盒马换了新活法
从一只张着大嘴的河马门头引发的零售革命，到如今“每5天开1家店”的狂奔；从令人瞠目的30分钟配送，到2025年接连曝出的“鸡蛋风波”与“猕猴桃膨大剂超标”。
盒马的十年，是一部在掌声与质疑中不断突围、又不断陷入新困境的商业史诗。
这家曾被马云捧起帝王蟹而名噪一时的“新零售样板”，在尝试了超过12种业态的“广撒网”后，最终在2025年迎来了它的分水岭：全面关闭对标山姆的X会员店，转而押注下沉市场。
新任CEO严筱磊试图用“舍车保帅”的聚焦策略，带领盒马告别“舍命狂奔”的过去，然而，战略摇摆的基因、供应链的脆弱性、与下沉市场的激烈竞争，仍像三座大山横亘于前。
盒马的故事，已从一场关于“新零售”的华丽实验，演变为一个关于生存与突破的现实课题。
战略定力不足
盒马作为新零售领域的先行者，其最突出的问题深刻体现在战略方向缺乏连贯性上，这种持续性的摇摆使其在近十年的发展过程中几乎尝试了所有主流零售业态。
盒马自成立以来探索过的业态超过十二种，包括定位高端的盒马鲜生、盒马X会员店，聚焦社区的盒马MINI、盒马邻里，以及尝试折扣路线的盒马奥莱、盒马菜市等，其业务范围广泛覆盖了从高端会员店到社区折扣店的各种模式。
这种“广撒网”式的多业态试错在消耗大量资源的同时，也导致企业难以在任何一个单一业态上深耕并建立起足够的竞争壁垒。
尤其能说明问题的是盒马X会员店业态的历程，该业态于2020年高调推出，明确对标山姆和Costco等国际巨头，然而其发展并未达到预期，门店数量最高时也未超过十家，最终在2025年8月全面关闭所有门店，整个探索周期不足五年。
这一从雄心勃勃到黯然退场的全过程，深刻揭示了盒马在理解不同商业模式本质方面存在的错位。
盒马的困境根源在于一场深刻的“战略基因冲突”，盒马最初的成功得益于其鲜明的“新零售”基因，即通过线上线下一体化、30分钟即时配送为核心，服务于城市中产阶层的高频次、小单位即时性消费需求，这套体系天然伴随着较高的运营和履约成本。
而仓储会员店的商业模式则建立在“极致性价比”的基石之上，它依靠大批量采购、极致精简SKU和严苛的成本控制，主要服务于家庭单元低频次、计划性的囤货消费。
当盒马试图将其固有的高成本“新零售”履约体系嫁接到强调极致成本控制的会员店模式上时，便产生了难以调和的结构性矛盾，这种内在冲突不仅体现在运营成本难以压缩，也反映在无法像山姆那样通过长期积累的供应链能力和独家商品力来构建坚实的会员价值体系。
战略上的反复横跳远不止于会员店业务，例如在会员制本身和运费策略上，盒马也表现出明显的摇摆，曾大力推行付费会员制并发动“移山价”对标山姆，但在短期内又转向所谓的“折扣化变革”，甚至一度取消会员开通和续费，免运费门槛也在短短数月内经历上调后又回调，这种频繁的调整不仅让消费者感到困惑，也损害了品牌的稳定形象。
多次战略转向的失败尝试，消耗了阿里集团投入的大量资源，也让盒马被外界打上“战略定力不足”的标签，即便在创始人侯毅退休、由CFO严筱磊接任CEO并强调聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB”两大核心业态后，其近期开放加盟寻求扩张的举措仍不免被质疑是否为又一次的试错循环。
因此，盒马的战略不连贯性绝非简单的战术调整问题，而是源于其未能深刻把握不同零售业态的内在规律和成本结构，在互联网追求规模流量的思维与零售业注重成本、效率和体验的本质之间产生了根本性的背离，这一定位上的模糊和内在冲突构成了制约其健康发展的核心瓶颈。
“一盘货”模式的多业态不适
盒马在战略收缩与转型过程中，其供应链管理的脆弱性与商品差异化不足的问题逐渐凸显，这直接影响了其核心竞争力的构建。
尽管盒马试图通过“一盘货”支撑多业态运营，但不同业态对供应链的要求存在本质差异。例如，盒马X会员店与盒马鲜生、NB店的目标客群、消费场景和价格敏感度截然不同，强行共用一套供应链体系导致会员店商品与普通门店出现高度同质化甚至“同品不同价”的尴尬局面。
有消费者发现，同款牛奶在X会员店的售价反而高于盒马鲜生，而自有品牌“盒马MAX”的部分商品与盒马鲜生自有品牌产自同一厂家，这使得付费会员的专属价值感大打折扣。
其根本症结在于盒马未能像山姆等成熟会员店那样，通过深度参与研发、全球直采建立起强大的独家商品开发能力和供应链壁垒，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%且经过30年沉淀，导致其商品难以形成“人无我有”的差异化优势。
在转向硬折扣模式后，盒马面临的挑战从“差异化”转向了“极致性价比”，但其供应链的深度与效率仍面临考验。
盒马NB店后升级为“超盒算NB”，虽将自有品牌占比提升至60%以上，并通过直连工厂、裸价采购等方式压缩成本，例如将洗衣凝珠单价从1-1.5元/粒降至0.3元/粒，然而这种成本控制若缺乏强大的品质管控支撑，极易滑向“低价低质”的陷阱。
此外，盒马虽然引入阿里巴巴的通义大模型进行智能补货和需求预测，但其供应链的数字化能力能否精准支撑NB店“高品效、低损耗”的运营目标，尤其是在应对区域差异化选品和库存周转方面，仍需时间验证。
因此，盒马的供应链与商品力问题本质上是零售基本功的考验。若无法在供应链的深度、精度和效率上取得突破，即使战略转向下沉市场，也可能陷入与区域品牌及美团、京东等同行的低价混战，难以构筑可持续的护城河。
舍车保帅，下沉突围
盒马转向下沉市场的战略调整，是其在新零售探索过程中一次关键的战略校准，其动因可追溯至其高端业态如盒马X会员店所遭遇的重大挑战。
作为国产品牌首个仓储会员制商店，盒马X会员店曾被视为“第二增长曲线”，意图对标山姆、开市客，但其在不足五年内便从巅峰期的10家门店走向全面关闭。
新任CEO严筱磊上任后，果断采取了“舍车保帅”的策略，对业务线进行大刀阔斧的改革，决定集中资源聚焦于“盒马鲜生”和主打社区硬折扣的“盒马NB”两大核心业态，这意味着战略重心从中产消费转向了更广阔的下沉市场。
此次战略转向的具体打法清晰地体现在双业态的差异化布局上，盒马鲜生店继续承担品牌标杆功能，向二三线乃至四线城市渗透，2025财年计划新开近100家门店并进入超过50个新城市，如泰兴、宿州、镇江等。
这一聚焦策略已初见成效，阿里巴巴2025财年年报显示，盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正，线上GMV贡献超过60%，而下沉市场新店业绩的“狂飙”也印证了其初步可行性。
支撑其下沉扩张的核心在于对供应链效率的极致追求与生态协同的尝试，盒马利用其已建立的全国直采基地和盒马村等供应链基础，通过“天天低价”的硬折扣模式进行价值链重塑。
同时，通过接入淘宝闪购和88VIP体系，盒马获得了巨大的流量入口，旨在增强即时零售的供给能力和覆盖半径。
此外，独立运营的盒马在流量协同与高昂的下沉市场物流成本控制方面仍面临压力。
从更宏观的产业视角看，盒马的此次转型标志着中国新零售正从过去盲目追求风口和单一业态扩张，进入一个强调“生态整合”的新阶段，未来的竞争将更聚焦于供应链的数字化能力与生态协同的深度。
因此，盒马深入下沉市场并非简单的区域扩张，而是一场对其供应链效率、运营精度和成本控制能力的终极考验，其成败关键在于能否在“更值”而不仅是“更便宜”的竞争中，成功重塑一条兼顾品质、口碑与盈利能力的可持续增长路径。
未来的盒马能否突破重围，关键在于其能否回归零售本质，将战略的“聚焦”真正转化为供应链的深度、运营的精度和商品的锐度。
然而，在竞争日益激烈的零售市场中，这一转型能否成功，仍需市场检验。
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