内外发力，深度破局：中国酒店业内卷下的突围之路

36氪品牌·2025年09月24日 11:44

锦江酒店以管理革新、数字化及生态构建穿越行业周期。

直面周期的企业，才能真正穿越周期。

对于具有长期视野的企业而言，周期从来不只是外界抛来的挑战，更是自身进化的机遇与发展的“加速器”。

放眼不同行业，头部企业在面对周期波动时，更能展现出超越短期焦虑的战略定力。它们从不困于眼前的市场震荡而盲目动作，反而选择沉潜蓄力、精耕内功，以主动求变的姿态完成自我重塑 —— 这既是抵御周期冲击的坚实屏障，也是为复苏抢占先机的核心筹码。

被视为宏观经济“晴雨表”的中国酒店业，已经从三年前的“爆发式复苏”进入了周期性调整——2023年，在“报复性”旅游的推动下，中国酒店市场一度冲高；但随着投资行为一拥而上，非理性供给埋下的隐患开始浮出水面；直至2025年市场出清、理性回归，清退效率低门店、压缩无效供给、重做产品结构，无疑成为了当下改革的关键命题。

一方面，随着核心城市和热门商圈的供给逐渐饱和，行业已从增量驱动转向存量博弈。原先“冲规模”、“拼扩张”已构筑不了竞争优势壁垒，而如何通过高质量发展提升用户留存、争夺存量，逐渐成为市场中的制胜关键。

另一方面，消费者的需求在转变。如今的他们不再满足于单纯的“性价比”，而是期待价格、体验、情绪价值的复合型回报，尤其以年轻人为代表的消费者要求住宿必须物有所值，甚至物超所值。

在行业供给调整与外部需求升级的双重压力下，站在时代分化路口的中国酒店业，亟需一个既能回应当下周期、又能可持续发展的破局思路。

上海锦江饭店

对此，36氪最近与锦江国际（集团）有限公司副总裁周维、上海锦江国际酒店股份有限公司CEO毛啸聊了聊，试图从锦江 90 年的发展中，找到中国酒店巨头的韧性增长之道（定力）。

一、管理能力革新：以敏捷与数字化为基石的向内重塑

一个无法忽略的事实是，酒店业是资本全球化的产物。

从资产属性来说，酒店业一半是重资产，另一半是轻资产：物业开发需要大量资金投入，而酒管公司则依托品牌与管理能力，以轻资产模式实现规模化发展。

这也是为什么，在低利率时代，规模与资本杠杆一度成为头部玩家获取竞争力的关键。甚至在利率仍处于高位的2024年，全球酒店业依旧完成了八百多起并购交易。

90年前诞生于上海的锦江，也经历过中国酒店业“跑马圈地”的时期。2015年，搭乘“中国资本出海热潮”，锦江收购欧洲排名前列的卢浮酒店集团，切入国际市场；同年，锦江收购铂涛集团并获得 7 天、麗枫、喆啡、希岸及IU等多个品牌，至此奠定了在中国市场的规模基本盘。

而后，锚定中端市场的旺盛需求，锦江于2016年拿下维也纳酒店集团80%股权，以维也纳国际、维也纳酒店来扩充中高端、中端市场的品牌矩阵。再到2018年，锦江迈出国际化与高端化的关键一步，收购美国丽笙集团股权。

基于在中国市场与国际市场的双重布局，锦江已经成为酒店规模中国最大、全球第二大的酒店集团，截至2025年6月30日，旗下已经签约的酒店规模合计达到17,771家，已经签约的酒店客房超168万间，覆盖境内31个省区市及全球53个国家或地区。

《Hotels》2024年度榜单，锦江位列全球第二大酒店集团

但当行业潮水退去，规模的扩张并不能直接导向品牌价值和可持续发展的增长，庞大的市场规模同样也意味着整合与发展上的难度。

一方面是多品牌的整合相对困难。从数字化信息系统，到员工组织文化，再到品牌定位重合，都需要进行细致的梳理与重组。另一方面，从酒店业的RevPAR 和利润率承压来看，过去两年整个酒店业的快速扩张并没有同步带来效益上的显著提升，反而加剧了存量博弈时代的非理性供给。

面对行业发展带来的转变，作为中国酒店业巨头的锦江酒店从自身出发，开启了变革的进程。

锦江国际集团副总裁周维告诉36氪，为了提升架构的敏捷性与对市场反应的灵活性，旗下锦江酒店（中国区）已经开启向平台型组织的架构转变。本质上，这是一种放权式的组织转型，通过缩短决策流程来提升组织效率。

通过组织架构的变革，区域团队的主观能动性能够得到更好的释放。“从营销、运营到财务完全由一个团队来负责。这样的团队才会主动思考，有哪些措施能让区域在未来实现持续增长”，周维表示。

根据内部数据显示，这种变革已经得到了有效验证。在今年1-7月，锦江酒店（中国区）开发立项审批效率同比提升33.1%，开发项目落地周期同比提升17%。同时2025半年报数据显示，其管理费用率也同比下降 2.66 个百分点。

今年7-8月暑期期间，锦江酒店（中国区）旗下酒店累计接待人次达8990万，较去年同期提升29%。向着平台型组织的“敏捷”转型，已经能让锦江更好地面对市场作出反应。

不只是决策架构的变革，数字化能力的建设也让“敏捷”深入到这家企业的毛细血管里。

据上海锦江国际酒店股份有限公司CEO毛啸介绍，2024年9月至12月期间，锦江酒店（中国区）完成了10000家门店的系统代码统一，其中有5000多家门店的多套PMS（酒店管理系统）是同时进行切换。毛啸表示，这场数字化攻坚的规模之大、效率之高，“在全球可能找不出第二个案例”。

基于数字化系统的统一性，锦江能够实现旗下酒店的数据打通。在此之上，锦江酒店（中国区）进一步推动“断私连”的工作，通过中央预订系统对旗下酒店进行更加规范的订单与价格管理。

此前，部分门店会绕过酒店管理公司的中央预订系统，私下“破价”以换取短期的入住客流。然而对于酒店品牌而言，因私连带来的价格体系混乱，往往容易损害消费者权益。

在锦江国际集团副总裁周维看来，酒店经营不应该只关注短期利益，而应该关注更长期的增长。因此，推进“断私连”是锦江为了长期、可持续的发展而必须走出的一步棋。彼时锦江酒店的数字化变革已基本完成，市场环境的转变也使加盟商面临着客源与佣金的双承压，锦江酒店“顺势而为”，全力推进起了“断私连”的工作。

加盟商配合锦江推进“断私连”，本质上也是通过“众人拾柴火焰高”为自己争取更有利的经营环境——通过直连的模式，锦江酒店能够充分发挥多品牌的规模优势，在与OTA平台的合作中争取到更高的议价权，将加盟商从“以低价搏流量”的恶性循环之中解放出来。

可以说，锦江推动断私联的本质，就在于把加盟商这些零散、短期的个体利益，转化为长期的集体优势。截至目前，锦江酒店（中国区）已经将全渠道直连率提升至80%以上。

没有统一的管理能力与数字化基建的支撑，放权只会流于形式；只有在同一基座之上，敏捷才有赖以生长的土壤。这注定是一条难而正确且长期的发展之道。

二、从供应链到会员体系：以共赢为目标的生态构建

为什么酒店业一定要打造共赢的生态？

从行业特性来说，这是一个极其依赖上下游协作的复合业态。一间房的背后投入涉及选址、装修、床品、卫浴、清洁、餐饮等多个环节，没有哪个酒店能够完全掌控整个链条，而任意一个环节掉链子，都会影响到消费者的实际入住体验。

从扩张模式来说，在中国连锁酒店超一半都是加盟模式的背景下，加盟商都渴望一个可持续投资的酒店生态。如何通过供应链统一来降低采购成本、能否为加盟商提供稳定的客源，是酒店集团打造信任与回报的关键。

所以，酒店行业的核心竞争力从来都不是单一因素决定，而是整个产业链条协同的结果。打造共赢生态，远不只是为了降低成本，更是为了消费者的一致性体验、加盟商的可持续发展以及酒管公司渴望的长期品牌价值。

如果说向内的组织变革与数字化能力建设是锦江酒店韧性增长的基石，那么向外的共赢生态构建，则是让锦江与加盟商、消费者与供应链形成利益共同体的关键纽带。

供应链与会员体系，则是这个生态中至关重要的两环。

在供应链方面，锦江已搭建了兼具“开放、透明、高效”的全球采购平台（GPP）。锦江国际集团副总裁周维谈起打造GPP平台打造的初心时表示，“GPP作为一种集中采购的创新平台，其目的不是为了总部赚钱，而是让锦江的加盟商与投资人获益。”作为酒店行业的“淘宝商城”，GPP平台坚持不赚差价，仅收取远低于行业平均水平的佣金以维持平台基本运营，其余利润均让渡给锦江的加盟商。

如今随着消费者对于酒店品质、设计、体验、服务有着更深层次、更个性化的需求，如何在降低采购成本的同时也能满足消费者的需求，成为了这一平台破局的关键。依托于锦江强大的集团资源与规模效应，GPP平台能与超1000家核心头部供应商进行对接，在保障价格优势的同时，兼备高品质的选品保障，以确保消费者的使用体验。这在当下中国酒店业迈向高质量发展的关键窗口显得尤为重要。

锦江GPP线下“优采空间”，行业创新体验

在供应链能力的建设之上，锦江对内部品牌标准进行统一，帮助加盟商在GPP平台的采购中进一步降本。周维以酒店房间里的纸杯为例。过去每家酒店根据自己的喜好来采购纸杯，往往要在不同供应商之间反复比价，而且成本昂贵。但现在，规格得到了统一，采购成本也降了下来。但同时纸杯上的logo标识位置，也为品牌差异化留出了空间，“既让消费者对于品牌有记忆点，同时又为集中采购打下良好的基础”。

从不赚差价到高品质选品，GPP已经超越了传统成本中心的定位，不仅能够以规模化集采帮加盟商降本，更是以一个开放、透明、高效以及高标准的供应链生态来支撑酒店行业连锁化的发展。

在会员体系方面，锦江在全球打造了一个拥有稳定客源的庞大网络。除了拥有超2亿会员的旅途价值会员平台“锦江荟”，锦江的会员体系中还包含超20万家企业客户的锦江酒店商旅以及2300万的海外“丽赏会”会员。这个客源网络，是锦江打造整个酒旅生态的发展血液。

然而，对于酒店行业来说，会员从来不是“一次性”的生意。如何在庞大的体系之上保持会员活力、提升会员信任度，才是运营中的核心难题。从个体体验来说，价格首先是会员对于品牌信任的“锚”。若价格体系混乱，消费者在不同渠道上发现同一酒店价格参差不齐，就会直接削弱信任感。

正如周维提到的那样，“酒店管理公司的核心竞争力，就在于中央预订系统的定价能力和对客源的统筹能力”。通过对“官方渠道三项最优政策”的实施与“差价双倍赔付”活动的执行，锦江能够充分保障会员的基本权益，从而进一步提升会员粘性、贡献率与复购率，持续为加盟商输送高质量客源。根据2025半年报数据显示，相较于1月，锦江酒店在6月的中央预订率提升超过 11%，当前会员贡献率超过 70%。

在基础权益的保障之上，如何为会员提供更多元、便捷的服务体验，则是赢得消费者青睐的又一重要因素。对于锦江打造的共赢生态而言，其会员体系代表的不只是一种酒店权益，更是已覆盖旅游、酒店、出行、美食、文商体旅展体验等多重生活方式；它不局限于中国本土，也早已走向了海外，成为整个酒旅生态的流量入口，在“锦江荟”平台中即可“通兑全球”。

“锦江荟”APP中可直接预定海外酒店

如果说锦江布局全球的会员体系是前端的流量入口，那么GPP全球采购平台则是后端的价值承接，在锦江数字化平台能力之上，其汇聚出的不是单一的竞争力，而是一张共赢的生态网。它诠释了一个中国酒店业生态的高质量发展范式：不单纯追求加盟的规模化数字，而是以“品牌+平台+生态”模式打造具备长期吸引力的价值闭环。

三、多品牌全球布局之下，探索“放”与“收”的平衡之道

真正的增长之道不在于盲目做大，而在于把规模优势转化为体系化能力，从而找到穿越周期的确定性。

作为多元化品牌的行业头部企业，锦江在完成了规模扩张之后，也在不断探索出“放”与“收”的平衡之道。

当下，消费者需求日益分层、多元。凭借前瞻性的战略眼光，锦江通过精准定位细分市场，并依托平台整合与资源协同，已打造出定位互补的酒店品牌矩阵，覆盖构建奢华、高端、中高端、中端至经济型全品类。

对用户而言，这意味着多元酒旅需求能得到精准响应；对加盟商而言，这一矩阵不仅实现了不同市场客群的结构性互补，也提供了更加多元的投资组合。

多品牌扩张带来规模效应之后，更核心的命题随之而来——就是“收”。也就是如何让不同梯队的品牌找到各自合理的增长路径，避免同质化竞争，并真正锻造出差异化的核心品牌？对此，锦江提出了“品牌聚焦”的策略。

为什么一家酒店集团要通过品牌聚焦，来实现体系化能力的升级？

首先，在多层级、多需求的酒店市场中，品牌过于分散会造成资源稀释和用户心智模糊。通过聚焦核心品牌，才能在不同赛道上形成清晰定位，避免同类型品牌内耗，把有限资源集中在真正能够承载核心竞争力的品牌上。正如周维所言：“好的要坚持，不好的要调整。”这一思路在锦江的品牌矩阵中有着清晰体现——目前其品牌矩阵目前共划分为4类：以 J Hotel为代表的奢华甄选；以Radisson Collection为代表的高端甄选；以锦江都城酒店、维也纳国际酒店为代表的精品优选；以及包含锦江之星、白玉兰酒店等品牌的舒适智选。

锦江酒店品牌矩阵

其次，不同梯队，也有不同的打法。

以舒适智选型酒店为例，毛啸提到“我们会把钱花在一些智能化、数字化设施方面，这些都可以为后期降低运营成本。比如一、二线城市空间有限的经济型酒店不设餐厅，我们在自助货柜放一些可以随时携带的早餐盒，刷房卡扫码拿，通过各种设施降低后期的运营成本，人房比可以做到 0.1（每 10 间客房配备 1 名员工）。”

酒店自助货柜

周维也补充道，经济型酒店并非低品质或低标准，而是要做到消费者住得安心、投资人也能获得合理回报。如果盲目往中高端靠拢，过度升级，最终让投资人赚不到钱，酒店也陷入折旧和收益延迟的恶性循环。

而精品优选与高端甄选型酒店所覆盖的市场，用户需求早已不止于住宿功能，他们期待差异化体验和记忆点，为此锦江要通过空间设计、文化元素、个性化服务等特色来形成差异化认知：锦江都城强调与城市文化相结合、丽芮主打潮流年轻“一店一设计”、丽柏则是切入宴会服务。通过这种差异化布局，品牌在市场和消费者心智中各司其职，形成清晰认知。

西安奥体中心丽芮酒店

可以看到，锦江的品牌聚焦思路，本质上是在不同赛道形成清晰定位，把有限资源集中打造核心竞争力，让品牌在消费者、加盟商与市场三方心智中更具确定性。通过这种聚焦，不仅资源配置更加高效，也使锦江在不同品牌层级都能建立稳定的认知与竞争力，从而以全方位的品牌矩阵支撑具有韧性的长期增长。

这种“收”的思路，同样体现在海外市场。以旗下卢浮酒店集团为例，锦江通过聚焦核心资产、优化存量运营，进一步锻造差异化竞争力。

据了解，卢浮团队制定了五年发展规划，以全面提升其在欧洲市场的存量运营质量，在处置非核心资产回笼资金的同时，推进存量酒店翻新改造。截至2024年，卢浮团队已经完成了14家直营店的改造。改造后的门店营收平均提升20%，收入产生指数增长 13.4%，客户满意度提升7%。系统化的翻新不仅改善了这些门店财务表现，更优化了客户体验与品牌认知，成为锦江在海外存量优化战略的有力注脚。

从中国本土到海外全球，锦江的多品牌全球化布局，既是规模扩张的结果，更是结构优化的体现，不仅推动了锦江的长期稳健发展，也为中国酒店业提供一个可供借鉴的发展思路。