DQ“失宠”，野人崛起

时间回到2009年：

那时西安钟鼓楼广场的星巴克，是地标、是打卡点、更是「少男少女」必选的约会地。DQ的“倒杯不洒”是七夕的仪式感，是甜蜜的礼物。

但如果在2025年的七夕，你送给另一半的礼物只有DQ……

会被丢在商场一楼霸王门口的垃圾桶，也许还会在小红书刷到自己被挂「抠门」的PDF。

以前星巴克和DQ是中国消费者心中“高端生活方式”的代表，如今早已失去光环。再也没人会在星巴克拍下Macbook发朋友圈，但也许会把瑞幸与多邻国「结婚」的贴纸发在朋友圈。

以前只开在国贸一楼等CBD的星巴克，如今在高速服务区和沙县小吃做邻居。DQ也不再是大排长龙的高端品牌，在三四线城市卷不过野人先生。

移动互联网彻底改变了我们的社交方式，也重塑了连锁品牌的竞争逻辑。

那些曾经自带光环的洋品牌，难以在中国市场维持昔日的高傲，渐渐失去了那份“贵气”。

根据最新财报数据显示，星巴克中国已经连续8个季度出现同比下滑，这一系列数据不仅反映了星巴克在中国市场的增长乏力，更暗示着国际餐饮品牌在中国消费者心中的地位正在发生根本性变化。

但这并非偶然现象，而是中国消费市场结构性变化的直接体现。

国际品牌曾经的优势正在被大幅削弱，特别是年轻一代，正展现出越来越强烈的文化自信和品牌自主选择意识。他们不再盲目追捧国际品牌，而是更加理性地评估产品的性价比、文化契合度以及品牌价值观。

中国本土餐饮品牌顺势而起，无论是在产品创新、渠道布局还是数字化运营方面都展现出强大的竞争力。

这种消费心态的转变，使得曾经依靠品牌光环就能获得溢价能力的国际品牌优势不再。

以前国际品牌凭借“外来的和尚好念经”就能做的风生水起，而如今在独特文化背景和快速变化的中国市场中优势越来越小。

这不只是经济好与坏的宏观的问题，而是人口结构发生变化，消费者本身的环境发生变化，从而带来消费习惯的改变。

从国际品牌崇拜到本土文化认同的转变

以1995-2009年出生的人群来看，大概是在20～30岁之间群体。

他们小学开始接触了欧美、日韩的流行文化，是互联网的原住民，同时又经历了中国经济飞速发展的阶段。

多样化的环境，不仅培养了他们独特的消费理念和行为模式，也从根本上重塑了市场的价值标准和竞争格局。

而这种消费价值观的转变正是导致星巴克、DQ等传统国际品牌面临挑战的深层原因。

96年出生，在某美妆品牌做负责人的小奕调侃说：

”自己就是一边节约，一边乱花钱“

昨晚刚刚溢价3倍买Labubu的摇滚宇宙，早上群里抢瑞幸6.9元的美式券。

这一代消费者既不会盲目买大牌，更不会做极端节俭的苦行僧。

他们越来越倾向于选择那些能够体现中国文化元素和价值理念的本土品牌，而非仅仅依靠品牌历史和全球知名度取胜的国际品牌。

这种变化不仅体现了消费者行为的演变，更反映了中国社会文化自信的提升和代际价值观的转型。

这种消费变革不仅重塑了市场格局，更为中国消费市场的未来发展方向提供了重要启示——一个更加理性、多元和价值导向的消费时代正在到来。

本土品牌逆袭:「野人先生」们的崛起密码

其实国际品牌的没落，既不是消费降级也不是经济下行。

放眼全球中国消费市场购买力依然强势，消费者只是从“被动接受” 转向 “主动选择”。

星爸爸曾把定价和氛围做成「护城河」用环境、价格、氛围阻挡对手；如今「护城河」变成困住了自己的成本。

本土品牌野人先生正是抓住了这一历史性的机遇迅速崛起！

短短两年内，野人先生在没有大规模融资的前提下，在全国开设了超过1000家门店，不仅成功挑战了国际品牌的垄断地位，更以其一己之力带火了grlato这个品类 。

这和钟薛高和虎头局等新消费品牌被资本催熟不同，是基于精准的产品创新策略以及高效的运营模式。

正如前文节所讨论的，Z世代和年轻消费者的价值观重塑——从盲目崇拜国际品牌转向追求性价比、文化认同和情感价值——为野人先生等本土品牌创造了绝佳的市场机遇。

野人先生的崛起密码可以概括为四个核心要素：

本土化产品创新、现制现售的体验式消费模式、具有竞争力的价格定位，以及对消费者情感需求的精准把握。

这些策略相互协同，共同构建了一个难以复制的竞争优势体系，不仅满足了新一代消费者的理性需求，更触动了他们的文化自豪感和情感连接。

1、产品创新：本土化口味的文化表达与差异化竞争

野人先生最引人注目的成功因素之一是其大胆而创新的产品策略，特别是将本土食材和文化元素融入冰淇淋口味开发中。

与哈根达斯等国际品牌坚持标准化、全球化口味的策略不同，野人先生深刻理解到中国消费者，尤其是年轻一代，越来越渴望产品能够反映他们的文化身份和地方特色。

这种洞察催生了一系列令人耳目一新的口味创新，如大米口味、开心果等具有中国特色的冰淇淋产品。不仅是新颖的味觉体验，也有承载了文化符号的意义，让消费者在享受美食的同时获得文化认同感和情感满足。

大米作为中国人的主食，被创新性地转化为冰淇淋口味，这种跨界融合不仅展示了品牌的大胆创意，更触动了消费者对熟悉食材的情感连接。

开心果等健康食材的运用则迎合了当代消费者对健康饮食的追求，体现了品牌对市场趋势的敏锐把握。

这种产品创新策略的成功在于它同时满足了多个消费需求层次。

在功能层面，这些独特口味提供了差异化的味觉体验，避免了与国际品牌的直接口味竞争；

在情感层面，本土化口味唤起了消费者的文化自豪感和归属感；

在社交层面，新奇的口味成为了年轻人分享和讨论的话题，促进了品牌的社交传播。

野人先生将传统与现代、本土与国际元素巧妙融合，创造出既有文化深度又符合现代口味的冰淇淋产品。

这种创新不是简单的猎奇或噱头，而是建立在对中国消费者味蕾偏好和文化心理的深刻理解之上。

野人先生的产品创新还体现在其灵活快速的产品迭代能力上。与传统国际品牌需要经过漫长全球标准化流程不同，本土品牌可以更快地响应市场反馈和趋势变化，迅速推出符合当地消费者偏好的新产品。

这种敏捷性使得野人先生能够持续保持产品的新鲜感和话题性，不断吸引消费者重复光顾和尝试新口味。

从更深层次看，野人先生的产品创新代表了一种新的品牌哲学：不再将西方口味标准当做参考，而是自信地挖掘和提升本土饮食文化的价值，这种文化自信正好契合了年轻一代消费者日益增强的民族自豪感。

2、现制现售模式：体验式消费与品质感知的提升

野人先生的第二个成功密码是其采用的现制现售商业模式，这一模式彻底改变了传统冰淇淋的消费体验和价值感知。

与国际品牌主要依赖预包装产品销售不同，野人先生的门店采用开放式厨房设计，消费者可以亲眼目睹冰淇淋的制作过程，从原料配制到成品呈现的全流程透明化。这种模式带来了多重竞争优势。

首先，它创造了强烈的视觉和嗅觉体验新鲜制作的过程本身就成为一种吸引消费者的剧场式表演，增加了购买的仪式感和期待感；

其次，现制模式强化了产品“新鲜、健康、优质”的感知，消费者直观看到原料的品质和制作卫生标准，自然建立了对产品质量的信任；

第三，这种模式允许高度定制化，消费者可以根据个人偏好选择口味组合、配料添加等，满足了个性化消费趋势。

现制现售模式的成功借鉴了新茶饮品牌如蜜雪冰城、霸王茶姬等的成功经验，将茶饮行业的现制概念成功迁移到冰淇淋领域。

这种模式特别适合中国消费者的社交型消费习惯，冰淇淋不再仅仅是解渴消暑的食品，而是成为了社交分享、休闲体验的载体。从经营角度，现制模式虽然增加了门店运营复杂度，但同时也带来了更高的毛利率和更强的客户粘性。

消费者为这种体验式消费愿意支付溢价，但野人先生通过高效的供应链管理和规模化运营，仍然保持了相对合理的价格水平，实现了体验与性价比的平衡。

这种商业模式还创造了持续的产品创新和快速迭代的可能性。门店每天制作冰淇淋，使得品牌能够轻松测试新口味和市场反应，根据销售数据及时调整产品组合。与预包装产品需要大规模生产和大渠道分销不同，现制模式允许小批量试错，降低了产品创新的风险和成本。

值得注意的是，现制现售模式与本土化产品策略形成了完美互补：本土食材往往更新鲜、更具季节性，现制模式正好能够充分发挥这些食材的特点，提供真正“在地化”的消费体验。

这种模式转变代表了零售业的一个重要趋势：从单纯销售产品向提供体验和服务转变，这正是年轻消费者越来越重视的价值维度。

4、价格定位与价值主张：高端体验与平民价格的巧妙平衡

野人先生的第三个成功要素是其精明的价格定位策略，成功在高端体验和平民价格之间找到了平衡点。与国际高端品牌如哈根达斯相比，野人先生提供了相似的甚至更优的消费体验（现制、新鲜、定制化），但价格却更加亲民和合理。

这种定价策略深刻把握了中国消费者，特别是年轻一代的消费心理：他们追求品质和体验，但拒绝支付不合理的品牌溢价；他们愿意为真正价值买单，但对价格敏感且精明。

野人先生通过高效的供应链管理、规模化开店和本土化采购，有效控制了成本，使得品牌能够以中等价格提供高端体验，创造了极高的性价比感知。

哈根达斯等国际品牌在中国市场长期实行高价策略，很大程度上依赖于中国消费者过去对国际品牌的崇拜心理和炫耀性消费需求。但随着消费者成熟度提高和文化自信增强，这种溢价越来越难以维持。

野人先生则抓住了这一转变，提供了不输国际品牌的品质和体验，但价格更加合理，正好满足了新一代消费者的价值期望。

品牌没有陷入低价竞争陷阱，而是通过价值创新重新定义了价格-价值关系，让消费者感觉"物超所值"而非"便宜实惠"。

野人先生的价格策略还体现了对中国市场层级差异的深刻理解。品牌通过标准化但适度灵活的价格体系，既保持了一线城市的价格竞争力，又适应了低线城市的消费水平。这种多层次价格能力使得品牌能够快速在全国范围内扩张，从高端商场到社区街道都能找到合适的定位。

与一些国际品牌坚持全球统一定价策略不同，野人先生展现了对本地市场条件的敏感性和适应性。从消费者心理学角度，这种定价还创造了一种“聪明消费”的满足感

——消费者以合理价格获得高品质体验，感觉自己做出了精明而非冲动的购买决策，这正好契合了年轻一代追求理性消费但又重视体验的价值取向。

5、情感连接与文化认同：超越产品功能的价值创造

野人先生成功的最深层次密码在于其与消费者建立的情感连接和文化认同，通过多种策略触动了中国消费者的情感神经。

本土化口味和食材选择唤起了消费者的文化记忆和乡土情感，大米、红豆、芝麻等传统食材的使用让冰淇淋不再是纯粹的西方进口食品，而是带有中国文化印记的创意产品。

其次，品牌名称“野人先生”本身具有反叛、创新、不拘一格的个性，迎合了年轻一代追求个性表达和反对传统束缚的心理需求。

第三，品牌在整个消费体验中融入轻松、有趣、分享的元素，让吃冰淇淋成为一种愉悦的情感体验而不仅仅是功能性消费。

这种情感连接特别重要，因为它创造了竞争对手难以复制的差异化优势。国际品牌即使能够模仿产品口味或商业模式，也难以真正理解和表达中国消费者的文化情感和身份认同。

野人先生的成功还反映了中国消费市场的一个深层变化：

从西方文化崇拜到文化自信的转变。野人先生没有试图模仿或迎合西方审美和口味标准，而是自信地挖掘和重新诠释本土文化元素，这种文化自信正好与年轻消费者的心理变化同频共振。

野人先生的案例证明：品牌优势不再来自规模或历史，而是来自与消费者在文化和情感层面的深度共鸣。

野人先生的崛起为中国本土品牌提供了宝贵的启示：

在与国际品牌竞争时，不应简单模仿或低价竞争，而应深入理解本土消费者的独特需求和情感结构，通过产品创新、商业模式变革和情感连接建立差异化优势。

品牌成功的关键不在于比国际品牌更"西方化"，而在于比它们更"中国化"，更懂中国消费者。

和商业地产一起没落的星巴克

星巴克和DQ们的败走其实也中国商业地产的映射，财报上降低的利润也是因为租金和开店成本不断上涨。

购物中心正在经历从同质化竞争向差异化定位的战略转型，随着消费者需求多元化和渠道选择丰富化，商业地产从单纯追求品牌档次转向构建独特的消费场景和价值主张。

有的转向生活方式中心，注重体验式和社交化业态；有的专注细分客群，如家庭亲子、年轻潮流或高端会员；还有的尝试主题化定位，如艺术文化、绿色健康或科技智能等。

这种差异化定位不仅帮助购物中心在激烈竞争中脱颖而出，更为特定类型的品牌创造了发展空间。

1、购物中心定位调整的核心是从“租赁思维”转向“策展思维”。

运营商不再满足于当房东收租金，而是主动策划业态组合和品牌矩阵，打造独特的消费体验。这意味着他们更加关注品牌之间的协同效应和整体体验的一致性，而非单个品牌的知名度或租金支付能力。

这一转变对品牌方产生了深远影响：国际品牌传统依赖的规模优势、品牌光环和标准化模式价值下降，而本土品牌在灵活性、文化契合度和创新速度方面的优势得到凸显。

对品牌而言，这意味着单纯的产品动销好只是基本线，需要具备创造体验、提供服务、构建场景的能力。本土品牌在这方面往往表现出更强的适应性和创新性，他们更了解本地消费者的生活方式和偏好，能够更快地调整经营策略，开发符合新消费场景的产品和服务。

2、国际品牌的成本压力与本土品牌的机遇窗口

商业地产的转型给国际品牌带来了前所未有的成本压力和战略挑战，同时为本土品牌创造了难得的机遇窗口。

国际品牌长期以来依赖高端购物中心的渠道优势正在面临三重冲击：

一是租金成本的持续上涨与销售增长的放缓形成差值，大幅压缩盈利能力。

二是购物中心定位调整导致其传统优势被削弱，需要重新证明自身价值。

三是新兴渠道分流使购物中心客流质量下降，单位营销投入产出比降低。

国际品牌和本土品牌都需要重新理解这一转变，调整自己的战略定位和运营模式。

如果今天本土品牌，不能顺应时代的改变，那明天依然会被消费者和购物中心抛弃。

生而全球化的时代，消费者抛弃你的时候，并不会特别在意你到底是本土还是国际。

告别品牌崇拜的时代

消费者不再崇拜“大牌”，一边抢着9.9元的瑞幸券，一边愿意为“文化认同”支付溢价。

他们理性又感性，追求“性价比”但不放弃“情绪价值”。

他们要的不是品牌光环，而是实实在在的价值感知。

移动互联网不仅改变了社交方式，更重塑了品牌竞争的逻辑。

消费品牌的兴起与衰落，不只是商业的更迭，是一代人心理与价值观的折射。

在这个充满文化自信与消费理性的时代，无论中国品牌还是国际品牌都必须重新回答一个问题：

你为用户创造了什么价值？

本文来自微信公众号“消费纪”，作者：晓样，36氪经授权发布。