从沉迷麻将中顿悟，他凭什么成为日本零售“折扣王”？

从东京杉并区60㎡的“小偷市场”，到年销售额超2兆日元(约合人民币931.2亿元)、全球布局779家门店的零售帝国，唐吉诃德的崛起，始于创始人安田隆夫五年麻将生涯的顿悟。

1973年，名校毕业的安田隆夫经历短暂职场挫折后，陷入“昼夜麻将”的蛰伏期，却在牌桌上悟出“随机应变、敢于取舍、洞察需求、准备迎运、放眼长局”等五大商业原则，更捕捉到日本深夜消费的市场空白。

1978年，他以800万日元(约合人民币37.02万元)起家，用“低价寻宝”模式打破行业价格垄断，后以“唐吉诃德”为品牌名，延续“对抗死板零售”的内核。

凭借迷宫动线、夸张POP、洗脑BGM等娱乐化运营，唐吉诃德将“折扣”转化为沉浸式购物体验，更通过People Brand会员体系、“好/微妙”评价机制强化用户粘性。面对火灾、电商冲击、疫情三次危机，其以“长局思维”调整策略，实现连续35年营收增长。如今，除本地夜间经济与旅游免税双引擎外，还试点无人店、布局食品强化卖场，开拓未来。

2024年，75岁的安田隆夫虽身患重病，仍以《運》一书传递“主动造运”的经营哲学。这场从麻将桌到零售帝国的传奇，不仅重塑了日本零售业生态，还构建了一个自我强化的商业飞轮，为中国零售业超越单纯价格战，转向体验式、内容化增长提供了极具借鉴意义的范本。

01 麻将桌上的五个顿悟

1973年，24岁的安田隆夫从庆应义塾大学法学部毕业。名校学历，看似前途无量，但现实是：他进了一家小型房地产公司，10个月后，公司倒闭。

然后，他开始了长达五年的“赋闲在家”生活——每天打麻将。从早打到晚，从春天打到冬天。一晃眼，五年过去了。父母急得不行，觉得这孩子彻底废了。但安田隆夫自己没有慌。因为在那五年的麻将生涯里，他悟出了一套商业哲学。

他后来说：“我人生中最重要的老师，其实是麻将桌”。安田隆夫从麻将中学到了什么？他总结为五个原则：

随机应变

麻将没有固定打法，每一局都不同。市场也是如此——永远在变，不要固守计划，要因应当下。这成为他后来“不设格式化门店”与“混乱式陈列”的灵感来源。

敢于取舍

麻将里，手上不可能每张牌都留，你得学会弃牌。成功不是什么都抓，而是敢放手。当别人追求整齐与秩序时，他敢于放弃“美观”，选择“乱中有序”的唐吉诃德风格。

洞察对手

麻将最重要的不是自己摸什么牌，而是看对手打什么。安田看懂了：当所有零售商都晚上关门，24小时营业就是破口。

准备迎运

麻将中“好牌”不是每局都有，但你必须时时准备。他说：“运不是等待，而是准备加胆识。”他提前布局供应链与仓储，当市场波动时，能快速进货、低价抛售。

放眼长局

麻将不是一把定胜负，而是一整晚的总战绩。短期亏损不可怕，只要能养成客流与体验，就能长期胜出。这个思维支撑他在唐吉诃德早期“不赚钱也要开店”的策略。

更重要的是，安田在麻将桌上观察到一个商机：大家都是晚上打麻将，但打完想买东西吃，却发现所有店都关门了。

那时候的日本，商店晚上8点就打烊。深夜想买东西？没门。安田心想：这不就是机会吗？

02 从“小偷市场”到唐吉诃德

1978年，29岁的安田隆夫拿着800万日元(约合人民币37.02万元)，在东京杉并区开了一家只有60㎡的小店。

店名很特别：“泥棒市场”——小偷市场。这个名字的用意是：让顾客像“聪明的小偷”那样，用最少的钱“偷走”最多的价值。

在当时的日本，这个概念很颠覆。因为那个年代讲究“价格统一”，所有商店卖的东西价格都差不多，不能随便打折。但安田偏不信这个邪——他到处收尾货、库存品，用超低价卖出去，而且店开到深夜。

一开始，大家都觉得这店又乱又便宜，肯定开不久。他父母也这么想，觉得最多撑一年。

但意外的是，这家店活下来了。

为什么？因为安田发现了一个秘密：便宜只是入口，好奇才是抓手。

他把商品堆得密密麻麻，让顾客像寻宝一样在店里逛。你永远不知道下一个转角会发现什么——可能是10日元(约合人民币0.46元)的小玩具，也可能是名牌手表。这种“混乱中的惊喜”，让人上瘾。

1989年，安田在东京府中市开设了第一家正式以“唐吉诃德(Don Quijote)”命名的店。

为什么改名？一方面，“小偷市场”这个名字争议太大；另一方面，他需要一个更有故事感的品牌。

他想到了西班牙小说《堂吉诃德》——那个跟风车作战的疯骑士。安田觉得自己就像堂吉诃德，要跟“高价格、死板零售”斗争到底。

而且，“唐吉诃德”在日语里发音是“Don Kihōte”，听起来又像“狡猾小偷”的意思。绕了一圈，还是“偷”的概念。

这层俏皮的隐喻，与唐吉诃德一贯的“寻宝感”不谋而合：低价是入口，猎奇是抓手，刺激是记忆点。

03 把“折扣”做成一场娱乐

唐吉诃德的成功，不是因为它最便宜，而是因为它把“便宜感”做成了一门学问。

迷宫式动线：让顾客多逛30%

走进唐吉诃德，第一感觉肯定是：这也太乱了吧！货架堆到天花板，通道窄得只能一个人过，到处都是拐角。你想找个东西，得绕好几圈。

但这不是真的乱，而是 刻意设计的复杂 。顾客为了找到目标商品被 “ 迫 ” 多走几圈，在途中不断遇到 “ 意料之外 ” 的陈列与价格卡，冲动购买自然发生 。 

“混乱即秩序”的陈列法，本质是对“停留—发现—转化”的行为工程学优化。

夸张POP：视觉锤与价格感知

粗黑马克笔、大红大黄底色、漫画式插画和夸张语气——这些手写海报构成了唐吉诃德的视觉锤。

“震惊！这个价格是认真的吗？！”“不买就亏了！”

它不是简单告诉你“便宜”，而是制造“惊安”(驚安)的体感：在视觉、文案与对比中不断暗示“抢到便宜”，让心理价位层层下沉。

洗脑神曲与夜经济

1996年诞生的《Miracle Shopping》几乎成了唐吉诃德的DNA级BGM。只要你进店，这首歌就会在脑子里循环三天。

深夜灯火通明的门店，与夜行性企鹅吉祥物Donpen相互呼应，把“夜间购物”做成了城市文化。

为什么是企鹅？因为企鹅是夜行动物，象征着唐吉诃德的深夜营业基因。

People Brand：大家的品牌

唐吉诃德把PB(Private Brand)重新定义为People Brand——大家的品牌，什么意思？

1)便宜是起点，但必须有“让人想拿起”的惊喜新闻；

2)不只说优点，连缺点也“直说”，欢迎顾客“挑毛病”促进迭代；

3)以品牌符号“ド”(“震撼级惊喜”之意)统一识别与心智。

这套“共创—共评—共改”的PB方法论，既提升毛利，也强化了品牌的开放透明。

majica与“微妙”的语言体系

会员系统“majica”取自日语“マジか!?”(真的假的!?)的谐音，结尾“ca”又可联想到Card——一词多义，精准传达“意外惊喜”的调性。

更妙的是，在唐吉诃德的APP商品评价里，不是“五星好评”或“最好—最差”的线性刻度，而是“好！/微妙？”两个选项。

因为日本人经常不好意思直接写出差评，而“微妙”这个字，在日文里，代表着一种委婉的口气，像是你如果问，你觉得这东西如何，对方回答说：该怎么说呢？这件事就是~~嗯……也不能说好或者是不好，就是，嗯~~就是~~很微妙~~！！

这种轻松而真实的反馈方式，让人更愿意留言，也利于快速做商品的方向判断。

把人放在中心

唐吉诃德的口号是“人を大切に”(珍视每一个人)——既指顾客也指员工。

他们强调多样性与个性：发色、国籍、年龄、经历都能成为店铺个性的一部分。“你的个性，就是店铺的个性。”

这种开放的人才观，为门店的“在地化创造力”与“商品编辑力”提供了弹性空间，让每家店既能保持品牌内核，又有独特吸引力。

04 三次危机与破局

唐吉诃德的成长并非一帆风顺。从火灾危机到电商冲击，再到疫情影响，它凭借精准应对，实现连续35年营收增长。

2004-2005年：火灾危机后的信任重建

2004年底到2005年，唐吉诃德系列门店短期内发生多起火灾。媒体质疑其“压缩陈列”造成消防隐患，股价应声大跌，外界预测其扩张计划将终止。

安田隆夫亲自出面致歉，迅速引入更高防火标准，升级安全设施，并公开整改进度。这场危机不仅没有击垮唐吉诃德，反而通过透明化应对，强化了品牌责任感。

2010年代：电商冲击下的体验突围

亚马逊、日本乐天等电商兴起，零售业面临“实体衰退”危机。低价商品网上购买更方便，24小时营业模式又严重依赖人力，但日本劳动力短缺问题加剧。

唐吉诃德的应对策略是：进一步强化“体验式购物”差异化，营造“寻宝氛围”——这是电商无法取代的。同时大量引进外国劳工、兼职人员，维持营业模式，并发展海外市场分散风险。

2020年：疫情下的客群切换

受到疫情影响，日本观光客不断减少，尤其是外国旅客不再“爆买”，部分旅游区门店销售额大跌。

唐吉诃德迅速调整：强化本地客层经营，聚焦食品、日用品等生活必需品销售。海外分店逐步恢复运营，带动新成长。

三次危机的应对，始终贯穿安田隆夫的“长局思维”——短期输赢无关紧要，活下去并抓住新机会，才是零售的核心。

05 唐吉诃德现在与未来

今天的唐吉诃德控股集团PPIH(泛太平洋国际控股)，已经成长为日本零售业的标杆。2025年6月财报显示，其年度总销售额约2兆2468亿日元(约合人民币1039.57亿元)；全球门店数达到779家，其中日本市场655家，海外市场124家，年到店人次约6.8亿。

唐吉诃德免税销售额达到1742亿日元(约合人民币80.6亿元)，同比增长48.6%，创历史高。免税销售额占总销售的比重约7.8%，部分门店(如大阪道顿堀)免税占比达到70%。

本地夜间需求+旅游经济，构成其近年增长的双引擎。面向未来，唐吉诃德正布局两大新业态：

1、无人值守小店试点：在大学校园开设450个SKU左右的无人、无现金小店，测试“更近场景、更轻成本”的零售形态，探索校园、社区等细分市场。

2、2026年起启动“食品强化型卖场”：由集团旗下UNY主导业态转换，食品占比提升至60%、非食品约25%，目标至2035年开出200-300家，以“社区日常×折扣编辑力”开拓新增长面。

06一个可复制的策略飞轮

唐吉诃德的成功并非偶然，而是一套可自我强化的“零售飞轮”，具体可拆解为五大环节：

1、引流环节：通过游客口碑、社媒“打卡”、24小时营业、标志性BGM与门店视觉，持续获取流量；

2、体验放大：用迷宫动线、高密度陈列、夸张POP，放大“寻宝式”购物体验，延长顾客停留时间；

3、转化环节：以People Brand承接“惊安”预期，高毛利PB商品保障利润；

4、复购与扩散：majica会员绑定用户，“好/微妙”评价体系推动商品迭代，Donpen吉祥物、BGM等IP化内容强化品牌记忆；

5、新场景拓展：通过无人店、食品强化卖场、海外多语言门店，实现场景复制与成本优化。

当飞轮转动，唐吉诃德便从“有趣的便宜店”，升级为“体验—内容—商品”一体化的零售平台。

07 安田隆夫的商业哲思

2024年，75岁的安田隆夫公开两大消息：罹患末期肺癌，以及出版自传《運》(运)，将毕生商业智慧公之于众。

书中的四句箴言，道破唐吉诃德的成功本质：

“我最讨厌‘听天由命’这句话。真正该做的，是自己掌握运气，开拓人生。”

“运气好的人，就是能把运气用尽、驾驭好的人；而所谓运气不好的人，不是没有运，而是没能完全用好它。”

“不冒险，才是最大的风险。”

“麻将教会我的，不是怎么赢，而是怎么活下去。”

如今，安田隆夫正推动企业向新一代管理者交接，但唐吉诃德的“寻宝式零售”故事，仍在继续。

08 对中国零售的启发

唐吉诃德的模式，为中国零售业提供了多维度参考，核心在于将“经营要素系统化”，提升零售的可玩性、可讲述性与可复利性。

1、从“卖货”到“逛店”：重构购物场景。迷宫动线与高密度陈列延长顾客停留时间，放大“偶遇式消费”，这一逻辑可应用于社区店、潮玩店等场景，提升冲动消费率。

2、SKU策略：广度+异质性。从10日元(约合人民币0.46元)小物到高价手表的跨度，满足消费者“猎奇心理”。中国零售商可通过“高频刚需+低频惊喜”的SKU组合，平衡客流与利润。

3、PB商品：做“让人惊呼”的差异化。拒绝“70分通用品”，聚焦“惊喜感”与“用户参与”，公开优缺点加速迭代，这比单纯做“低价白牌”更具竞争力。

4、零售娱乐化：打造可传播的内容。主题曲、吉祥物、夜间场景等元素，可转化为直播、短视频内容，让门店成为“社交货币”，适配中国当下的社媒传播环境。

5、双客群驱动：游客+本地客。围绕跨境游客提供多语言服务、免税政策、真空包装等，同时满足本地即时需求，平衡淡旺季客流。

6、价格感知工程：比价格战更可持续。通过POP海报、对比价、故事化陈列制造“便宜感”，而非单纯降价。这种“心理定价”策略，能有效避免同质化竞争。

7、品牌IP化：统一语言体系Donpen企鹅、“ド”符号、majica会员等，让品牌形成统一语境。中国零售商可通过IP化运营，强化用户记忆，降低获客成本。

写在最后

折扣是入口，体验才是终点。唐吉诃德的成功，并不是把价格打到最低，而是把“便宜感”做成了一门学问。它的2兆日元(约合人民币931.2亿元)传奇，从未依赖“低价”这张单牌。

它用迷宫动线与夸张POP制造“惊安”体验，用People Brand构建用户共创体系，用IP化内容赋予品牌故事感，用新业态布局未来增长。

从60㎡的“小偷市场”到全球779家门店，从五年麻将生涯到一生零售传奇，安田隆夫证明：零售的核心不是卖便宜货，而是让消费者“愿意多逛、多买、多分享”。

正如麻将桌上的智慧——你无法控制每局拿到什么牌，但能学会在任何牌局里，打出属于自己的胜局。

本文来自微信公众号“联商网”，作者：联商网编辑部，36氪经授权发布。