雀巢大中华区高管集体东南亚化
食品巨头雀巢又一次站在了聚光灯下。
12月1日，雀巢宣布自2026年1月1日起，正式合并大中华区市场内惠氏与雀巢婴儿两大独立的营养品业务，成立全新的“雀巢营养品”业务单元。而新业务的掌舵者，将是现任雀巢婴儿营养业务负责人谢国耀。
谢国耀是一位拥有新加坡背景、在东南亚市场成长起来的职业经理人。他的上位并非孤例。翻开雀巢大中华区的最新高管名册，一个清晰的趋势浮出水面。
除了像糖果、餐饮调味品这类具有强烈本土化和区域消费特征的业务外，雀巢在华最重要的三个增长引擎咖啡、营养品、宠物护理业务负责人，均已换上了带有鲜明东南亚履历标签的面孔。
从曾经倚重本土化人才，到如今核心阵地全面由“东南亚军团”接管，雀巢这家百年老店在中国市场的战略风向盘，似乎正悄然转向。
这不禁让人发问：雀巢大中华区，是要东南亚化了吗？而这背后，是简单的水土不服，还是深思熟虑后的战略转移？
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大象转身，从“两条腿”到“一拳头”
2025年，无疑是雀巢大中华区组织架构剧烈动荡的一年。
首先是宠物护理业务。2025年7月1日，在雀巢普瑞纳大中华区负责人岗位上工作多年的陈晓东正式卸任。接替他的是“亚太通”Francois Gergaud，他曾在宠物护理巨头玛氏担任亚太区总裁，在2017年加入雀巢普瑞纳后，常驻新加坡，负责亚大非区（亚洲、大洋洲、非洲）的专业渠道业务。
这意味着，他对包括东南亚在内的新兴市场有着深刻的理解和实战经验。
紧接着是咖啡业务。仅仅两个月后，9月1日，雀巢大中华区咖啡业务也迎来新主帅。原负责人姜海英的职位由Pamela Takai接替。
这个任命更具指向性，她此前担任雀巢菲律宾奶品健康与营养解决方案的负责人。菲律宾是东南亚典型的人口大国和快速增长的消费市场，其市场环境的复杂性与活力，对于培养能够在多变环境中作战的管理者至关重要。
压轴出场的是营养品业务，此次将雀巢在华的惠氏与雀巢婴儿两大王牌捏合成一个拳头，新部门的负责人谢国耀，同样是一位在东南亚及其他新兴市场摸爬滚打多年的老将。
公开资料显示，谢国耀是新加坡籍，拥有超过20年的快消品行业经验，曾在尼尔森、恒天然、利洁时等知名公司任职。他于2016年加入雀巢，最初在新加坡负责婴儿营养业务。2019年，他被调往中国大陆市场，并于2023年9月正式接任雀巢婴儿营养业务负责人 。
谢国耀的履历有两个鲜明标签，一个是营养品专家，一个是东南亚背景。在他执掌雀巢婴儿营养业务期间，该业务在充满挑战的市场环境中实现了高个位数增长，成为2024年雀巢大中华区增长的最大贡献者之一，这无疑为他赢得了总部的信任票。
咖啡、宠物护理、营养品，这三大业务是雀巢CEO马克施奈德在全球范围内钦点的增长引擎，也是雀巢在中国市场持续加码的重点领域 。如今，这三大引擎的“驾驶员”清一色地换成了具有东南亚背景或广阔亚洲市场视野的“外援”。
与此形成鲜明对比的是，那些与本土饮食文化、消费习惯深度绑定的业务板块，如徐福记（休食糖果）、太太乐（餐饮调味），其管理层依然由本土职业经理人主导。
这种“因地制宜”的人事布局，清晰地勾勒出雀巢在华战略的“两面性”：本土化的归本土，全球化的向东南亚看齐。
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增长焦虑浮现，雀巢“神话”褪色
要理解雀巢为何“向南看”，首先要看懂它在中国市场面临的“北境之寒”。
根据雀巢发布的2024年财报，大中华区全年销售额约为445亿元，虽然有机增长率保持在2.1%左右的正增长 但相较于以往的辉煌，这一增速显然无法让总部满意。
更重要的是，财报中明确指出了调味品和奶制品业务呈现负增长的窘境 。这意味着，雀巢在中国市场的增长，已经从过去的“普涨”转变为结构性的“分化增长” 。
这种分化，具体体现在几个核心品类的不同境遇上。
雀巢的婴儿营养业务是其创始之本。2012年，雀巢豪掷118.5亿美元，从辉瑞手中收购了惠氏营养品全球业务，这笔交易极大地增强了其在新兴市场，尤其是中国的实力。惠氏旗下的“启赋”等高端系列，一度是中国高端婴幼儿配方奶粉市场的代名词，为雀巢贡献了丰厚的利润。
然而，好景不长。随着国内新生儿出生率持续下降，婴幼儿配方奶粉市场的存量竞争进入白热化阶段。更致命的是，以飞鹤、伊利为代表的国产品牌，凭借着更适合中国宝宝体质的营销叙事、强大的渠道下沉能力和对新国标的快速响应，一步步蚕食着外资品牌的市场份额。
据弗若斯特沙利文统计，2024年飞鹤奶粉在婴幼儿配方奶粉市场连续六年中国销量第一，伊利紧随其后。尽管雀巢（包含惠氏）整体份额依然可观，但增长乏力，甚至面临下滑的压力。惠氏这一曾经的“现金牛”，逐渐显露疲态。
业绩压力之下，整合势在必行。
惠氏和雀巢婴儿营养品两大团队过去长期独立运营，导致资源分散、内耗严重，市场反应速度也慢于本土对手。此次合并，首要目的就是“降本增效”，通过统一管理、共享渠道和研发资源，形成合力，以更高效的组织架构应对激烈的市场竞争。
合并是“节流”之举，但雀巢更需要“开源”之策。而谢国耀的成功经验，或许正是雀巢管理层眼中那把开启新增长大门的钥匙。
谢国耀在接手雀巢自有品牌婴儿营养业务后，并未选择与惠氏一样在超高端市场与国产品牌硬碰硬。相反，他领导团队成功推出了嘉宝全球首个“配方米粉”系列，精准切入辅食细分赛道，并取得了巨大成功。
这种“避其锋芒，侧翼出击”的打法，体现了对市场机会的敏锐洞察和灵活的战术调整。这正是习惯了大兵团作战、有时显得“船大难掉头”的雀巢所急需的。
不仅仅是营养品业务，雀巢在中国市场的咖啡和宠物护理两大战略支柱，同样面临着相似的挑战和机遇。
雀巢咖啡是中国速溶咖啡市场的启蒙者和昔日霸主，然而从瑞幸、库迪掀起的9.9元价格战，到三顿半、永璞等新锐线上品牌的崛起，中国消费者的咖啡消费习惯发生了天翻地覆的变化。速溶咖啡不再是唯一选择，甚至被贴上了“不健康”、“品质低”的标签。
雀巢大中华区在第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势，其在中国市场的传统优势正被不断稀释。
雀巢并非没有应对，其推出的Nespresso胶囊咖啡和星巴克家享咖啡系列，都是为了迎合消费升级。但面对层出不穷的新玩法和本土品牌的快速迭代，雀巢的反应似乎总是慢了半拍。
宠物护理是雀巢集团在全球范围内的第二大业务板块，财报显示，公司2024年全球宠物护理业务销售额高达188.82亿瑞士法郎，而大中华区的宠物护理业务销售额仅为1.26亿瑞士法郎，与其全球地位极不相称。
在这个千亿级别的赛道上，不仅有玛氏这样的老对手，还有乖宝、中宠等上市的本土巨头，以及无数打着“天然粮”、“科学配方”旗号的新锐品牌，竞争同样激烈。
外资品牌在高端市场占据优势，但在中低端市场以及电商渠道的灵活性上，正面临本土品牌的强力挑战。根据欧睿数据，2023年玛氏和雀巢在中国宠物护理市场的占有率合计约为14%，远未形成绝对垄断。
营养品增长放缓、咖啡腹背受敌、宠物护理机遇与挑战并存，这便是雀巢中国的“新常态”。面对这种局面，雀巢总部显然认为，过往在中国市场的成功经验已经不足以应对未来的挑战。它需要引入新的思维、新的打法，而东南亚市场，恰好提供了一个理想的参照系和人才库。
总结来看，雀巢在中国的三大核心业务，要么是“中年危机”的守成者（咖啡），要么是“夕阳产业”的挣扎者（婴儿营养），要么是“朝阳产业”的追赶者（宠物护理）。
无一例外，它们都面临着市场增长放缓、竞争白热化、消费者快速迭代的共同挑战。过去的成功经验正在失灵，雀巢急需引入新的变量，而“东南亚经验”恰好成为了那把可能解锁新局面的钥匙。
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东南亚经验
能解救雀巢大中华区吗？
为什么雀巢重视的大中华区选择东南亚高管来掌舵？其中很重要的一个原因是东南亚市场与中国市场在某些方面具有高度的相似性。
过去，中国市场以其惊人的增速和庞大的体量，在全球消费品公司的版图中独树一帜。跨国公司习惯于将中国视为一个特殊的、需要独立策略的“超级市场”。随着中国经济进入新常态，市场增速放缓，消费分级趋势，中国市场正呈现出与其他亚洲新兴市场相似的特征。
以婴幼儿奶粉为例，市场已从高速增量转向存量竞争，类似泰国、马来西亚等早期东南亚市场遭遇的挑战，如本土品牌崛起、渠道碎片化、消费者追求性价比。
拥有在这些市场成功“战斗”经验的经理人，无疑掌握了一套行之有效的“打法”。
他们更擅长在复杂的渠道中进行精细化运营，更懂得如何在激烈的价格战中保持品牌价值，也更熟悉如何通过快速的产品创新和灵活的市场营销来抓住年轻一代消费者。
而雀巢中国当前核心挑战在于应对数字化渠道迭代，传统商超影响力下降，抖音、快手、小红书等平台成为增长主战场。复杂的地理环境和多样的文化，促使东南亚在直播带货、兴趣电商、私域流量运营等方面与日俱新，东南亚市场的创新玩法甚至领先于部分欧美市场。
同时，东南亚“成本敏感型”市场特质培养了经理人极致的成本控制与效率优化能力。雀巢全球推行的降本增效策略在中国落地，整合惠氏与雀巢营养品业务正是优化资源配置的举措，由谢国耀主导以提升新业务盈利能力，要求在各环节“拧毛巾”挤出利润。
值得注意的是，这一战略转型由雀巢大中华区CEO马凯思主导。其深耕亚洲市场经验使他精准识别东南亚人才优势，可以更顺畅将全球总部策略与区域实践无缝衔接，打破过往沟通壁垒与执行偏差，确保战略落地效率。
从这个角度看，雀巢中国的这一系列人事变动，并非简单的“换帅”，而是一次深刻的组织变革和战略“对焦”。
它标志着雀巢对中国市场未来发展阶段的重新判断：中国市场正从一个“特殊”的增长极，回归为一个更具普遍性的、可以借鉴其他亚洲新兴市场经验的“超级”新兴市场。
这场变革的结果尚待时间检验，但一个更加审慎、更加务实、也更加“国际化”的雀巢中国，正在向我们招手。
本文来自微信公众号“新识研究所”，作者：范文斐，编辑：彭怡君，36氪经授权发布。
