AI时代，只会听指挥的人最先被淘汰：如何用大模型填补你的“能力级差”？
神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。
编者按：决定职业上限的并非智商，而是“能动性”。当大多数人习惯等待指令时，顶级人才通过“直接行动”重塑环境。本文拆解了利用AI提升这一核心能力的实操路径。文章来自编译。
当别人想得太多陷入拖延时，如何“直接行动”的务实案例——包含如何利用 AI 的技巧
多年来，我逐渐意识到，有一种特质对个人在职场中的影响力起着超乎寻常的决定作用，它既不是天资与智商，也并非所谓的“社交手腕”。
这个特质最好用例子来说明。假设一位经理管理着一个只有两名成员的小团队：Hannah 和 Lance。有一个新项目，经理让 Lance 负责。他答应了。几天后，经理检查进度，问 Lance 进展如何。他却说：“我在等更明确指示。我不太清楚从哪里开始。我该做什么？应该把谁拉进来？我们能一起梳理一下范围吗？”
经理同意了，于是他们花了一个小时制定了一份概要的项目计划。
一周后，当 Lance 汇报项目更新时，经理本希望能听到一些实质性进展。结果对方却带来了一堆问题。他对项目的某个部分不熟悉，问是否可以转交给别人处理。他描述了三种不同的方法，问经理更倾向于哪一种。他还在想项目时间表能不能推迟，因为他在等一位关键利益相关者的回复。
项目就这么进行着。似乎唯一的进展，都只发生在经理和 Lance 一起开会讨论的时候。
倍感挫败的经理把下一个项目分配给了 Hannah。他已经做好迎接同样痛苦过程的心理准备了；毕竟，Hannah 的经验比 Lance 还要少。但他震惊地发现，情况截然相反。
第 3 天：Hannah 发来消息说，她已经组建了一个工作组，发现了一个正在并行运作的类似项目，并且正在与相关团队合作，以避免重复劳动。
第 7 天：她简要汇报了他们决定如何推进，并表示除非有异议，否则他们将按计划继续。
再下一周：经理收到了另一位团队负责人的激动留言。Hannah 没有撰写冗长的文档，也没有召开无休止的会议来争论该做什么，而是迅速搞出了一个原型，让大家能对实实在在的东西做出反馈。他们在问，以后这能不能成为默认的工作模式。
项目结束后，其他团队开始找这位经理，询问能不能把 Hannah 也借调给他们。经理真希望团队里不止一个 Hannah；但既然无法克隆她，他至少把她列入了晋升名单，以防她离职。
发生了什么？是 Hannah 比 Lance 更聪明吗？是她工作时间更长吗？未必。主要的区别在于 Hannah 有“能动性”（Agency）。
初识“能动性（agency）”
如果你能上网，你现在可能已经听说过“能动性”这个概念了。但万一你没听说过，我们简要讨论一下它是什么。坊间有很多定义，但我是这样理解的：
（高）能动性是这样的一种信念，即相信你可以通过自己的行动来塑造环境并实现目标，而不是等待理想条件的出现——并且具备将这种信念贯彻到底的能力。
通俗地说：你认为你能把事做成，然后你找到办法把事做成。
这有点像硅谷版的“显化法则”（manifestation）；但不是等待宇宙让事情顺你的意，你是直接自己动手去实现它。
实际工作中的能动性大概是什么样的呢？
在上面的例子里，能动性低的 Lance 其实什么都没做。他把关键决策外包出去，对处理新颖或具有挑战性的话题感到不适，并把自己视为环境的受害者。
另一方面，高能动性的 Hannah 只是把事情搞定。她不容易气馁，不害怕做决定，并且挽起袖子去做她需要做的事——不管那是不是“她分内的工作”。
如何在工作中培养能动性
每位经理都希望团队里有更多高能动性的人，而每个想要在职业生涯中产生影响并获得晋升的人，都应该努力提升自己的能动性。
但当我第一次了解到这个概念时，我想：“听起来不错；但怎么培养这种特质呢？你总不能一觉醒来就决定拥有更多的能动性吧？”
我现在仍然认为这是对的；仅仅决定改变你处理问题的整个方式并没有多大用处。但随着时间的推移，我意识到能动性就像肌肉：越练就越容易获得。
一旦你拿下了最初的几个“胜利”，你就会意识到，你实际上可以改变那些你原以为无法控制的事情，并且可以在无需等待他人分配或许可的情况下解决问题。
到了某个阶段，能动性就会潜移默化，你的行动速度会比其他人快一个数量级。
但通常情况下，万事开头难：
如何发现展现能动性的机会？有时候，我们甚至没意识到自己处于低能动性的心态中，所以很难跳出来。
高能动性在实际行动中具体的例子是什么？如果不知道它长什么样，就很难模仿。
这篇文章旨在解决这些问题。首先，我们将简要介绍三种有助于提升能动性的思维转变。然后，我们将梳理工作中人们容易陷入“低能动性”心态的典型场景，并讨论可以采取的替代做法。
提升能动性的三个核心原则
在进入下一节的具体案例之前，这里有一些我在培养更多能动性方面觉得很有帮助的通用思维转变：
1. 专注于你能控制的，而不是找借口
当我们感到受困时，通常确实有些客观存在的路障，或者不利的环境让我们陷入困境。
想要放弃或抱怨事情不公平是可以理解的。也许有人曾告诉你事情会比实际情况更容易；或者，其他人做着类似的事情，却不必应对同样的挑战。
但我们永远有两个选择：利用困难的环境作为借口放弃，不做计划中的事；或者专注于我们能做的事情，让计划得以实现。
如果没有能动性强的朋友山姆，弗罗多永远到不了末日火山。
你会惊讶地发现，一旦你不再思考情况是否公平，或者是谁的错导致你陷入困境，你就能找到很多种前进的方法。
《清醒：如何用价值观创造价值》（Conscious Business）一书的作者 Fred Kofman 对此阐述得很好（我强烈推荐阅读全书）：
你不需要对自己的处境负责；但在处境面前，你是有能力做出回应的。—— Fred Kofman，《清醒：如何用价值观创造价值》
2. 除非被证明不行，否则假设你能做任何事
大多数人的默认设置是假设自己做不到某事，直到他们弄清楚怎么做为止。逻辑上的后果是，很多事情他们甚至连试都不会去试，因为乍一看，这些事情似乎令人生畏，超出了他们（目前的）能力范围。而且他们从不花时间仔细审视一下，看看这是否属实。
这是最常见、也是最严重的一种自我设限。
只需将这种假设彻底反转，就能极大地改善你的生活和职业生涯。对我帮助很大的一点是，我意识到大多数成功人士并非依靠天赋或智商才走到今天；他们之所以成功，是因为他们假设自己可以改变周围的一切，移除路上的每一个障碍——然后他们就去做了，即使一开始他们根本不知道该怎么做。
一个巨大的秘密是，在相当高比例的时间里，你可以让世界按照你的意志改变——大多数人甚至不曾尝试，只是接受事物的现状。……那些说‘我会一直做下去直到成功，无论挑战是什么我都会解决它’并且言出必行的人，最终都成功了。几乎总是如此。—— 山姆·奥特曼，《如何获得成功》
在这种情况下，试着不要过度思考会有所帮助。反正你也无法提前搞清楚所有事情，而且每当你识别出一个潜在问题，你的信念就会减弱一分，让你坚持到底的可能性变小。
“不思考的人有福了，因为不想就不会察觉自己会失败”—— 孔子，约公元前507年（伪名言）
与此相关的是：小心不要过早询问太多人的意见，或者至少不要把他们的意见当成事实。人们倾向于认为任何尚未完成的事情都是不可能完成的，他们会想出一万个理由来解释你为什么会失败。
3. 不要等别人告诉你做什么或给你许可
另一种极其常见的逃避行动的方式是将责任外包给别人。比方说：
你看到一个你认为应该修复的问题，但修复它需要付出很多努力。所以你想“那不是我的问题”，因为没人叫你去修。
或者，你把一个关键项目搁置，仅仅因为 12 个利益相关者中有一个还没明确签字批准。
如果你等待别人决定前进的道路，或给你明确的许可，往往就是在给项目的时间表增加数周的延误；有时候，甚至是在彻底扼杀这个项目。
这并非因为想法不好，而是因为大多数组织的决策效率极低。如果你想把事情做成，最好的办法往往是将参与人数控制在绝对最低限度，先把事情做了，然后再让其他人接受这个结果。
当然，你能不能这样操作很大程度上取决于企业文化。在某些组织里，“先斩后奏”可能会给你带来麻烦，而且你绝对不应该违背经理的直接指导。
但即便在那些充斥着繁文缛节的文化里，你也有办法为自己解锁；类似于上面讨论的思维转变，在这里你也可以打破默认的东西。
与其等到所有人都明确签字，不如设定一个反馈截止日期；过了那个期限，就默认大家一致同意，你就可以继续推进。只要你提前明确沟通这一点，并给人们足够的时间表达顾虑，这通常能在让利益相关者感觉自己的声音被听到了与保持合理推进速度之间取得良好的平衡。
如何在工作中保持“能动性强”的具体方法
好了，让我们具体一点。在本节里，我们将涵盖多个领域中高能动性行为的具体案例：
职业发展
选择和构建工作
处理阻碍
管理项目与利益相关者
除了你可以用“老派方式”做的事情外，我还将讨论如何在合理的情况下利用 AI。让我们开始吧！
1. 在职业发展中展现能动性
那些感觉职业停滞的人常见的抱怨是：经理不提拔他们，或者得不到任何反馈，或者没有机会承担更多责任。
在几乎所有情况下，这意味着没人能动提供这些东西，而不是他们去争取了却被拒绝。
虽然经理确实应该能动做其中一些事，但仅仅干等着这些发生，表现出的是一种非常低能动性的心态。
没有人比你更关心你的职业生涯；如果你没有从经理那里得到你需要的，你就得能动出击去改变现状。
是的，就是你
这意味着：
你的经理不给你反馈？
提前一周预约一个 30 分钟的反馈会议，并发给经理几点你想讨论的内容作为预告。很多经理会忘记定期提供反馈，但当被直接问到时，几乎没人会拒绝提供。
你没有得到成长机会？
搞清楚你想要什么，并与你的经理分享明确的目标。然后，与他们合作寻找朝那个方向发展的方法（例如参与特定的项目）。
最坏的情况是，他们告诉你还没有准备好迎接你心目中的那种机会；如果发生这种情况，就追问具体的反馈，并制定一个改进计划。目标是：要么获得你想要的机会，要么清楚地知道需要在哪里改进才能被考虑。
你的经理没有提拔你？
自己掌控这个过程。弄清楚晋升需要什么条件，与经理合作识别差距，了解流程和截止日期，并制定计划。一路收集你已准备好晋升的证据，不要指望经理独自为你整理晋升材料。
仅仅把工作做好并希望被注意到是不够的。
🤖 如何利用 AI：
与经理开启对话是重要的第一步。但如果你指望他们来制定一个结构化的计划，你很可能会失望。
相反，把你公司用来衡量你这个职位各级别表现的职级阶梯或量表，连同你在过去几个评估周期收到的反馈，一起交给 AI。然后，让 AI：1）强调你当前级别和下一级期望之间的关键差异，2）总结你主要的改进领域。
提示词示例：
请查阅附件中 [你的角色，如：产品经理] 的职级阶梯，以及我在过去几次绩效评估周期中收到的反馈。
我目前是 [X] 级，想要晋升到 [Y] 级。
请输出以下内容：
- 一份关于从我当前级别晋升到下一级所需条件的执行摘要
- 针对职业量表的每个维度，详细对比下一级的期望与我当前级别的期望
- 总结我收到的反馈，并说明这些反馈如何对应我当前级别和下一级的角色期望
- 关于我应重点关注哪些方面以达到“晋升就绪”状态的建议，包括我可以如何展示这些能力的具体实操想法。请聚焦于一两个关键主题，而不是列出一长串战术性的流水账。
你想要一个不存在的角色？
发明然后推销它。
未必总能成功，但如果成功了，你就有机会撰写自己的职位描述，并且你将是第一个（可能也是唯一的）申请人。
2. 工作方式展现出能动性
多年来，我管理过许多不同的团队；其中一些是我“继承”过来的，另一些则是我从零开始建立的。
虽然我共事过的每家公司、每个团队和每个人都是独特的，但在所有这些经历都有一个一致的目标：提升能动性。
从经理的角度来看，个人贡献者（IC）本质上可分为三个“层次”：
Level 1：你叫我做什么我就做什么
Level 2：我弄清楚需要做什么，但我会先请求许可
Level 3：我弄清楚需要做什么，并且直接去做（除非你叫我别做）
大多数人在职业生涯早期都从 Level 1 开始。这很正常；由于缺乏经验，通常缺乏自行判断和解决问题的自信。
但迈向 Level 3 应该是任何（有野心的）IC 和他们的经理共同的明确目标。达到这个层级的结果是双赢：
💼 对于经理来说，这可释放他们的带宽，让他们能花更多时间确保团队在做正确的事、拥有足够的资源、与其他团队协作顺畅等。
🛠️ 对于 IC 来说，这意味着拥有创造性解决问题的自由，而不是感到被事无巨细地管理（micromanaged），只能执行命令。而且你被 AI 取代的可能性也会大大降低：AI 已经可以很好地执行带有详细指令的简单任务，但（目前）还无法承接一个高层目标并独立推进。
不幸的是，这种转变很难。经理越是放手，IC 需要克服的模糊性就越多。成为一名高能动性的 IC 意味着：1）相信你能搞定，2）不懈地努力去实现它。
以下是一些可以帮助你朝正确方向发展的行为转变：
让你的方案获得批准，而不是问该做什么
如果你非经理吩咐不做任何工作，那你本质上是在要求被微观管理。
询问经理该做什么也只是好了一点点；你主动发出了你空闲并想开始工作的信号，但你并没有主动去弄清楚需要完成什么。你仍然在要求你的经理承担所有的重活。
相反，告诉你的经理你打算做什么，并给他们提供输入意见的机会。理想情况下，你在等待回复的同时已经开始执行了（取决于你的经理有多忙，回复可能永远不会来）。
这样，你就移除了作为瓶颈的经理，同时仍给了他们发表意见的机会。
🤖 如何利用 AI：
为了能真正顺畅地运用这种方法，你得确保给经理提供足够的信息，这样才能在大多数情况下，他们只会回复类似“听起来不错”的话，而不是向你抛出一连串的问题。
实现这一点的最简单方法是让 AI 审查你的方案，并预测经理可能会有的问题或顾虑。然后，你可以在信息中主动解决这些问题。
提示词示例：
<goal> 我准备给经理发一份关于目前手头项目的进展汇报。请审阅下方的 1) 项目背景信息以及 2) 我的信息草稿，并标出他们可能会提出的疑问或顾虑（以便我能主动提前应对）。 </goal>
<context> - [在此处补充项目背景，或附上相关文档（如项目计划、会议纪要等）] - [在此处粘贴发给经理的信息草稿，或以文档形式上传] </context>
<output> 除了列出经理针对汇报可能提出的问题或顾虑外，请同时提供一份修改后的建议草稿（如果在发送前需要我补充更多您暂不掌握的背景或信息，请在草稿相应位置插入占位符）。 </output>
注：如果 AI 了解你的经理是谁以及他们的思维方式，效果会特别好。你可以通过创建一个 Project（例如在 ChatGPT 或 Claude 中），上传你过去从经理那里收到的问题和反馈，然后使用这个 Project 来运行上面的提示词。
想办法让事情行得通，而不是找理由说它行不通
很多人，尤其是大公司的人，喜欢指出某件事行不通的理由，而不是试图搞清楚如何让它行得通。
我认为人们这样做是因为：
他们认为指出每一个风险、缺陷和挑战会让自己看起来很聪明；
这有助于他们明哲保身。
把事情做成意味着你必须表明立场并克服障碍。如果事情没按计划进行，大多数人更愿意成为那个说“我早就告诉过你了”的人，而不是那个将个人声誉押在失败尝试上的人。
不过，这种风险最小化的策略只能让你走到这一步。在高绩效组织中，最终评判你的标准不是你犯了多少错误，而是你实现了多大的影响力。因此，虽然总是唱反调可能会给你带来短期的工作安全感，但从长远来看，它会严重限制你的职业发展轨迹。
当面对新任务时，默认假设它是可以完成的，并假装你必须完成它；你会怎么让它行得通？持续练习这种心态是脱颖而出的最简单方法之一。
加分项：主动识别问题和机会
做到上述几点已经是一个坚实的开始了。但你可以更进一步：与其等待别人把项目或问题交给你，不如留心并主动发现机会，以解锁额外增长或提高效率。
你的职位越高，大家就越期望你“拥有”一块业务领域，并帮助决定哪些工作值得做。即便这还不是你正式职位描述的一部分，练习这样做也是展示你已准备好承担更多责任的好方法。
🤖 如何利用 AI：
我不建议将识别机会的过程外包给 AI，因为它没掌握足够的业务背景来做好这件事。
不过，一旦你发现了看似有前景的东西，你可以利用 AI 来评估机会的大小，并将其推销给你的经理。
只需附上一份包含你识别出的机会的笔记文档，并添加一些关于你公司的背景信息， AI 就能提供定制化的评估框架。
<goal> 我梳理出了一份涵盖全公司的业务机会清单。我希望对它们的潜在影响力进行量化评估，从而确定优先级的排序。你的任务是帮我针对每一个机会点，搭建一套结构化的评估框架。 </goal>
<context> [在此处补充关于贵司、团队等的背景信息] </context>
<output> 你输出的框架应当明确指出该工作流能直接影响的具体指标，并建立其与顶层核心指标（如日活跃用户数 DAU、营收等）之间的关联；这些核心指标将作为我们对比不同项目最终业务影响力的依据。请提供具体的计算公式，并列出需要代入的数据项；此外，考虑到我可能无法从内部系统获取所有数据，请同时提供同类公司的行业基准数据以作参考。 </output>
3. 在处理阻碍时展现能动性
低能动性心态的一个典型症状是，一旦有东西阻碍了进度，他们就会抓住这个“借口”停止工作。进度不在他们手中；在他们能继续前进之前，需要别人来为他们消除阻碍。
《辛普森一家》——我们什么都没试过，但我们已经没辙了。
在大多数情况下，他们要么指望经理，要么指望其他团队来解决。
说明一下，这是遇到摩擦时非常自然的反应，我自己也经历过很多次。但这些时刻正是练习能动性的绝佳机会，学会自我解锁（unblock yourself）将带来巨大的回报。你的行动速度会快得多，而且你的经理会因为你没有每次一出事就把麻烦丢回给他们而喜欢你。
经理们讨厌这个简单的小把戏
提高你对“阻碍”的定义门槛
很多人认为只要不能按计划推进项目就是被阻碍了。但这只是并发症，不是阻碍。达到预期结果通常有多种途径，仅仅因为你的第一次尝试没成功，并不意味着你别无选择。
只有当你耗尽了所有可用的选项后，你才是真正被阻碍了，才需要别人的帮助。这就引出了下一点：
减少对其他团队的依赖
很多时候，当我的团队成员告诉我他们被阻碍时，通常是这种说法：“我们在等那个团队做某事，在他们做完之前我们无法推进。”
这看起来像个完美的借口：你没法前进，但这并不完全是你的错。可是，并非所有对他人的依赖都是你只能接受的不可改变的事实。
比方说，我在 Uber 时，负责日常市场可靠性的运营团队经常觉得产品团队碍事。
如果实时定价算法不考虑天气信号，你要如何避免恶劣天气下的可靠性下降？产品部门应该尽快修复这个问题！
我们的工具不允许我们针对特定餐厅提供激励？在产品部门开发出这个功能之前，我想我们对麦当劳的可靠性无能为力！
然而，最优秀的运营经理并没有摊手认输并责怪产品部门。相反，他们实施了一些凑合的权宜之计；比方说，为了解决上述痛点，他们构建了：
一个半自动化的流程，拉取近期天气预报数据，生成激励建议，并向外卖员发送通讯。
一个 Python 脚本，创建餐厅级别的地理围栏，这样 Uber 基于地理围栏的激励系统就可以被创造性地用来促进特定餐厅的业务。
请注意，这不是工程师做的；这些人来自非技术背景，为了自我解锁而学习了基础的 SQL 和 Python。
这种高能动性的方法有两个好处：除了为业务解锁外，它还激励了产品部门更快行动。那些凑合的概念验证（Proof of Concept）表明存在真实的商业案例，而这些权宜之计的不稳定性使得产品部门非常有动力用更稳健的方案来替代它们。
有时候你必须先造出个糟糕的东西，才能让别人去造个出色的东西来。
🤖 如何利用 AI：
当年在 Uber 遇到这些挑战时，AI 远没有今天这么发达。也就是我们必须手动构建这些东西。
现在有了 AI，容易程度就提升了一个数量级。你不用学习 Python，只需让大语言模型（LLM）编写一个简单的工具即可。只要你只是将其用于内部流程，代码是否达到生产级标准就没那么重要了。
预测阻碍和瓶颈
不被阻碍的最好方法是提前预测瓶颈。
大多数人只关注自己负责的项目部分，把其他一切都视为“不是我的问题”。不幸的是，如果你不主动管理依赖关系，别人负责的部分往往会在某个时候变成你的问题。
你可能依赖其他团队的输入？那你需要梳理出那些输入是什么，并就对方将交付的具体内容（以及截止日期）达成一致。
你的工作需要被另一个团队审查、处理或接收？联系他们并对齐细节，这样你就可以把这些纳入你的计划中。
不要轻信别人会处理好这些事情；你会发现往往根本没人主动去管。
4. 用行动展现能动性
光说不练假把式。
他们是对的；你可以直接做（我验证过了！）。可是，有很多人似乎认为他们的工作只是召集会议、发送邮件和谈论事情，但却从未真正做过任何事。
以下是如何通过逆势而行来脱颖而出：
落笔成文 / 具象化
有时，工作感觉就像在玩一个游戏，叫“一个议题光开会不得出结论可以撑多少轮？”。
在我看来，这种情况容易发生的一个关键原因是：复杂的话题很难靠想解决。有人提出了新的考量，另一个人重提你以为已经决定的点，讨论就这样不停地兜圈子。
防止这种情况最简单的方法（但未被充分利用）就是直接把想法写下来。这里有几件你可以做的具体事情：
如果这是一个复杂的决策且涉及多个团队，考虑写下明确的角色和责任。
提出一个问题树或决策框架，将问题结构化和简化。或者，提出一个具体的建议供大家反馈。无论哪种方式，在具体的东西上进行迭代都要容易得多。
记录每一个做出的决定，无论大小。这样，你就不会一直重新讨论相同的话题。
🤖 如何利用 AI：
有了 AI，制作模型（mock-ups）所花费的时间往往比写一份描述你想法的文档还要少。
而且因为它们给了人们一些实实在在的东西去反馈，所以效率高得多。当五个人阅读同一份提案时，他们会根据自己的先验知识和期望来填补空白，从而想象出五种略有不同的东西。有了模型（或原型），你就消除了这种歧义。
我建议从静态（或轻度交互）的模型开始。ChatGPT 和 Claude 都是不错的选择：
如果你想要快速获得高质量结果，选 ChatGPT。
如果你计划进行大量迭代，选 Claude（因为 Artifact 系统让这变得非常方便）。
通常，这种类型的模型足以让利益相关者达成共识。如果你想把东西充实成一个正经的原型，你可以转用专门的“氛围编码”（vibe coding）/原型设计工具。我个人喜欢 Vercel V0；你可以很快得到一个相当漂亮且稳健的东西，并一键部署分享给他人。
如果没有明确的负责人（而你需要把事情搞定），那就自己做
在我之前的一份工作中，我们面试用的“回家作业”已经沿用了好几年。它过时了，在网上泄露了，大家都同意应该更新。
但好几个月过去了，什么都没发生。大家只是……在等。等什么？天知道；也许是等别人带头，或者是等领导层自上而下的指导。
最终，我空出了一个下午，做了一套新的练习题。实际上并没有花很长时间；难的部分是克服惯性和那种“这不是我的工作”的感觉。更重要的是，我很确定这比那种每个团队都要对练习题长什么样发表意见的“官方”改版要高效得多。
注意：当然，你应该只选择性地对自己非常在乎的事情这样做。否则，你很快就会成为组织里面每一个“没人愿接手”的任务的接盘侠。
小任务直接干，而不是把它们委派出去
我在脑海里保留了一个“耻辱堂”，记录了我这些年来见过的最离谱的委派事项。
从“能不能有人把这个 Slack 频道改个名？”到“能不能把 Tom 加到会议邀请里？”或者“能不能把幻灯片标题从 [X] 改成 [Y]？”。
所有这些任务有什么共同点？写出这个请求所花的时间比直接做这件事还要长。无论你是项目经理、总监还是副总裁：委派这种任务唯一能成就的，就是增加你公司文化中（负面的）官僚气息。
顺便说一句：如果你确实要委派，请将请求发给特定的人。“我们能不能……”或“有没有人能……”是触发“责任分散效应”的必杀技；没人会觉得这是自己的责任，事情也就做不成。
结语
能动性是可以习得的。
有些人可能天生就比别人多一点能动性，但这并不意味着你不能随着时间的推移锻炼出这块肌肉。重要的第一步是识别出你何时表现出缺乏能动性；然后，你可以练习构思（并执行）处理该情况的高能动性方法。
如果你勤奋地坚持一段时间，它就会成为你的第二天性；你的职业生涯也将走上一条截然不同的轨迹。
译者：boxi。
