一个领导会不会管人，就看这4点

管理最大的痛点，不在于事，而在于人。

说白了，就是怎么点燃一群人，共同为一个目标而拼命干。

很多管理者一看到员工躺平、执行力差，第一反应是“这人不行，态度不好”，进而从员工身上找问题，却很少反求诸己。

但其实，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

一个团队有没有战斗力，业绩能不能打，氛围好不好，关键还真就看带头的那个领导。

那么，怎么判断一个领导到底会不会带人？

我认为，做好以下4件事很重要。

把规则做硬，让执行有抓手

无规矩不成方圆。你的团队里，有老人，有新人，有精英，也有想躺平的人。

大家背景不同，能力各异，如果各行其是，团队很快就会变成一盘散沙。

怎么办呢？你要立规矩，把游戏规则摆到桌面上，让每个人都清楚知道什么能做，什么不能做，边界在哪里。

毛主席当年是怎么改造工农红军的？不是靠喊口号，更不是靠人治，而是立规矩，提出了“三大纪律，八项注意”。

所以，规则约束了人的行为，规则是做事的指南针。

你不用像防贼一样，事事盯着，只要把制定定好，规则做硬，把目标、标准、流程、责任讲清楚，所有人都能自行运转起来，做对的事情。

关于规则，通常有3个重要原则：

第一个，规则要透明。

目标怎么定？事情怎么做？ 绩效的标准是什么？做得好有什么奖励？做的差有什么惩罚？

不管是绩效规则，还是考核的规则，必须公开、透明、清晰易懂。

透明化意味着没有什么“幕后操作”，所有人都在一个透明的规则下做事，不用整天琢磨怎么去“讨好”领导。

因为你知道，只要把事情做好了，该你的功劳和奖励跑不了。执行起来也有方向，有路径，不会像无头苍蝇一样乱撞。

第二个，规则要一视同仁。

规则要普遍适用，要有公平性，对所有人使用同一把尺子。

如果规则可以对某些人网开一面，那么它本质上就不再是规则，而是一种权力工具。

而要做到一视同仁，核心在于管理者要以身作则。

你想让团队做到什么，自己先做到；你讨厌团队出现什么问题，自己先杜绝。如果你做不到却要求下属，那么大家是不会信服的。

第三个，规则要有后果。

犯罪心理学中，有一个概念叫：破窗效应。

一个人扔石头打破窗户，你不去制止，那么就会有越来越多的人朝窗户扔石头。

要避免规则被打破，就一定要丑化说在前头，把游戏的规则说清楚，让他们知道原则和底线是什么，挑战底线，打破规则的人要承担什么后果。

规则，让大家既做对事，又做正确的事。

把心焐热，让团队有凝聚力

规则可以防止下滑，但只有情感连接和认可才能激发向上动力。

为什么很多人不想干？是因为心凉了。

当他提的建议没回音，加班没有认可，失败就被贴标签，创新要承担风险.…...久而久之，心就凉了，索性躺平，不努力了。

人是有情感需求的，你把员工当工具，他怎么会有驱动力？

所以，你要有温度，要把员工的心捂热。

这不是说让你天天请客吃饭、称兄道弟，而是说你能做到将心比心，懂得尊重和关怀。

你看得见他的付出。他熬夜做的方案，你不要觉得理所当然，至少要说一句“辛苦了，做得不错”。

你听得进他的话。开会的时候，或者私下交流沟通的时候，你都愿意给他时间，认真倾听，而不是永远不耐烦地打断。

你会在他扛不住的时候搭把手。当他项目遇到瓶颈，或者需要协调资源时，你不是高高在上地指责“为什么还没完成”，而是会问“遇到什么困难了？需要我做什么？”

你会维护自己人。当团队在外受到不公正的指责或压力时，你会站出来扛事，关起门来可以批评他，但在外面会尽力保护自己的兵。

公司不是家，但你一定要给员工家的温暖。

因为，大家愿意跟着你干，不仅仅是为了那份工资，更是因为“愿意”，觉得跟着你有奔头，有依靠，心不累。

管人就是管心，心齐了，事就成了。

把人放对位置，让优势发光

很多管理者容易犯这样一个毛病：希望下属是一个“全能”的人，没有短板。

但一个人的核心竞争力，最拔尖的地方，才是他在职场最大的价值。

所以，不要怪人不合适，但要把人放合适。我们没办法改变一个人，但我们可以改变一个人的位置，让他在合适的位置上，做擅长的事情。

有人擅长沟通，有人精于分析，有人热衷创意，有人长于执行。

把人放错位置，再优秀的员工也会变成 “庸才”；把人放对位置，普通员工也能发光发热。

而要用对人，这3点特别重要。

1.用人所长

每个人都有都有长处和短处，用人时一定要避人之短，用人所长。

如果你的目标是“摘树上的果实”，就不要去培训一只火鸡，而是应该找一只猴子。

所以，在用人的时，你一定要慎重思考：

做好这个岗位，需要什么样的能力？

现在团队中的人，谁更适合这个岗位？

他在哪一方面更有优势？他的优势是否为某一任务所需？……

尽可能地做到人岗匹配，把人用对，从而让他在专业领域内创造更大的价值。

2.能上能下

简单点说，就是员工在这家公司里干得怎么样，是能够被识别出来的。

干得好的人，有上升的通道，不需要通过跳槽来实现职级的上升。

而干的差的，不太胜任的人，也能做到缩小用，避免酿成特别大的风险。

让能者上，平者让，庸者下。

3.责权对等

用人的时候，一定要学会将权力和责任下放给团队成员，让他们成为工作的主人。

但在有些企业中，决策授权时，权责不对等。经常是能做主的不负责；具体负责的又做不了主。

最后的现象就是把事情做好了，功劳记在做主的人身上。一旦事情没做好，就把过错推给执行的人。

这样做是不对的，一定要做到责权对等。责权对等，才能激发员工的工作热情。

记住：垃圾是放错地方的资源，人才是放对位置的人。

把激励做实，让价值闭环

员工躺平，还有一个重要的原因，就是付出和回报不对等。

干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还拼命?

甚至，那些躺平的人会因为不惹事，安分守己还能得到领导的认可。

这种 “劣币驱逐良币” 的环境，只会让努力的人慢慢心冷，最后跟着躺平。

因此，要把激励做实，让员工付出与回报匹配，形成价值闭环。

把激励做实，核心有三个点：

第一个，能及时兑现。

激励，能及时兑现，那就是激励；兑现不了，那就是画饼。

画饼一两次，大家也许就信了，可是如果你一直画饼，你的信任就崩塌了，就没人再相信了。

兑现不了的承诺，一定不要说；如果说出去了，就要想法设法兑现。

在管理工作中，兑现承诺，不是人情，是契约。

第二个，不吃大锅饭。

人性趋利避害，但更渴望被公平对待。

什么叫公平？公平就是我干得好，干得多，你要给我相应的奖励，你不能吃大锅饭，搞平均主义，让干的差的人占我的便宜。

所以，奖励不要一刀切，而是要“厚此薄彼”，要以奋斗者为本，多劳多得，对真正能干的，要大力奖励，不让雷锋吃亏。

总之，要对得起好的人，对不起不好的人。

第三个，激励在员工最需要的地方。

激励的作用，“给对”远比“给多”更为关键。

所以，无论是奖励还是惩罚，都要从员工本身出发，而不是凭我们的主观臆断行事。奖励应投其所好，惩罚应击其痛处，只有这样，激励才能有效。

比如，员工家里不缺钱，但渴望得到尊重，那么你就要多做精神激励，而不是物质激励。

激励到实处，当员工清晰地看到自己的每一分努力都将获得相应回报时，他们会自愿投入更多精力，形成持续自我激励的良性循环。

最后，总结一下：好的管理，不是控制人，而是激发人。如何激发人？把规则做硬，让执行有抓手；把心焐热，让团队有凝聚力；把人放对位置，让优势发光；把激励做实，让价值闭环。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。