刮骨疗伤：传统KA涅槃与重生

零售圈·2025年12月10日 12:50

商超行业变革，传统KA转型，探讨存量与增量机会。

前言：商超行业变革的背景与挑战

作为一名供应商和行业研究者，我和商超打了快30年的交道，受益于中国商超行业的黄金发展期，我曾服务的诸多品牌均顺势崛起，业绩亮眼。然而随着消费者购买行为的迭代升级，商业生态开始剧烈重构—— 仿佛一夜之间，我们曾引以为傲、支撑企业稳健前行的大商超（KA），整体陷入发展瓶颈。作为上游供应商的我们亦突陷迷茫困顿，整体性的困惑、集体性的应对无措，成了贴在商超与众多供应商群体的共同标签。

应《零售圈》宋九亮先生邀约，结合笔者近30年的商超交道、管中窥豹的行业观察，以及多年的“价值链共赢营销生态系统”研究，我想对传统KA的变革与生态价值重构谈一下自己的思考，以期为行业发展提供些许参考。

毋容置疑，中国商超行业正经历深刻的结构性变革。在宏观经济环境变化与消费者行为模式转变的双重驱动下，传统商超渠道正经历一场以“回归本质”为核心的自我革新。

传统商超的生存现状呈现出一种复杂而又充满挑战的图景。一方面，全国范围的关店潮持续上演，各大超市品牌纷纷精简门店数量以优化布局。2024年有统计显示，62家超市品牌关闭了3037家门店，传统大卖场的日子愈发艰难。

另一方面，一些曾经的巨头却在逆势增长：沃尔玛中国在2025财年实现净销售额1473亿元，同比增长3.6%，连续两个季度保持两位数增长。这背后的原因在于沃尔玛通过业态优化与全渠道发展，成为行业标杆，其大卖场升级改造后“质价比仍然是第一位”，精简SKU强化了供应链优势，以门店为中心的全渠道零售模式满足了多场景、多触点消费需求。

总体来看，商超行业正进入“调改、关停、卖卖卖”的洗牌阶段，传统商超必须寻找出路才能摆脱困境。

本文将从存量变革和增量机会两个维度，深入分析传统商超（大型KA卖场）的未来发展方向。重点探讨传统大卖场如何通过内部改造提升运营效率、降低成本，同时如何借助前置仓等新零售模式开拓新的增长空间。同时，我们将对标全球标杆山姆会员店，分析大商超在商品策略、会员体系和供应链上的差距与改进路径。聚焦供应商关系重构，一针见血的指出当前商超行业存在的供应商问题，并借鉴山姆等企业的经验，提出建立共赢共生的价值生态的具体措施，展望中国大商超在经历“刮骨疗伤”后的转型前景。

（万字长文，深度解析，耐心看完）

01 大商超的存量变革向精细化运营和降本增效转型

面对激烈的竞争和消费习惯的改变，大型商超正通过门店调改和组织变革来提升自身的精细化运营水平和盈利能力。一方面，不少超市品牌选择主动关店止损，以减少亏损门店对整体业绩的拖累。然而，简单的关店往往无法根治问题，一些超市陷入“关店-亏损扩大-再关店”的恶性循环。

以某超市为例，过去几年深陷经营泥潭，2021-2024年累计亏损近100亿元，被迫关闭近300家门店。然而，2024年该超市又宣布将在一年内再关闭200家门店，同时新增200家“胖东来模式”的调改店，试图以质量换规模。

这一“双管齐下”的策略带来了显著的短期阵痛：门店在调改过程中需要经历歇业装修、新设备投入、旧资产报废、重开业支出等必要环节，这些过程不仅产生了大量成本，也导致了营业收入的下降。而关闭亏损门店产生的租赁赔偿、人员赔偿、商品出清和资产报废等费用，更是直接拖累了公司整体业绩。公司解释称，营收下滑一方面源于零售行业竞争激烈，消费者习惯改变以及对购物体验和商品品质要求提高；另一方面则是公司主动进行门店优化调改，在对潜力门店进行关店改造的同时，淘汰关闭了部分尾部门店。

可见，门店大规模调改与关店止损的双重举措，使某超市陷入营收下滑与亏损扩大的循环，这家零售巨头正在摸索中继续寻找转型出路。

除了显而易见的业绩压力，该超市在转型过程中还面临着更多深层次风险。公司资产负债率显著高于行业平均水平，偿债压力不小。在高负债背景下，公司仍计划通过定增募集资金用于持续推进门店调改。这表明，大规模改造需要巨额投入，而短期内未必能立刻见效，公司需要在资金链和业绩之间取得平衡。

然而，关店止损并非万能药，不少商超品牌在调整门店数量后依然未能止跌回升。以XX福超市为例，其在中国市场的收缩策略也引发了一系列问题。XX福在2019年至2021年间关闭了30多家门店，退出了北京、天津等城市的部分市场，然而这一策略并未带来预期的改善，反而导致客流量持续下滑。2021年XX福超市中国全年销售同比下降，同店销售更是下滑约10%，经营亏损同比扩大。XX福中国管理层在2022年坦言，关闭门店并不能解决核心问题，反而因为失去门店客流而削弱了市场地位。这说明，简单关店容易造成“瘦死的骆驼比马大”，关键在于如何提升单店经营质量。

胖东来模式为传统商超提供了一个成功转型的样板。胖东来是河南许昌的一家区域性零售企业，以极致的服务和精细化管理著称，被视为中国零售业的一面旗帜。胖东来通过精简SKU、深耕生鲜、提升服务等手段，实现了远超行业平均的业绩。有数据显示，胖东来单店坪效达到9000元/㎡左右，远高于行业平均水平。同时，胖东来通过提升员工薪酬和福利、改善员工工作环境，将员工幸福感放在首位，从而提高了员工忠诚度和服务热情。这种“以人为本”的管理理念让胖东来在竞争中脱颖而出，也让不少传统商超看到了内部改革的重要性。永辉等企业已经尝试引入胖东来的管理经验，例如提高员工薪资、改善服务细节，希望通过提升软实力来增强竞争力。

在组织变革方面，永辉、华润等企业也在积极行动。永辉提出“三个聚焦、一个反对”的改革方针：聚焦核心供应商、聚焦核心大单品（未来目标孵化100个亿元级单品）以及坚持长期主义，反对随意更换供应商。这一方针表明永辉将从供应链源头重塑竞争力，集中资源打造核心商品，减少不必要的供应商更替带来的内耗。华润万家也针对商超创新和转型探索了3年，从单一的大卖场业务向万家CITY、万家MART、万家LIFE等新兴业态布局，坚持全渠道零售，以满足不同定位客群的需求。这些举措都体现出传统商超正在通过组织调整和流程优化，提升自身的运营效率和盈利能力。

总的来说，存量变革的关键在于“降本增效”：通过优化门店布局、精简SKU、改进供应链和提升人效，实现单店效益的提升。同时，传统商超需要更加注重顾客体验和商品品质，以应对消费者不断提高的要求。只有实现了精细化运营和降本增效，传统商超才能在关店潮中站稳脚跟，为未来的增长积蓄力量。

02 大商超的增量机会：前置仓与即时零售

除了深耕存量市场，大商超也在积极布局增量市场，特别是借助前置仓和即时零售模式开拓新的增长点。随着移动互联网的普及与即时配送网络的完善，消费者的购物行为日趋碎片化、高频化与个性化。他们更加倾向于通过手机下单，享受一小时内送达的服务。

新零售平台依托前置仓模式实现“最后一公里”的高效履约，极大提升了便利性。社区团购也在下沉市场广泛渗透，以低价策略吸引消费者，进一步分流了传统商超的客流。更为关键的是，新兴零售形态不仅改变了大家的购买路径，也在重塑商品流通的底层逻辑。传统商超依赖的是“中心化仓储＋多级分销”的长链条模式，层层加价，库存周转缓慢。而新势力如山姆会员店、盒马等，则普遍采用“直采＋自有品牌＋会员制”的运营模式，大幅压缩中间环节，提升供应链响应速度。

尤其是硬折扣业态的兴起，凭借极低的运营成本和高效的坪效管理实现了更高的净利率。相比之下，传统商超在高昂的人力、租金与物流成本挤压下，盈利能力持续下滑。

在此背景下，前置仓模式被视为大商超破局的重要手段之一。前置仓是指在城市中心或社区附近设置小型仓储中心，将库存下沉到消费者附近，从而实现“小时达”甚至“分钟达”的配送时效。通过前置仓，商超可以快速响应周边用户的即时需求，提供传统大卖场无法满足的便捷服务。一些超市品牌已经开始试水前置仓：

（1）2024年9月大润发CEO沈辉公开表示将加码布局前置仓，以覆盖大卖场覆盖不到的区域。

（2）2025年1月大润发位于上海闵行区泸闵路的前置仓约700平方米，SKU达8000个，商品来自门店，提升配送效率和用户体验，与小象超市模式相似。

（3）2025年5月永辉超市在重点布局前置仓业务，有接近公司人士透露部分前置仓点由原门店改造而成，运营上依托大超资源灵活组货，支持一日一配或多配。

（4）据长期关注前置仓业务的业内人士介绍，永辉的前置仓面积在600到800平方米，SKU数能够达到8000个，单仓投入约为150万到200万元。这样的投入在传统零售企业中是可以承受的，而一旦运营得当，前置仓有望为永辉等“收复失地”，在区域市场重新站稳脚跟。大润发同样看到了前置仓的潜力，将其纳入核心发展规划，试图以“线上即时配送+线下门店体验”的组合，补全数字化服务短板。可以预见，在不久的将来，大商超的门店将不再是孤立的线下场所，而是作为前置仓网络的中心节点存在，通过数字化手段将门店与周边消费者紧密连接起来。

在即时零售领域，大商超也积极融入平台生态。据腾讯智慧零售与腾讯营销洞察联合发布的报告，2025年商超消费呈现出“高频刚需、即时到家”的特征，消费者更加倾向于线上购买日常用品，以减少购物时间成本。这为商超开展线上业务提供了契机。

事实上，传统商超的“线下流量”正在通过数字化转型转化为线上流量和订单。例如，沃尔玛中国自2022年起推进“万店计划”，将全国5000多家门店升级为“云仓”，通过美团闪购等平台为周边用户提供1小时送达服务。这一举措使沃尔玛的电商销售额同比增长22%，首次实现季度盈利。同样，大润发也推出了“大润发优鲜”APP，实现线上下单、门店配送，在全国门店实现线上线下价格实时同步，提供20000+SKU选择，覆盖生鲜、日用品等高频需求，用户复购率提升至45%。尽管大润发的线上订单占比目前只有36.5%，不及山姆会员店的50%，但对于传统商超来说已属行业前列，显示出其在存量市场中挖掘增量空间的潜力。

当然，大商超进军前置仓和即时零售并非没有挑战。首先是成本和效率的平衡问题。前置仓需要增加仓储和配送投入，如何控制成本、提高配送效率是关键。如果前置仓的单仓投入高达数百万元，而订单密度不足，可能难以盈利。永辉管理层也坦言，前置仓业务考验订单密度，客单价如果高，对密度的要求可能会降低，需要从多个维度来看。因此，大商超在布局前置仓时，需要精准选址、合理规划SKU，并与第三方物流合作以降低配送成本。

其次是库存管理的挑战。前置仓要求对区域需求有精确的预测和快速响应，否则容易出现库存积压或断货。永辉已经针对到家业务的有货率问题，与供应商联合开发了决策树系统，通过分析影响因素、优化安全库存和流程，显著提升了有货率。

最后，数字化能力也是一大考验。大商超需要搭建完善的线上平台和配送网络，与互联网巨头竞争用户时间和粘性。这方面需要技术投入和人才储备，也是传统商超的短板所在。

尽管如此，前置仓和即时零售为大商超提供了全新的增长曲线。通过在城市社区铺设前置仓网络，大商超可以服务传统大卖场覆盖不到的消费群体，实现“小而精”的即时零售布局。同时，前置仓模式也有助于提升门店的线上线下一体化水平，实现“店仓一体”，即门店既是线下销售场所，又是线上订单的拣货中心。这种模式在传统商超中已经取得一些成功案例：例如华润万家在部分城市开设的“万家MART”社区店，面积缩小到2000㎡，生鲜占比提升到45%，接入京东到家后，线上订单一天能有500多单。又如德国Aldi在中国市场精简SKU到1200个，采用“爆款单品+低价”策略，单店日销超过30万元。这些案例说明，只要找准定位、精简运营，传统商超依然可以在即时零售时代找到自己的位置。

总之，增量机会在于拥抱数字化和即时零售，通过前置仓和线上平台开拓新的消费场景。对于大商超来说，这是在电商巨头和新兴业态夹缝中突围的重要举措。在实现这一转型的过程中，大商超需要注意成本控制和用户体验并重，既要保证配送效率，又要保持商品的价格优势和品质保证，从而在激烈的即时零售竞争中站稳脚跟。

03 绕不开的标杆：对标山姆，大商超如何重塑竞争力？

面对新兴业态的冲击，大商超需要重新审视自身的定位和模式，借鉴全球优秀零售企业的经验，实现竞争力的重塑。其中，山姆会员店无疑是一个绕不开的标杆。山姆会员店是沃尔玛旗下的仓储式会员制超市，以“精选商品、极致性价比、优质服务”著称，在中国市场取得了巨大成功。截至2024年底，山姆中国已积累约900万会员，落地53家门店。2025年山姆计划新开10家新店，全年销售额目标同比提升30%以上，增速远超行业平均。山姆的成功之道，值得国内大商超深入研究和学习。

1. 会员制与会员价值：山姆最核心的模式是付费会员制。会员年费筛选出高忠诚度的目标客户群，这些会员愿意为高品质商品支付年费，从而支撑了山姆的低价策略和盈利能力。山姆会员续费率高达90%，远高于行业平均水平。反观国内，大多数商超仍采用免费进场的模式，对会员价值的挖掘不足。大商超要对标山姆，首先需要树立会员意识，建立完善的会员体系和忠诚度计划。例如，可以推出年卡会员制，会员享受积分回馈、专属折扣和增值服务，从而提升用户粘性和终身价值。会员费收入不仅是直接利润来源，更是对会员权益和服务质量的一种承诺。山姆通过不断丰富会员权益（如免费停车、会员日折扣、配送服务等），让会员感受到加入的价值，从而愿意持续续费。国内商超可以借鉴这一思路，打造自己的会员品牌，让会员成为商超的铁杆粉丝。

2. 商品策略与选品逻辑：山姆的商品策略可以用“少而精”来概括。山姆精选约4000个SKU，是传统商超SKU数的10%左右。如此精简的SKU让山姆能够聚焦核心品类，打造极致性价比的爆款商品。例如，山姆独家引进的澳洲谷饲牛肉年销量超10万吨，且价格低于市场平均。再如山姆自有品牌Member’s Mark系列，占销售额的30%以上，以高品质和超低价格赢得消费者青睐。

相比之下，国内大商超的商品策略存在明显不足：商品种类繁多但同质化严重，包装食品中有70%都一样，自有品牌占比不到5%，而Costco的自有品牌占比高达30%，Aldi更是90%。这意味着大商超的货架上充斥着大量“大路货”，缺乏真正的差异化卖点。

要改变这一现状，大商超需要精简SKU、聚焦优势品类。具体而言，可以参考山姆的做法：对商品进行ABC分类管理，淘汰低动销、低毛利的SKU，只保留“少而精”的核心SKU。对于生鲜等高频品类，要加强自有品牌开发和直采比例，打造“爆品”和“独家商品”，以吸引会员。

例如，山姆通过引入独家代理或直采的模式，让消费者在山姆才能买到特定商品，从而提高忠诚度。大商超可以学习这一点，与供应商合作开发定制商品，或引进特色商品，形成差异化竞争力。此外，山姆非常注重选品的品质把控，从源头严控质量。这也是山姆能以低价赢得消费者信任的重要原因。国内商超应建立严格的品控体系，引入第三方检测和消费者反馈机制，确保上架商品品质稳定。

3. 供应链与成本控制：山姆的成功离不开其强大的供应链和成本控制能力。山姆通过全球采购和大规模集中采购，压低进货成本，同时通过精简SKU、提高库存周转来降低运营成本。其供应链的高效运转使其毛利率维持在极低水平（通常只有10%左右），但凭借高销量和会员费盈利。这一模式被称为“会员费驱动利润”，是山姆的核心竞争力。

国内大商超在供应链上往往依赖多级批发，中间环节层层加价，导致成本居高不下。要对标山姆，必须缩短供应链、提高直采比例。一方面，可以加强与供应商的战略合作，争取更优惠的采购价格和账期；另一方面，探索自有品牌战略，降低对KA供应商的依赖。目前国内一些商超已开始尝试自有品牌，但规模和影响力尚有限。

大商超可以借鉴山姆的经验，将自有品牌作为战略增长引擎。山姆自有品牌Member’s Mark通过“标准定义”在模糊地带建立品质基准，以及“效率重构”自建供应链重塑性价比。例如，山姆通过砍掉中间商，以更低的成本提供高品质商品；通过定制化生产，在不牺牲品质的前提下降低成本。这些举措都值得国内商超学习。此外，数字化供应链也是关键。山姆的智能仓储系统使库存周转天数控制在15天以内，较传统商超缩短50%以上。国内大商超应加强供应链数字化改造，运用大数据预测和库存优化技术，减少库存积压和损耗，提高供应链效率。

4. 门店体验与服务：山姆会员店的门店体验同样值得借鉴。山姆门店通常规模大、布局简洁，提供充足的免费停车位和试吃区，购物环境宽敞舒适。同时，山姆非常注重服务细节，员工训练有素，能够及时响应会员需求。例如，山姆提供免费的会员专属服务，如咖啡吧、烘焙房、汽车美容等，增加会员的停留时间和消费黏性。这些体验上的细节，使山姆不只是一家超市，更像一个生活方式中心。

国内大商超要对标山姆，需要在门店体验上做出改进。首先，优化门店环境，增加免费休息区、餐饮区等，营造舒适的购物氛围。其次，提升服务水平，培训员工以顾客为中心，提供主动服务和专业建议。再次，可以考虑增加会员专属福利，如会员日全场折扣、会员专属商品等，增强会员的归属感。此外，在数字化服务上，山姆的“极速达”等服务也是亮点，大商超可以借鉴山姆的线上线下融合经验，为会员提供更便捷的服务。

需要指出的是，山姆模式在中国的成功并非一蹴而就，而是经过了多年的本土化调整。山姆自1996年进入中国后曾经历过一段水土不服的时期，直到2016年进行全面改革，包括提高会员费至260元/年以筛选目标客群，聚焦新兴中产阶层，并加速门店扩张和线上发力。这些变革成功破解了会员店定位模糊的痛点，使山姆的市场接受度逐步提升。近年来，随着中产阶层对极致质价比的需求上升，山姆品牌势能飙升，成为消费者、供应商眼中的“流量密码”。山姆的成功说明，会员制+商品力模式在中国市场是可行的。但国内大商超在效仿山姆时，需要避免“东施效颦”。不少国内零售商在学习山姆时，只是照搬了会员收费、仓储货架、大包装等显性要素，叠加数字化和供应链改造，但最终未能成功替代山姆，表明缺乏对山姆深层逻辑的理解和执行力。因此，大商超对标山姆，不仅要学其表象，更要学其内在运营哲学。比如，山姆成功的灵魂内核在于“精选”，贯穿产品、品质、自有品牌、惊喜体验和生活态度。国内商超需要从这一内核出发，制定适合自身的战略。

总的来说，对标山姆，大商超需要在会员制、商品策略、供应链和服务体验四个方面全面升级。通过会员制筛选出高价值客户、通过精简SKU打造商品力、通过供应链优化降低成本、通过改善体验提高忠诚度，大商超有望重塑竞争力，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。当然，这一过程并非易事，需要长期投入和持续改进，但从山姆的成功来看，这是传统商超实现突围的一条可行路径。

04 打翻重来：生态重构，建立共荣共赢的供应链关系

变则生，不变则亡！这世界，没有例外！生态重构，建立价值链共荣共赢的新营销生态系统，这需要伟大的判断力和足够的信心、方法与勇气！

一、在探讨大商超自身变革的同时，我们也不能忽视其上游供应商关系的重塑。当前，中国商超行业存在一个突出的痛点，即供应商与零售商之间的矛盾和博弈。传统商超长期依赖KA供应商制，通过收取进场费、货架费等盈利，但这一模式在电商与新零售冲击下已显疲态。

二、KA模式下，供应商需承担高额渠道成本，导致商品在KA商超的售价高于其他渠道，如夫妻店、折扣店等，削弱了商超的价格竞争力。此外，供应商与零售商之间的博弈关系导致商品开发滞后、库存积压等问题，进一步加剧了永辉等传统商超的亏损困境。例如，永辉自2021年起连续四年亏损，累计金额近100亿元，而胖东来等区域零售标杆的崛起（目前，胖东来单店坪效达9000元/㎡左右，远超行业平均水平），让永辉意识到必须从供应链源头重塑竞争力。叶国富明确提出：“中国超市的唯一出路是胖东来模式，只有砍掉中间商，才能赚供应链的钱。”这一观点直指传统商超的症结所在。

三、当前商超行业的供应商问题可以归纳为以下几点：

（一）乱收费和压榨供应商：一些商超利用自身强势地位，向供应商收取名目繁多的费用，如进场费、条码费、节庆费、促销费等，使供应商不堪重负。供应商的利润被层层盘剥，导致商品在商超售价虚高，却无法真正让利给消费者。这种模式不仅损害了供应商利益，也削弱了商超自身的竞争力，因为消费者可以在其他渠道以更低价格买到同样商品。例如，有经销商透露，某洗发水品牌在商超的渠道成本占比高达42%，其中18%为各类陈列费用。这样的渠道成本结构，使得该品牌在商超的售价远高于在小店或电商平台的售价，消费者自然会选择更实惠的购买渠道。

（二）供应商与零售商之间的博弈：传统KA模式下，供应商与零售商往往是一种对立博弈关系。零售商为了追求高毛利，不断压价、延长账期，供应商为了生存则不得不妥协或寻找其他渠道。这种博弈导致供应商对商超渠道的积极性下降，一些品牌开始直接面向消费者直销或通过电商渠道销售，绕过传统商超。同时，零售商为了确保自己的利益，会频繁更换供应商或引入新品牌，以压低价格或获取新的费用。这种不稳定的关系不利于供应链的长期稳定。例如，某超市在发展过程中，供应商关系也曾出现问题。有供应商爆料称，某某超市曾要求其产品必须独家销售，否则停止供货，供应商被迫接受苛刻条件。又如，一些供应商反映某超市在结算时存在“压款、扣费用”等问题，资金周转受到影响。这些情况都反映出供应商与商超之间紧张的合作关系。

（三）商品开发与库存问题：在传统模式下，供应商往往缺乏对终端市场的了解，商品开发节奏慢于市场需求。而商超则为了自身利益，对新品上架持谨慎态度，导致新品进入商超周期长、渠道费用高，影响新品推广。

对此笔者深有感受却也无可奈何，笔者所在的企业撵饭记，聚焦高原地域特色产品（高原魔芋、高原贡菜、高原风干萝卜干等），行业独家公开承诺所有产品零添加所有生物与化学防腐剂，零添加所有防腐香精，然而在大型KA渠道，不仅要收取高额的渠道费用，谈判周期还长达几个月，让人疲惫不堪。而在许多商超销售的同类产品中，许多还是2-4种防腐剂或防腐香精，这显然和消费者的需求严重脱节。而同样的产品撵饭记在互联网上却迅速成为香饽饽，产品上线短短几个月的时间，这些产品就取得多家大型平台“类目前五”的好成绩！

由于信息不对称，商超与供应商在库存管理上难以协同，容易出现库存积压或缺货的情况。一些供应商反馈，他们与商超的库存数据对接不及时，导致滞销品不能及时下架，新品无法及时铺货。这些问题不仅影响了商品销售，也增加了双方的成本。

四、针对以上痛点，大商超必须进行供应商关系的生态重构，建立一种共荣共赢的供应链生态。这需要从理念、机制和制度等多个层面进行改革。

首先，理念转变：从博弈走向合作。传统商超与供应商应摒弃“零和博弈”思维，认识到双方的利益是捆绑在一起的。只有供应商赚钱，商超才能有长久的高质量商品供应。

沃尔玛的成功经验表明，与供应商建立紧密合作关系是降低成本、提升效率的关键。1990年代，沃尔玛与宝洁从敌对走向合作的案例成为MBA经典教材。通过建立Retail Link信息共享系统，供应商可实时监控商品销售与库存数据，实现自动补货。双方甚至共同研发产品、优化包装规格，使宝洁在沃尔玛的销售额3年内增长3倍，库存下降50%。这种“主动脉式”的供应链整合（品牌商深度参与生产计划），对比XX福等企业的“毛细血管式”（单纯采购关系），成为降本增效的核心差异点。因此，大商超应主动转变观念，与供应商成为战略合作伙伴，共同制定商品计划、营销方案，实现信息共享、风险共担、利益共享。

其次，制度改革：取消不合理收费，缩短账期。针对供应商反映强烈的进场费、条码费等问题，商超应痛下决心进行制度改革。政府层面也在引导行业规范，例如《零售商供应商公平交易管理办法》明确禁止向供应商收取进场费、条码费等不合理费用。商超应积极响应政策，取消不合理收费，回归“卖商品赚差价”的本质。这不仅可以减轻供应商负担，也能倒逼商超提升商品运营能力，而不是靠后台费用盈利。

此外，商超应缩短账期、按时结算，给予供应商良好的资金支持。供应商的资金周转直接影响其生产经营和创新投入，商超若能缩短账期、及时付款，将极大增强供应商对商超渠道的信心。永辉在2025年的供应商大会上就强调了“不拖、不卡、不刁难”的承诺，要求严格按合同账期与流程准时付款，保障供应商资金周转。这一举措直击供应商资金链“命门”，稳定的资金回流能让供应商更专注于产品研发、生产优化，进而反向促进永辉商品品质提升，实现供需双方良性互动。类似地，大商超都应建立供应商友好型制度，如提供透明的结算对账系统、开通财务专线快速响应供应商需求等，消除供应商的后顾之忧。

再次，建立共荣机制：联合开发与利益分享。大商超应与供应商共同投入资源，开发市场需要的商品，实现双赢。这可以通过联合开发新品、共同制定促销等方式实现。例如，沃尔玛与宝洁合作推出定制商品、制定联合促销方案，取得了双赢效果。大商超可以借鉴这一模式，与主要供应商建立联合创新实验室或项目组，提前洞察消费者需求，共同研发新产品。目前撵饭记也正与多家超市联合开发零生物与化学防腐剂或者零食品添加剂的高原风干萝卜干和贡菜类产品。同时，在利益分配上，商超应更加注重与供应商共享利润。传统模式下，商超利润高但供应商利润低甚至无利可图，这不利于长期合作。商超可以考虑共享增值收益，例如根据供应商销售增长给予奖励，或在供应商新品成功后给予一定比例的销售分成。这将激励供应商更积极地支持商超的商品战略，提高双方的积极性。

（四）数字化协同：提升供应链透明度。利用信息技术手段，建立供应商与商超之间的协同平台，实现信息实时共享和协同决策。这包括：供应商可以实时查看商超库存和销售数据，商超也可以看到供应商的生产和物流信息。这样双方能提前预测需求，优化生产和补货计划，减少牛鞭效应和库存浪费。例如，宝洁与沃尔玛建立的Retail Link系统就是数字化协同的典范，使双方供应链效率大幅提升。国内大商超也应推进数字化改造，搭建供应链协同平台，实现订单、库存、销售数据的无缝对接。这不仅能提高供应链透明度，也能提高效率，降低成本。

最后，强化品控与质量保障。供应商关系重构还应包含对质量的共同把控。商超应与供应商签订严格的质量协议，明确质量标准和责任，对不达标的商品坚决退换。同时，商超可以提供技术和资源支持，帮助供应商提升质量和生产效率。只有双方共同维护商品品质，才能赢得消费者信任，形成“商超-供应商-消费者”三方共赢的局面。正如永辉在公开信中强调的，要构建阳光供应链，杜绝腐败和潜规则，让供应商与商超在公平透明的环境下合作。这不仅是道德要求，更是商业可持续的基础。

值得一提的是，一些国际零售巨头已经在供应商关系上树立了良好的榜样。山姆会员店就是其中之一。山姆与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过规模采购和联合开发，实现双方共赢。

山姆会员店对供应商的选择非常严苛，主要选择与中高端品牌合作。但一旦合作，山姆会提供充足的销量和稳定的账期，让供应商有动力投入研发和生产。同时，山姆注重与供应商的共创价值，例如帮助供应商改进生产工艺、降低成本，从而在不降低品质的前提下降低价格，让消费者受益。这种供应商生态的良性循环，使山姆能以更低价格提供更好商品，也让供应商在山姆渠道取得成功。国内大商超可以学习山姆的做法，与核心供应商建立深度合作，甚至投资入股，共同打造供应链生态。

五、总之，供应商关系的重构是中国商超行业变革的重要一环。只有建立起共荣共赢的供应链生态，传统商超才能摆脱“压榨供应商”的不良形象，赢得供应商的支持和信任。这不仅有助于降低成本、提升商品品质，也将改善商超的外部环境，使其在行业洗牌中获得更稳定的上游支持。可以预见，在未来的竞争中，商超与供应商的合作将从对抗走向协同，共同为消费者创造价值，实现“商超+供应商”的命运共同体。

05不死的凤凰：刮骨疗伤，重塑商超新生态

中国商超行业正站在转型的十字路口。传统大卖场模式的局限日益凸显，电商和新零售的冲击如疾风骤雨般袭来。面对如此严峻的挑战，中国的大商超唯有“刮骨疗伤”，痛下决心进行全方位的变革，才能浴火重生，重新赢得市场和消费者的青睐。

在存量市场，大商超需要进行深度的内部改革。通过优化门店布局、精简SKU、提高人效，实现精细化运营和降本增效，是当前的当务之急。与此同时，传统商超必须重拾顾客导向，从服务细节入手，学习胖东来等优秀标杆的经验，打造极致的服务体验和商品品质。只有这样，才能在激烈的竞争中重新赢得消费者的心。

在增量市场，大商超应积极拥抱前置仓和即时零售等新模式，将门店变为前置仓网络的节点，提供“一小时达”等便捷服务，开拓新的消费场景。这不仅是生存所需，也是增长所需。通过数字化转型，大商超有望将线下流量转化为线上订单，为自身创造新的增长点。

对标山姆会员店等全球标杆，是大商超实现竞争力重塑的重要路径。通过学习山姆的会员制、商品策略、供应链管理和服务体验，传统商超可以找到自身的短板并加以改进。当然，在学习过程中要避免生搬硬套，而是要结合中国市场实际，打造具有本土特色的模式。

最后，也是最为关键的，是重构供应商关系。传统商超与供应商之间的矛盾必须通过制度改革和理念转变来化解。只有建立起共荣共赢的供应链生态，商超才能降低成本、提升商品力，供应商也能获得稳定的销售渠道，消费者则能以更实惠的价格买到更好的商品。这将是一个三赢的局面，也是商超行业可持续发展的基础。

总而言之，中国大商超正经历一场前所未有的刮骨疗伤。这场变革的过程或许漫长而痛苦，但它是行业走向新生的必由之路。通过这场改革，传统商超有望脱胎换骨，建立起以顾客为中心、以效率为导向、以共赢为原则的全新运营生态。

在这场转型中，商超企业需要展现出坚定的决心和勇气，直面自身的问题，勇于改革创新。正如一位业内人士所言：“未来只有两种零售能存活：极致低价或极致特色。”中国的大商超唯有在价格和特色上都做到极致，才能在未来的市场中站稳脚跟，重新赢得消费者的信赖和忠诚。让我们拭目以待，传统商超在经历这场深刻变革后，将以崭新的面貌重现辉煌，成为中国零售业的中流砥柱。