扎根、敏锐、敏捷：吉宝Keppel首席执行官的扭局之道

吉宝集团（Keppel）首席执行官卢振华向Jean-François Manzoni讲述，凭借大刀阔斧的重组、坚定的战略定力与长远的发展愿景，一家工业集团如何蜕变为全球资产管理公司。

2014 年卢振华接任吉宝首席执行官时，这家企业正是亚洲常见的综合企业模式典型：业务横跨多领域，资产密集，收入依赖项目。其业务涵盖海上钻井平台建造、造船厂、基础设施、房地产及电信等，长期为新加坡经济发展助力。

但到 2010 年代中期，投资者预期已然转变。市场愈发青睐回报率更高、可扩展的经常性收入稳定的专注型企业。而吉宝业务复杂，且依赖周期性行业，导致其估值低于各业务板块价值之和。

此后十年间，卢振华引领了该地区最具雄心的企业转型 —— 将吉宝打造为全球另类资产管理公司及运营商，在可持续城市化与数字化领域积累了深厚专业功底。这不仅是投资组合的调整，更是战略与文化的重新定位。、

从集团折价到战略清晰

吉宝多元化的业务曾 使其受益颇丰，可到 2018 年，这种模式开始承压。 

“几十年来，作为综合企业我们颇为成功，但市场在变，” 卢振华解释道，“我们的经常性收入偏低，没能获得期望的增长倍数。更糟的是，市场还因‘集团折价’进一步看低我们。” 

“出于这些原因，我们开始思考如何转型，以获得更好的估值，” 他说，“当然，如果企业各业务板块价值之和超过市值，就总可能引来不必要的关注。” 

卢振华发起了一场战略审查，有未来的领导层与董事会参与。最终形成三条路径：维持现状、转型为工程公司、转向资产管理。吉宝选择了后者，并将其与自身的历史专业优势相结合。 

“与多数资产管理公司不同，我们的运营能力也很强，” 卢振华说，“因此，在投资者眼中，我们与典型的普通合伙人截然不同。” 

告别传统

决定剥离吉宝最初的核心业务——海洋与离岸（O&M）业务，成为了关键转折。 

“回望吉宝的起源，我们从造船厂起步，”卢振华回忆道，“正是这项业务孕育了其他所有业务，所以将其分拆或剥离，是个相当艰难的决定。”吉宝很早就意识到，2015年石油市场的低迷是结构性的，需要大幅削减成本，通过调整业务规模、剥离表现不佳的船厂来实现。结果是：业绩得到改善。 

2023年，吉宝将其海洋与离岸业务与胜科海事合并，成立新公司Seatrium，吉宝的子公司无疑成为了更强的合作伙伴。这种转型不止于财务层面。卢振华及其团队同样重视员工士气与参与度，尤其是那些面临不确定性的员工。“困境中，作为领导者，给予希望至关重要，还要记得为他们的出色工作喝彩。值得庆祝的事不多，但即便取得小小的胜利，我们也会大肆庆祝。” 

释放资本，聚焦核心

将未充分利用的资产变现，是另一项关键举措。卢振华团队在资产负债表上找出175亿新元（133亿美元）的资产，这些资产吉宝已无需持有。“无论怎么说，这些都不是不良资产，”卢振华说，“但在其他人手中可能更有价值，比如那些寻求稳定收益的投资者。” 

吉宝往往不会彻底退出，而是保留运营角色，在将所有权转让给房地产投资信托基金（REITs）、私人基金或其他第三方的同时，继续管理资产。这种方式让吉宝既能保持经常性收入，又能实施运营监督。目前已有超70亿新元（53亿美元）资产完成变现，公司有望在2026年前达成100-120亿新元（76-91亿美元）的目标。 

这种转变为吉宝的轻资产模式提供了支撑，同时深化了与投资者的合作，也保留了运营能力。 

破除藩篱

为支撑新的发展方向，吉宝在“愿景2030”框架下重组架构，从垂直的业务部门转变为三个横向平台，分别聚焦房地产、基础设施和互联互通。这些平台由综合的投资、运营和基金管理职能提供支持。 

多年前就已开始准备。“我们开始跨部门合作，这对高度部门化的吉宝来说并不容易，”卢振华说，“之后我们将子公司私有化，把所有业务整合到一起。这让我们能更具战略性地配置资本，在全集团范围内管理人才。最终在2023年，完成了整合。” 

到2024年1月，吉宝已成为一家综合性企业。“我们推进整合时，并未出现混乱，”卢振华说，“大家欣然接受，因为我们已准备许久，而且理由充分。我们消除了组织和人员方面的摩擦点，也安排了合适的人来领导。” 

现任基础设施部门首席执行官辛迪·林便是其中一位领导者。“从表面看，她未必是最显眼的人选，”卢振华说，“但她乐于接受挑战，且总能超出预期。我们看到了她的潜力，并给予了机会。” 

吉宝首席执行官卢振华 

证明可持续发展有利可图

吉宝的转型也涉及理念层面。可持续发展曾主要被视为风险缓解问题，如今则被看作商业机遇。 

“这关乎用更少的资源做更多的事，”卢振华说。以吉宝总部吉宝湾大厦为例，它被改造为净零能耗智能建筑。这是新加坡首个获得BCA绿色建筑标志铂金级零能耗认证的商业项目，净运营收入增长31%，创造1.5亿新元（1.14亿美元）的资产价值。 

这一成功催生了一项新业务：帮助客户改造房地产，使其适应低碳未来，更具前瞻性。“实现可持续发展的同时，回报不会降低，”卢振华强调，“这一点，人们必须理解。” 

以警惕之心应对不确定性

这种可持续发展理念，与吉宝的地缘政治姿态相契合：扎根、警惕且灵活。公司业务遍及20多个国家，必须持续评估不断变化的全球形势。卢振华职业生涯始于新加坡主权财富基金GIC，曾在多个全球中心工作，拥有独到见解。 

他指出，尽管吉宝从全球一体化中受益，但在局势日益紧张的背景下，公司和新加坡都必须保持警惕。“我们不能想当然。重要的是不断发展，确保自身始终具有相关性，”他说。 

在危机中领航，迈向未来

卢振华的显著特质之一，便是在危机中的沉着。2020年，吉宝股价跌至历史低点，油价暴跌，一位主要股东撤回收购要约，而他始终保持专注，并让全体吉宝人同样专注。 

“正如美式橄榄球所说，只要坚持做正确的事，不断推进，最终定能成功，市场也会随之改变，”他说，“当然，要是总想着‘我做了这么多，市场却不认可，太不公平了’，很容易感到沮丧。但不如专注于自身行动，相信过程。” 

担任吉宝首席执行官的第12年，卢振华依旧充满好奇心、参与感与活力。“能有这样的机会，在这个伟大的国家，在吉宝历史上如此激动人心的时刻，领导这家了不起的公司，与充满激情和奉献精神的同事共事，我心怀感激。”谈及自己持续的好奇心，他补充道：“我认为自己是生活中的好学生。不是传统课堂上的那种，而是在拜访他人、游历各地时，不断观察，多多学习。” 

吉宝的转型仍在继续。但方向已然明确，基础已然坚实。 

本文翻译自I by IMD，中文版本仅供参考。 

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本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。