深访16位家办负责人：家办远不止是「钱袋子」

随着全球各地越来越多的家族设立或重组其家办（以下简称为“家办”），可以清晰地看到：每一个家办都是在独特的家族动态、资产结构、价值观、传承愿景以及战略优先事项的共同作用下形成的。

鉴于家办的低调特性，外界很难获得真实洞见与第一手经验。近期，海外研究机构发布了《全球家办报告》，与16位家族负责人进行的深度访谈后，揭示了家办的九大特别职能。

嵌入式家办

一、家办作为“战略委员会”

当家族成员在家族企业中担任高层运营职务时，家办可以发挥战略委员会的作用。例如，由兄妹二人领导的家族企业集团的家办就发挥了这样的作用。

除了监督家族的投资组合，并作为商业合同和家族章程的保管机构外，他们的家办还扮演着指挥中心的角色：他们在这里讨论收购、投资和商业计划，并由来自运营业务内部的强大顾问委员会提供支持。

这对兄妹都是CEO，在某些情况下，他们还担任集团旗下多家公司的联席首席执行官。妹妹回忆道：“我们决定在运营业务内部正式组建我们的‘内部’家办，以帮助我们构建各种业务和投资活动，同时在父亲退休后，为家族处理各种复杂的行政、法律和财务事务。”

他们的父亲创立了家族企业——最初是一家塑料公司，后来发展成为一家业务遍及中欧和东欧的多元化商业集团。尽管他不再亲自参与公司事务，但兄弟姐妹们仍然非常重视父亲的战略眼光，并经常向他请教：

“这个想法是在父亲不再正式参与公司事务之后产生的，但我们仍然希望他能够参与决策，因为在过去的30年里，公司一直都是这样运作的。我们决定由我们三人共同决定与生产、人力资源、财务和管理相关的问题，以及资产的收购和分配。讨论战略并互相说服对方这是正确的解决方案，可以‘双重验证’决策的正确性，因为如果你能够说服另外两个人，成功的概率就会大大提高。”

兄妹及他们的父亲三人共同起草了一份章程，明确了家办的宗旨、范围和职责。该章程不具有法律约束力，但可作为共同做出重大决策的指导原则。例如，超过一定金额的交易必须经三位家族股东一致同意。

行政及合规型家办

一、家办作为“家族金库”

家办可以在大型家族股东群体中承担重要角色，既作为协调者，也作为其股份的托管机构。对于一个在工业革命时期创立、拥有超过700名家族成员的欧洲家族企业而言，就是一个典型案例。该公司已上市超过一个世纪。随着时间推移，监管股权持有的法律发生了重大变化，促使家族调整其治理方式。

家办负责人这样概述家族股权的历史：“家族传统上把所有股份都放在一个托管账户里。几十年来的主要任务，就是追踪家族中每个人拥有多少股份，因为直到1920年代之前，它们都集中在一个托管账户中。后来由于监管要求，这种做法不再可能，所以我们不得不将其拆分成多个独立账户。”

20世纪50年代，家族成立了家办，负责与股份集中管理。起初，家办由一位（非家族成员的）前公司秘书运营，后来出于合规原因，家办完全从公司结构中独立出来。

如今，家办仍作为一个金库——一个监督与管理资金的地方，但其使命已经扩大，涵盖发展家族成员的社会资本、金融资本与人力资本。家办由家族基金会提供资金，规划并运行一系列雄心勃勃的教育项目和家族活动。

投资型家族办公室

一、家办向家族供应“投资自助餐”

在某些国家，金融投资建议相关法律会严格限制家办为其客户提供服务的方式。一些北欧国家就是如此。为了在遵守监管要求的同时向家族成员提供具有吸引力的投资选择，家办会采取一种不同的方法：提供一系列预先筛选的投资机会，由各家族成员根据自己的偏好选择投资。这种做法避免了购买金融中介牌照（成本非常高）的必要，使家办得以维持精简架构。

一家北欧家办就很好地诠释了这种“投资自助餐”模式。其中一位股东解释说，他们的家办作为一个实体，并不进行投资。相反，它甄选出优秀的投资经理，以及业绩良好的私募股权基金和风险投资基金，并向家族成员推荐：

“家办提供一份与ESG和绩效目标一致的、预先筛选过的投资清单。之后，如果我在上一支私募基金中有资金回款，家办可能会建议我根据我们共同商定的策略进行投资，但最终决定权仍在我手中，只有我批准后投资才会执行。我知道很多家办是把资金集中起来统一投资，但我们不是这样。”他解释道“灵活性非常高，而且我们的费用比例远低于一般机构或银行能提供的水平。”

二、家办作为“投资平台”

汇集家族投资者的资产是家办存在的意义之一。为了从资产汇集中获取更多价值，一些家族将这种汇集理念扩展到整个家族企业。一家传承四代的欧洲家族企业就是如此，其治理结构横跨业务、所有权与家族三个维度。

他们的家办作为一个汇集平台，为所有相关实体——公司、基金会和家族股东提供服务，使他们能够基于来自三方的完整资本配置与承诺，获得费用减免与奖励。

在实践中，三个实体中的一个可能会牵头进行投资，但随后投资机会由所有三个实体共享。或者在某些情况下，其中一个实体可能会选择退出——例如，如果它当时没有能力进行私募股权投资。

这家成立于1988年的家办的一位股东解释说：“我们从资金池中获得了协同效应。在幕后，我们会根据投资金额分配业绩分成。基金经理知道他们将从公司获得X百万美元，从家族获得Y百万美元，从基金会获得Z百万美元，但作为个人投资者，您无需担心。我们以一个实体的身份进行谈判，我们的费用减免、业绩分成（carried interest）等所有项目，都是在这一基础上进行计算的。”

三、家办作为“投资仓库”

随着时间推移，富有企业家精神的家族常常会涉足不同产业。当他们进入新的领域时，会尝试不同类型的业务，也可能基于机会主义进行投资。最终，他们会拥有各种各样的资产——虽然有价值，但性质却很杂乱。

然而，会出现这样一个时点：将所有多元化资产都放在家族企业内部已不再合理。菲律宾一家家族企业上市时就遇到了这种情况。一位家族第三代股东回忆了公司上市前的准备过程：

“投资银行家们仔细审查了公司的资产，并指出：‘这些资产适合列入上市公司的账簿，而这些资产则不适合。’例如，需要排除的资产包括农业资产或私人持有的房地产。”

被排除的资产随后被转移至家族拥有的控股公司，此举成为设立家办的初始动力。通过作为一个“仓库”，家办在保持传承业务一致性的同时，将有价值的资产保留在家族内部。随后，家办开始对这些资产进行主动管理。例如，家族原本的农业资产被发展成了运营性业务。

创始人型家办

一、家办作为“生态系统构建者”

在世界金融中心或家办聚集区之外设立家办可能颇具挑战。新的地域往往缺乏有利的制度与框架条件，服务提供商与专家的人才池也通常较为有限。然而，这些地方也具备其独特优势。

报告采访了一位位于波兰的家办负责人，他看到了在一个服务不足的市场中运营所带来的机遇：

“在管理总资产7,000万欧元的情况下，我在波兰能获得比在瑞士等更成熟的家办生态系统中更好的接触机会。在那些地方，你面对的是三代或四代家族、庞大的财富规模，而要进入那个市场非常困难。在那些成熟市场中，要获得优质项目的机会也更加有限。而在中东欧地区，你可以以相对较小的认购额度成为基金的合伙人，而无需拥有十亿规模的资产。”

二、家办作为“过滤器”

在流动性事件发生后，财富所有者往往会从四面八方受到各种投资机会的轰炸。而一个专业化的家办能够为创始人及其家人屏蔽这些未经请求的邀约。一位受访者说明了他们位于西班牙的家办如何为创始人过滤掉纷杂且相互竞争的投资噪音：

“作为一位在本地市场乃至国际上都颇具知名度的财富所有者，尤其是在IPO之后，你可以想象有多少金融机构、基金经理和企业家蜂拥而至。他们中的许多人都想和我们谈谈。他们会说：我认识他，两年前见过，我想再联系一下。所以家办就像拿着一个球拍，把这些人挡在外面，因为家族已经明白他们不再处于那个阶段。他们需要被保护，不受这些噪音的干扰。”

他补充说，通过充当过滤器，在投资方面也甄别出了真正有价值的项目：“我们现在对所有提案都有一个清晰的过滤标准。我们为任何走进我们办公室的人设定了非常具体的条件，包括偿付能力、团队质量、规模、能否通过IT工具接入我们的系统，以及一些标准，例如不接受首期基金。我们不能在大量与我们架构不匹配的小项目上浪费时间。”

家族企业型家办

一、家办作为“所有者办公室”

所有者办公室的战略定位旨在为家族和股东提供更高的视角，让他们更好地了解公司现状，并成为家族的避风港。拥有成熟治理与所有权结构的跨代家族企业，可以从设立此类实体中受益。

一家成立于1901年、目前已有五代成员在企业中活跃的家族企业，创建了一个位于其所有权结构顶端的“所有者办公室”。“所有者办公室”为家族监督提供了高屋建瓴的平台。

其投资委员会主席（同时也是集团旗下大多数控股公司的董事长，并且是家族的第四代成员）进一步阐述了家族如何设计他们的“所有者办公室”：“我们有许多共同事项，因此希望把所有与所有者相关的问题集中在一个地方，使治理能够保持一致、清晰与连贯。”

二、家办作为“战争宝箱”

私营家族企业可以将家办用作“战争宝箱”——本质上，它是一笔预留资金，用于应对战略机遇、挑战或紧急情况。在当今商业环境中，“战争宝箱”可用于抵御恶意收购、度过经济低谷，或投资新业务。

一家历史悠久的家族企业的第三代CEO分享道：“因为我们是资源有限的私人公司，我认为家办基本上就是作为一个应急储备金库。如果我们有重大投资，而公司内部的资金不足，或者我们遇到真正的困难时，家办可以在那段时期提供资金。它可以成为我们在困难时期或经济危机中的安全网。”

三、家办作为“避风港”

当家办设立在环境有利的国家时，它可以成为抵御金融动荡的避风港。

正如一位家族历史横跨多个大洲的家办负责人所指出的：“我们是一家亚洲企业，但有欧洲根源。第二代是丹麦公民。随着他们的业务增长、财富增加，他们开始规划退休。他们的理念是：‘当我退休时，我要回丹麦。’为此，他们认为应该在瑞士和列支敦士登设立家办，以确保公司资产的大部分得到保护，而当他们回到丹麦时，就能实现轻资产运营。”

慈善型家办

一、家办作为“非营利/营利混合体”

为了最大限度地发挥社会和环境影响力，以慈善为重点的家办正越来越多地尝试不同的模式。报告采访的一位家办负责人决定将她的财富投入到改变世界粮食体系中：

“食品体系是导致气候变化的第二大原因，是健康问题的最大根源，也是造成不平等的重要因素。改变支离破碎的粮食体系是我们家办的主题。这促使我们成为再生农业、可持续水产养殖、低碳蛋白领域的专家，因此我们的直接投资就专注于这三个方向。”

她为家办创建了一个具有基金会地位的慈善部门，其非营利活动聚焦于支持突破性科学、提升公众意识，并激励人们回到与自然及食物更具共生关系的方式。她认为这种混合模式是最佳路径：“你需要各种不同类型的方法：影响力投资、早期投资、不同的资产类别——但慈善部分也必不可少。”

家族凝聚力型家办

一、家办作为“学习实验室”

当家族企业的继承人必须拯救一家陷入困境的企业时，家办可以发挥“学习实验室”的作用。

某南美家族企业（经营纸浆与纸制品行业）便是这样的案例。该家办董事会主席解释道：“当我接手公司时，我父亲的身体每况愈下。他买了一片种满松树的土地，但没有人管理，也没人考虑未来。那些树因为年老而倒下。这些木材质量也不高，所以我们必须想办法，思考能够怎么处理它。于是我们建立了一家锯木厂。后来，我们又买了更多土地，对其进行开发，而它现在已经成为另一项业务。资产就在那，你必须照料它。如果你完全不了解林业，那你就必须去学。”

她认为，家办最重要的角色之一，就是促进学习：“许多家办只是放钱的地方，并提供各种服务，但我们通过家办发展起来的业务价值不断增长。它们让第三代有机会加入其中，积累了丰富的知识。它就像一个学习实验室：‘我把这个交给你，但你必须让它成长并发展这项业务。’我认为这是我父亲留给我们的宝贵遗产。”

二、家办作为“保护伞”

跨越多代的家族企业，其股东之间往往会出现不断扩大的财富差距。一些家族分支较为富裕，另一些则不然。这可能导致家族失去对企业的控制权，因为经济条件较弱的成员为了维持生活水准，不得不出售其持股。

一些成员也可能依赖通过家办管理的股息来维持生计，从而导致股息政策方面的紧张关系：较富裕的股东通常更愿意将利润再投资于企业，而较贫穷的股东则倾向于要求分配利润。

在实行基于性别的继承法律的国家（例如遵循伊斯兰教法的国家），股东之间还可能出现其他类型的财富不平等：一些家族的女性后代可能因女儿无法像儿子一样继承公司股份而陷入弱势境地。

出于上述种种原因，一些有远见的家办会设立一个财务“保护伞”，以保护其受益人免受风险。他们的目标通常是为直系后代和/或股东提供基本收入，并确保他们能够获得医疗保健、教育以及财务安全保障。例如，一家中东家办设立了“未来世代基金”：

“我们设立了一个结构化投资工具，用于支持年轻成员。所有血缘后代均为平等受益人，这与家族企业（上市实体）按照伊斯兰教法规定的持股比例进行继承的方式不同。家族最初投入约900万美元设立该基金，目前其价值已翻倍。当基金规模达到5,000万美元时，家办将开始向年轻受益人分配股息。设定这一最低规模门槛，也能让基金拥有足够的成长空间，以达到正常运作所需的规模，并实施更多长期投资。”

虚拟或外包型家办

一、家办作为“简化者”

对一些家族而言，设立虚拟或外包家办可以帮助他们摆脱管理财富相关的繁琐事务和责任。

一位来自加拿大的家族企业第五代成员分享了他的观点：“关键在于：并非每个人都想运营家办。并非每个人都想处理繁琐的行政工作，或是研究税务结构、遗产规划，或是评估企业发展现状。我个人的体会是：这有时会让人不堪重负，责任重大。有些人只想过自己的生活，做自己想做的事。”

多代际家族办公室

一、家办作为“神经网络”

当家族企业发展到一定规模和复杂度时，它们需要更强大的系统来自我管理。对于一家在海运行业成立于150多年前的家族企业而言，转折点出现在其股东群体扩展至逾100名成员，且分布在多个家族分支之后。

家族意识到，他们需要找到一种方式，使股东之间的观点保持一致。他们同样认识到，家族与企业之间正出现日益扩大的距离，而这必须被弥合。随着时间推移，家办逐渐承担了这些职能，通过形成一个连接整个体系所有部分的“超级结构”。

家族设立家办的最初目的是“以统一的声音向公司发声，维护每位股东的利益及其在公司中的参与度”。随后，其目的扩展到促进家族团结、鼓励家族成员参与企业运营以及启动社会影响力项目。

为了实现这些多元目标，该家族在30年间建立了三家实体。第一家是控股公司，被视为家办的基石。第二家是家族协会，用于联结家族股东与非股东（所有年满18岁的家族成员及其配偶均被邀请加入）。第三家是致力于慈善事业的基金会。

该家族将这三个实体的总和视为他们的家办。每个实体都是独立的——它们拥有自己的行政、财务和法律结构、员工和董事会——但三者之间又高度关联，作为一个整体运作，为家族创造价值。就像神经网络一样，这三个实体协同运作。

这三家实体共同策划了各种项目与计划，用以教育家族成员，目标是培养负责任的股东，并提升家族成员对家族企业的认知与理解。

二、家办作为“新成员培训中心”

一些家办将学习置于其使命的核心。这可能包括金融素养、公司治理，以及在家族企业生产基地中的实习与实地参访等活动。对于那些希望下一代在企业治理、所有权治理和家族治理这三个关键领域表现卓越的企业家家族而言，为下一代提供教育项目和职业发展服务具有特别重要的意义。

然而，创造既有趣又与下一代相关、且他们愿意参加的项目并不容易。吸引下一代参与的一种方法是让他们作为一个群体共同学习。

来自北欧的一家家族企业通过其家办，为最年轻的成员组织了一个特别工作组，旨在培养下一代负责任的所有者。该小组成员年龄约在十几岁到二十岁出头之间，其功能类似于一个“入门俱乐部”，帮助其成为家族企业的管理者。

在六年的时间里，这个第五代工作小组每年大约召开六次会议。家办聘请了一位协调员来组织他们的讨论。该工作小组的主席描述了他们遵循的流程：

“我们开始思考成为一名所有者意味着什么，以及所有者应该具备哪些能力。一个优秀的所有者是什么样的？我们制定了一份评分卡。真正有价值的是围绕如何制定和构建评分卡的讨论。我们提出了一些我们认为对家族企业所有权至关重要的维度。”

该记分卡的主要目的是引导第五代家族成员的学习方向转向所有权治理，因为家族成员早在20年前就已不再担任家族企业的运营职务：“在我们看来，所有权与参与运营截然不同。我们影响和引导公司的主要方式是担任董事会成员，而不是处理日常事务。为此，我们决定思考如何成为一名称职且善于反思的董事会成员。”

她解释了加入第五代工作组的价值：“这相当于把个人发展游戏化了。我认为部分原因是，这是我们小组共同制定的模板，而且我们都认为这些任务很重要。第五代小组每年都会讨论来年想要完成的项目，这样就有了外部监督，也有助于时刻牢记这些目标。”

结论

家办不断演变的身份，反映了其背后家族的独特性格，以及对动态外部环境的回应。这些身份为家办的价值主张引入了新的维度——从务实的职能（如集中化的风险管理），到更具象征意义的角色（如守护家族传承与家族凝聚力）。通过认识和阐明这些新兴身份，家族可以更深入地了解其家办所提供的全部价值。

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本文来自微信公众号“家办新智点”（ID：foinsight），作者：Foinsight，36氪经授权发布。