宗馥莉从“大女主”到侵占国资失败离场，娃哈哈将走向何方？

10月10日，第一财经等媒体已证实宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法人代表、董事及董事长等相关职务并已通过集团股东会和董事会的相关程序。

问题是，宗馥莉走了，娃哈哈还剩下什么？

一、宗馥莉从“大女主”到“任性继承人”，再到决裂离场

此次的离职，已是她自2024年接班以来的第二次辞职。但与去年7月那次“以退为进”的辞退不同，此次宗馥莉的离开显得尤为决绝且低调。

也是这一次，公众的反应出现了“大反转”：从过去的苛责到如今的惋惜，从“公主作秀”到“大女主拯救品牌”再到“侵吞国有资产”，短短几年间，风评走了一个大回环。

1. 基层做起，梦的开始

2004年，宗馥莉身为娃哈哈创始人宗庆后的嫡长女，在毕业回国后直接加入娃哈哈，并从基层生产管理做起。

2007年，宗馥莉迎来了第一个里程碑，宗庆后支持她收购娃哈哈旗下的宏胜饮料集团，并亲任总裁（这里的“宏胜饮料”，请记住，后续非常关键）。并在往后的几年内，宗馥莉将其发展为全产业链布局的综合性饮料集团。可以说这段经验对她未来的野心打下了非常殷实的“自信基础”。

图片来源：公开资料收集

2018年，宗馥莉回到娃哈哈集团担任品牌公关部部长，推动品牌年轻化转型。她大胆试水营养快线彩妆、AD钙奶雪糕等跨界创新尝试，并与B站、英雄联盟职业联赛等平台合作，试图让老品牌焕发新生机。

2021年12月，宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

2024年8月，在宗庆后病逝后的第六个月，她正式接任董事长职务，娃哈哈进入“宗馥莉时代”，并带动娃哈哈2024年营收暴涨40%至728亿元。

然而近年，国民企业二代继承议题始终是舆论热议焦点，且普遍笼罩着“看衰”情绪。宗庆后一手缔造的娃哈哈，想要坐稳一把手的位置不是那么简单的。

2. 第一次离职：精心策划的巩固权利

在2月宗庆后病逝后，宗馥莉仅接掌娃哈哈142天，她在7月15日突然以“内部意见不合”、“管理阻力太大”为由宣布离职。

消息一出，舆论瞬间分裂，有人骂她“承压能力弱”、“娇气”，有人赞她“敢直面矛盾、敢言”。

但仅仅一周后，7月22日，她复职了，这次是各方协商的结果。

从现在来回头看，宗馥莉的这次离职，绝非冲动之举，反倒是更像是一场精心策划的权利博弈。

据当时流传的《致娃哈哈集团全体员工的函》，辞职的直接原因是部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，导致她无法继续履行管理职责。

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具体来说，宗馥莉当时试图进行一系列“大刀阔斧的效率改革”，从调整内部组织架构、重构经销商体系，到首次引入“竞标制”选拔机制，一系列动作直接导致部分老经销商被淘汰。

明面上，这次离职风波直接的导火索是管理理念的冲突。但 从结果上看，名义上的“改革”实际上就是对杜建英等元老派的打压。

这种权力博弈的逻辑，和古代“一朝天子一朝臣”的皇权巩固路径还有点相似。核心始终是对“权利”的掌控，而非单纯的制度优化或人情考量。

这里我们再梳理一下娃哈哈系关联企业群的关系。其核心组成部分可分为：集团本体（杭州娃哈哈集团有限公司）、核心产业运营板块（宏振系）、宗馥莉的独立平台（宏胜系）、关联方板块（荣泰/三捷系）及由外部上市企业组成的上游供应链合作企业。

其中，三捷系是由杜建英持股99.8%并担任法人，也是最主要的打压对象。其旗下掌控着以“荣泰公司”为股东的 沈阳、南京等 多家娃哈哈分公司。

与此同时，宗庆后的弟弟宗泽后在遗产与控制权争议中，公开且坚定地站队杜建英及其子女，与宗馥莉形成直接对抗。

而这场风波的最终结果，是娃哈哈内部的“大换血”！

原董事会4位董事、3名监事集体退出，宗馥莉直接将宏胜系心腹纳入管理层，

同时推动员工与经销商的合同转签至其控制的宏胜饮料体系。

通过这一系列操作，她实则完成了对核心经营层与渠道资源的掌控，为后续推进改革扫清了部分障碍。

3. 第二次离职：转移国资的失败离场

第一次离职一周后，随后在2024年7月22日，娃哈哈集团发布声明称：“为确保公司平稳健康发展，经各股东友好协商，宗馥莉决定继续履行相关管理职责”。

宗馥莉正式接任娃哈哈集团董事长、法定代表人等职。

但复职后的一年间，她推进的“效率改革”逐渐显露出对传统企业根基的冲击。对娃哈哈这类依赖“老体系、老关系”的国民品牌而言，任何触及既得利益的大刀阔斧调整，都注定伴随强烈反弹，而后续一系列事件，更将这种矛盾推向极致。

首先爆发的是“商标转移事件”，这也是国资态度从“观望”转向“强硬”的转折点。

图片来源：公开资料收集

在此之前，我们先明确娃哈哈的股权架构：

杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（国资）持股46%，为第一大股东；

宗馥莉继承宗庆后的29.4%股权；

基层工会联合委员会持股24.6%。

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根据规定，归集团所有的“娃哈哈”商标的使用与处置必须获得全体股东一致同意。

但2025年2月，宗馥莉曾试以仅1亿元对价将387件“娃哈哈”商标转移至她持股51%的杭州娃哈哈食品有限公司。

这一操作因涉嫌“低价转移资产、造成国有资产流失”被紧急叫停。

此后，国资不再被动等待，而是启动对宗馥莉宏胜系的全面清算：直指其长期无偿占用娃哈哈商标、产能与渠道资源，甚至截留经销利润，并同步开展关联交易审计。

而宏胜系的利益输送嫌疑本就已引发不满。作为娃哈哈60%包装材料、45%代工业务的供应商，其2024年通过关联交易获利超15亿元，更被曝通过子公司以155%溢价销售桶装水转移利润。

这种“左手倒右手”的操作，经销商与股东彻底失去信任，多地公开抵制其新品牌“娃小宗”，铺货成功率不足30%。

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商标风波还没平息，3月又爆出职工股权回购纠纷。

宗馥莉上任后推动“干股分红”机制改革，却因集团资金链紧张，拖欠上千名老员工的股权回购款。

最终，萧山工厂门口出现员工拉横幅维权场景，超500人集体请愿，媒体镜头将这一幕放大，宗馥莉的形象从“改革先锋”骤变为“冷血老板”，风评再添 “忘恩负义”的负面标签。

截至6月，又有媒体报道：娃哈哈集团已陆续关停了18家分厂，这些工厂分布于深圳、大理、重庆、陕西等多个地区。关停原因对外解释为“调整优化产销布局”。

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在关停非宏胜系工厂的同时，宗馥莉也在接管“小妈”杜建英持股公司。

宗馥莉控制的宏胜系公司则在天津、怀化、郑州等地加速布局新的生产线。这一举措被外界解读为将产能向其全资掌控的体系内转移。

这些负面事件如滚雪球般发酵：社交媒体上 “#宗馥莉下台” 话题一度冲上热搜，虽娃哈哈未直接上市，但关联企业股价应声下滑，其核心经销商流失率飙升，企业经营基本面持续承压。

压垮骆驼的最后两根稻草，来自法律层面与家族内部。

2025年8月，香港高等法院裁定冻结宗馥莉相关资产，禁止其转移资金；

同期，宗庆后的三名私生子女（宗继昌、宗婕莉、宗继盛）在香港、杭州提起诉讼，争夺百亿遗产，家族内斗彻底公开化。

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她的形象再次从“经营失序者”滑向 “家族内斗主导者”。

最终，2025年9月12日，宗馥莉正式辞去娃哈哈集团董事长及法定代表人等职务，这场历时一年多的 “接班改革” 以彻底退场告终。

二、“失宗”后，娃哈哈将走向何方？

1. 权力真空与股权暗战

宗馥莉虽辞去董事长职务，但其持有的29.4%股权仍是娃哈哈第二大股东，且两大心腹仍留任董事会，导致其辞职后半个月的权力真空充满变数。

更关键的是尽管职工持股会仍持有24.6%的股份，但娃哈哈集团法务曾证实其成员目前已仅有宗馥莉一人。

所以理论上 宗馥莉 可以行使该部分股权对应的投票权，并加上她个人直接持有的29.4%股份，实际掌握的投票权比例达到54%，超过了半数，这使她在娃哈哈集团的重大决策中拥有显著的话语权

国资虽作为第一大股东，后续在推动管理层职业化改革时反而可能会遇上阻力。

国资既要应对宗馥莉以股东身份干预经营的潜在风险，又需独自承担决策责任，效率与平衡难度陡增。这种“国资牵头、家族牵制”的博弈，成为企业稳定的最大隐患。

2. 渠道分裂与品牌内耗

另一方面娃哈哈的核心优势主要是集中在其覆盖300万个终端的联销体，但正遭遇前所未有的分裂危机。

宗馥莉早在2025年就通过内部文件要求经销商2026销售年度全面切换至“娃小宗”。

品牌分化已从“内部竞争”演变为“多方割据”。

宏胜系弃用娃哈哈商标后，不仅密集申请45件“娃小宗”商标布局全品类，更推动北京、黑龙江等14个市场的经销商变更合作主体至宏胜体系；

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而上海娃哈哈饮用水公司因拒绝“收编”失去商标使用权，推出“沪小娃”自立门户；

宗泽后更借机推出“娃小智”开启招商，形成“一母三子”的竞争格局。

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这种内耗恰似王老吉与加多宝的翻版，正在直接透支“娃哈哈”国民品牌价值。

3. 国资主导的改革路径

其实无论是此前老宗的想法，还是参考青岛啤酒、华润怡宝的国资管控模式，杭州上城区文商旅集团大概率是会向两个方向改革：

一是引入快消行业职业经理人担任CEO，剥离家族对经营的直接干预；

二是启动关联交易审计，厘清宏胜系与娃哈哈的供应链关系，若查实利益输送则更换供应商；

当下首要任务是引入快消行业资深职业经理人担任CEO，以“第三方权威”平衡国资监管与市场化运营。

这既需清除宗馥莉遗留的“心腹团队”影响，更要通过股权激励绑定管理层与企业长期利益，彻底改变 “家族决策替代专业判断” 的旧模式。

同时，需厘清宗馥莉的股东权利边界，通过公司章程明确“持股与经营分离”，避免其以股东身份干预日常运营。

而针对此前提到的宏胜系的关联交易乱象，国资已启动全面审计，若查实利益输送将坚决更换供应商。主要是为了 摆脱对宏胜系的依赖，公开招标包装与代工供应商，降低成本的同时提升合规性。

一方面通过更换供应商及 数字化工具优化经销商的利润分配 ，以“保价稳量” 挽回动摇的联销体； 另一方面针对“娃小宗”等品牌的分流风险，加速推出差异化新品，绑定核心经销商资源。

目前既然已有区域经销商提出“保娃哈哈弃娃小宗”，那么就显示渠道仍有挽回空间。

图片来源：企业官网

三、结语

宗庆后时代的娃哈哈，靠的是渠道奇迹；

而宗馥莉时代的娃哈哈，尝试过品牌觉醒，从一个靠地推、靠经销的传统品牌，转向一个懂用户、讲品牌的现代企业。在2024年也带领娃哈哈创立最高增速。

虽然她失败了，但至少她真的动过刀，只不过是太贪心了。

短期看，娃哈哈还能依靠国资背景与渠道惯性维持运营，销量不会立刻断崖；但长期而言，没有灵魂的稳定，只是慢性衰退。

品牌老化、渠道分裂、内部消耗，任何一项都可能成为压垮这家“国民品牌”的隐性炸药。

娃哈哈暂时不会没落，但属于它的“宗家时代”确实结束了。

本文来自微信公众号“勤策消费研究”，作者：专注消费的，36氪经授权发布。