026，自有品牌的“大清洗”

2025年的自有品牌赛道，有两种结局：

一种是像山姆的Member’s Mark等，永远有人排队，手推车一车一车往外推；一种是大多数跟风者，货架上的自有品牌专区，已经落灰卖不动。

这一年，自有品牌被捧上了神坛，被视为零售商的“救命稻草”。

但现实很残酷，《2024-2025中国自有品牌发展报告》数据显示，尽管大型零售企业自有品牌销售占比已超10%的积极信号，然而超六成中小零售企业相关SKU占比仍低于5%，

为什么大家都在做，只有少数人做成了？

真相是，大多数超市做的不是自有品牌，而是“自以为是”。

盲目跟风的潮水正在退去，裸泳的人开始现形。到2026年，自有品牌不再是要不要跟，而是一个更直接的问题：你到底要不要做？怎么做？

自有品牌，成了零售竞争的趋势

2025年零售业的竞争达到了白热化程度。

市场，已经从拼增长变成了拼存活，利润更薄、销量更难涨，大家都在抢同一块蛋糕。

品牌边际效益在下滑，很多传统经销商也在离场。

零售端更难，线上线下融合、硬折扣、会员店、即时零售、新调改店各种业态同时挤压，竞争强度明显上了一个台阶。

一些缺乏核心竞争力的商超正在加速退出市场。行业公开数据显示，2025年上半年全国二、三线城市商超关店率达15%，较去年同期上升5个百分点。

在这种背景下，自有品牌不再是加分项，而是零售商用来做差异化、保毛利、留住顾客的必需品。

另外，对标欧美成熟市场，自有品牌占比30%以上，中国商超自有品牌整体仍有巨大的结构性增长空间。

而且据凯度消费者指数研究，消费者对头部零售商自有品牌的满意度与推荐意愿（NPS）已接近甚至超越部分全国性品牌。

“质优价实”成为核心购买驱动力，这意味着，定价权与产品定义权，正不可逆转地向能提供“品质确定性”的零售渠道转移。

这也就不难理解，永辉、大润发等全国性商超公开规划，未来3-5年内将自有品牌销售占比提升至15%-30%。

喧嚣下的“战略近视”，造成乱象丛生

2025年的自有品牌赛道，一个字：热。

热到什么程度？

相关行业报告显示，零售商自有品牌新品的年开发数量持续攀升，品类从基础的粮油、食品、水饮快速向个护家清、家居百货扩张。

比如永辉宣布五年打造“500支核心自有品牌商品”，大润发则并行推出定位极致性价比的“超省”系列与主打品质升级的“润发甄选”系列。

甚至在一些县城的超市，都能看到自有品牌专区。

同时行业也出现了媒体热、规划热、学习热、跟风热。大小零售商言必称自有品牌，产品规划与开发五花八门，“学山姆、仿东来、抄奥乐齐”成为常见动作。

老板一声令下，下面的人就开始疯狂贴牌。

一个行政命令，就能催生出一批定位模糊、与品牌维度毫无关联的贴牌产品。更普遍的现象是抄作业式模仿，学山姆的“麻薯面包”，仿胖东来的果汁，却只抄袭了产品外形，未能触及背后独有的供应链控制、配方研发、极致的品控标准，最终落得“画虎不成反类犬”的结果。

于是出现一个很尴尬的局面，虽然消费者并不排斥自有品牌，但零售商的自有品牌体系不成熟，让问题和矛盾开始集中爆发。

乱象主要集中在六个层面：

第一，战略层面的乱象，方向错、定位乱。

把自有品牌当成“便宜货”而不是战略资产，很多零售商仍停留在“低价替代品”定位。

而且缺乏品牌架构，主品牌、副品牌、系列品牌混乱，消费者无法识别。观察发现大部分国内自有品牌命名都是某某甄选、某某精选、某某优选等等。

同时，盲目扩品、品类规划不清，SKU做了很多，但出现滞销。比如国内某商业联盟，在前研不足的情况下，2024年一下子开发了1000多个SKU的自有品牌产品，结果出现了大量滞销，年末一次性就报损近2000万。

这些都是把自有品牌当成短期利润工具，而非长期品牌资产。结果导致质量不稳、供应商更换频繁，把自有品牌变为负资产。

第二，组织与流程的乱象，跨部门冲突、缺乏专业团队。

自有品牌部vs商品部vs品控部互相扯皮：缺乏高层协调，没有专业的且有决策权的负责人。

缺乏专业自有品牌团队：由传统采购兼任，导致“只会压价，不懂开发”。

流程混乱：开发周期不稳定，缺少组织间协调，上市节奏混乱。

KPI体系不合理：与传统采购同考核标准，没有适应性的合理系统评价。

第三，供应链与生产端的乱象，成本压榨、质量波动。

过度压价导致供应商偷工减料：自有品牌增长主要来自“质优价实”，但不合理的过度压价导致供应商利润不足，铤而走险，造成品质不稳。

供应商频繁更换，导致质量不稳定：同一SKU不同批次产品出现口味、质地、形态差异。

缺乏供应商分级管理体系：战略供应商、核心供应商、长尾供应商混为一谈。

缺乏稳定的质量监测体系：抽检不系统，食品安全风险上升。

第四，产品开发的乱象，抄袭、堆SKU、无差异。

大量“抄国货、抄网红、抄大牌”：缺乏原创能力，导致品牌价值无法建立。

SKU堆砌式开发：缺乏消费者洞察，只是追求“别人有我也要有”。

缺乏感官测试与用户共创：包装设计粗糙、缺乏品牌感。

第五，品牌与营销的乱象，不会讲故事、无法树品牌。

自有品牌“少品牌化”：只有产品，无品牌故事、无价值主张、无视觉体系。

营销投入不足：认为自有品牌“自然会卖”，不做推广，缺乏消费者沟通

品牌资产难沉淀：经常换包装、换名字，消费者记不住。

第六，渠道与门店端的乱象，陈列差、动销弱。

门店不愿意推自有品牌：因为毛利结构、激励机制不合理。

陈列不统一：同一品牌在不同门店呈现完全不同。

缺乏试吃、试用、体验机制：消费者无法建立信任。

自有品牌专区定位混乱：零售美誉度不够却大设专区，导致产品滞销。

三座大山：供应链、产品力、运营损耗

自有品牌从“做出来”到“做成”，中间隔着一条很长的路。

很多零售商在前期会有一波上新红利，上架一批新品、开专区、搞一波促销，看起来挺热闹。但很快就会遇到一个现实，越往后越难做，销量上不去、复购起不来、毛利被损耗吃掉。

除了山姆、开市客、奥乐齐、盒马等少数顶尖玩家，大部分企业的自有品牌表现平平，陷入一个怪圈：有产品，无品牌；有销量，无粘性。

为什么会卡在这里？

供应链、产品力、运营损耗，这个三座大山，太难翻了。

第一座大山供应链，规模不够，连入场券都没有。

很多零售商做自有品牌，第一关就卡在“工厂起订量”和“交付稳定性”上。

有行业调研显示，62.22%的零售商把“制造商起订量过高”当成首要瓶颈。

比如开发一款定制饮料，动不动就是几万箱起订。对头部来说这是小意思，对大部分区域商超来说，就是把库存和现金流押上去。

更麻烦的是，没有长期绑定的优质工厂资源，合作停留在浅层代工，生意合作模式。

第二座大山不具备核心能力，不懂做产品。

传统零售最擅长的是选品：看销量、看价格、看毛利，把好卖的货引进来。

但自有品牌要求的是另一套能力，你要像品牌方一样，去定义一款产品。

目标消费者是谁？这款产品给谁用？解决什么痛点？适合什么场景？

跟谁竞争？竞争范围？跟品牌比，优势是什么？跟非知名牌比，凭什么贵一点？

产品定位是什么？配方、口味、规格、包装、定价，怎么一起匹配？

支撑体系够吗？用什么标准去控质量？用什么方法去做迭代？

自有品牌不是采购能力的延伸，而是产品能力的建立。比如三只松鼠在转型线下社区零售时提过的，要“以品牌制造商的视角”去重构零售能力。

第三座大山是运营损耗，不懂标准化管理。

自有品牌运营是360度的全域战斗，尤其食品饮料，损耗控制直接决定毛利生死。

而非标品（如果蔬、熟食）的品牌化，更是难上加难，随着商超餐饮化、即食化转型，熟食、鲜食等非标品成为关键战场。

但是，将这些“有品类无品牌”的品项，转化为具有稳定品质和独特体验的“自有品牌”，是对供应链管控、标准化运营能力的终极考验。

零售商，别盲目做自有品牌，先做个复盘

2025年这一波“自有品牌热”，很多零售商做得很辛苦。

上新很快、专区也做了、SKU也堆起来了，但最后到底有没有变强？有没有赚钱？有没有沉淀复购？很多人其实没算清楚。

所以到岁末年初，最该做的一件事不是再写规划，而是先做一次冷静的、数据驱动的复盘，算一笔账，看看自有品牌到底做的怎么样。

算战略账，是真赚钱，还是在“慢性自杀”？

别只盯着销售占比看。如果占比上去了，但整体毛利下来了，那你只是在做搬运工的苦力活。

你的自有品牌，是拉低了毛利，还是贡献了毛利？它到底有没有拉来新客？如果只是把买大牌的顾客转化成了买便宜货的顾客，这种“左手倒右手”的增长，毫无意义。

算商品账，是出了“爆款”，还是滞销在仓库？

自有品牌最怕两种情况：新品全靠上架，老品全靠清仓。

重点看五个指标：

综合毛利率：自有品牌的毛利率减去损耗和逆向物流，比常规采购的综合毛利率高多少？

新品成功率：今年上新的SKU里，有多少能稳定卖起来？

明星单品数量：有没有少数几个单品，能贡献主要销量/毛利？

老品淘汰率：卖不动的SKU有没有及时下架？还是越积越多？

复购表现：同一个单品，复购能不能持续？是不是优化了品类？

算效率账，是资产，还是负债？

自有品牌的库存周转天数，跑得赢常规商品吗？综合损耗率控制住了吗？很多企业的自有品牌，表面看毛利高，一算周转和损耗，全是亏的。如果自有品牌变成了拖累现金流的库存黑洞，不如趁早砍掉。

算口碑账，消费者对你是否认可？

品牌形象、产品品质是否建立了可感知、可传播的口碑？退货率与客诉率是否在健康范围？

2026自有品牌，必须面对的十五个问题

自有品牌，不怕你做得慢，怕你方向没想清楚就猛干。

自有品牌一定是一把手工程，因为它牵扯的不是一个部门，而是战略、组织、供应链、门店、品牌一整条链。

在动手之前，先把下面15个问题想明白。想不明白，做得越快，踩坑越快。

第一维度：战略与定位——解决“为何而战”

1. 企业的整体战略是什么？自有品牌在其中扮演何种确切的战略角色（是利润引擎、流量入口、粘性提升，还是品牌形象）？

2. 零售企业母品牌的资产（如信任、性价比、品质感）是什么？自有品牌如何继承和放大这些资产？

3. 基于自身的业态模式（大卖场、社区店、会员店、硬折扣、便利店、电商等）和市场规模，是否真的具备了做好自有品牌的“基础能力”？如果不行，有无替代方案（如深化单品采购，业态联合）？

第二维度：品牌与商品——解决“以何作战”

4. 自有品牌的品牌战略如何选择？采用母品牌策略，混合品牌策略，还是独立品牌的多品牌矩阵？品牌定位、价值主张是否清晰独特，足以在消费者心智中占据一席之地？

5. 目前的自有品牌业务处于哪个发展阶段（商品阶段、产品阶段、品类阶段、品牌阶段）？所采取的策略与战术是否与之匹配？

6. 2026年的品类作战地图是否清晰？哪些品类应重点进攻、哪些防守、哪些果断放弃？新品开发是基于数据洞察，还是主观臆断？

第三维度：组织与流程——解决“由谁而战”

7. 自有品牌是否是真正的“一把手工程”？CEO是否亲自推动并整合协调？

8. 组织架构是高效的独立事业部，还是采购体系下的附庸？能否摆脱内部的消耗与目标冲突？

9. 是否建立了从市场洞察、产品研发、供应链寻源到上市评估的端到端规范化闭环流程？品控管理是否独立且权威？

第四维度：供应链与协同——解决“如何保障”

10. 与制造商的合作是浅薄的“订单买卖”关系，还是深度的 “风险共担、收益共享”的共创伙伴关系？

11. 供应链体系是否健康、有弹性？如何科学地评估、选择和持续管理制造商？

12. 自有品牌的定价与成本管理体系是否科学、透明？是否有制度性设计来杜绝“价格寻租”？

第五维度：激励与进化——解决“持续动力”

13. 自有品牌团队的绩效考核与激励机制，是否与传统采购部门“一刀切”？是否真正鼓励了创新和长期价值？

14. 自有品牌的发展是否已经触及增长瓶颈？瓶颈的核心是产品力、品牌力、组织力、供应链能力，还是路径规划？

15. 突破瓶颈的路径是什么？是向山姆、奥乐齐学习，迈向供应链深度定制（生产力竞争）；还是向胖东来学习，深化情感链接与极致服务（市场力竞争）？

写到最后：

自有品牌的发展，绝非简单的贴牌生产，而是零售企业一场深刻的成长。它要求零售企业从轻资产的渠道商，蜕变为重投入的“制造型零售商”或“品牌零售商”。

2026年，自有品牌行业必将告别野蛮生长的草莽时代，进入凭战略耐性、专业深度与组织能力决胜负的战略攻坚期。

未来，只属于那些在狂热中保持清醒、在挑战中坚持长期主义的“理性创新者”。他们的答卷，将决定中国零售业下一场格局。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：薛文发，36氪经授权发布。