从“市场导向” 到“使命导向”：企业如何兼顾商业价值与社会责任？

在全球各地的大型企业里，一场“静悄悄的革命”正在发生。那些过去只追求商业利益的领导者，开始逐渐放下报表，思考组织存在的最终目标——是仅仅满足股东利益，还是肩负起更广泛的社会使命？通过对商业领袖的访谈及档案数据分析，研究者发现，目标导向决定了企业的存在逻辑、身份认同和经营战略。在实现使命导向的过程中，每个企业所经历的路径又是截然不同的。

近年来，全球大型企业对企业“使命”（purpose）的关注度越来越高，反映了全球商业环境和社会责任意识的变化。这种演变像是一场“静悄悄的革命”——它往往被淹没在关于市场占有率或季度财报的头条新闻中。然而，只要与任何具有前瞻思维的CEO交谈，你就能感受到微妙的变化：在旧的模式里，企业战略几乎只围绕成本效率、竞争优势和渐进式增长而展开；如今，更多元、宏大的企业使命正在逐步成为主流意识形态，企业开始将关注点聚焦于环境、社会平等、基本人权保障等重要社会议题。

这种改变并非单纯源于管理者强烈的社会责任感，也来源于消费者和投资人对企业的更高期待。尤其对年轻一代的消费者而言，浮于表面的品牌宣传或象征性的慈善举动往往无法真正打动他们。他们期待的是企业能采取切实有效的可持续发展行动，如建立更清洁的供应链、发展多元且包容的企业文化。投资者也同样密切关注企业使命所带来的长期机遇和市场反应。因此，不论从企业自身，还是消费者与投资者的角度看，一个共识已经基本达成，即一个富有使命感的企业不仅承担起了它的社会责任，更能够在未来长期发展战略层面取胜。

跳出传统企业社会责任的窠臼

企业社会责任（corporate social responsibility， CSR）是前些年非常流行的商业概念，很多大型企业都设立了与社会责任相关的部门或职位。常见的CSR形式包括且不限于：向慈善机构捐款、组织员工志愿活动、试行更环保的包装方式等。这些举措可以带来一定的积极效果，但参与范围有限，往往不能体现企业的核心理念。

相较企业社会责任，企业使命导向的市场行为更具说服力。例如在环保议题上，真正有使命感的公司会将环保理念贯穿于生产和销售的每个环节， 指导每一项企业活动。这意味着要对供应链进行重新评估，减少对环境的危害；要塑造激励创新的企业文化，还要促使领导者考虑不同利益相关方——顾客、员工、社区以及自然环境——的福祉。

从这个对比中我们可以发现，企业的使命感决定的是整个企业的经营和发展方向，而不是仅限于某些体现社会责任感的举动。那么，我们首先需要了解的是，究竟什么是企业的“使命感”？一家企业又该如何从传统的市场导向转向使命导向呢？

研究方法

为回答这些问题， 科罗拉多州立大学商学院的三位教授采用了一种名为“使用中的理论” （theories-in-use）的研究方法, 通过捕捉企业高层在日常决策和管理中对于“使命”的真实想法， 获得关于使命究竟是什么的理论框架。

在研究之初，研究者与业内人士进行了很多非正式的交流，结果发现，“使命”这个词出现的频率非常高，但对其解释却众说纷纭。在此基础上， 他们与七位经验丰富的领导者展开了正式对话，确认了“使命”一词的流行性与重要性，同时也更加确信每个人对使命有着不同的理解：有人认为它是一种道德义务，有人认为它代表了一种竞争优势， 也有人对它持怀疑态度。这些正式与非正式的对话， 为接下来的深入访谈提供了基础。

研究者共进行了33场访谈，受访者中既有跨国公司CEO，也有中型企业的可持续发展主管， 确保了多样性。为确认信息的可靠性，研究者还借助媒体报道、播客等档案资料，对比领导者在访谈中的表述与他们的实际行动。

在对大量访谈文本、过往研究和档案信息进行深度分析后，研究者逐步发现了企业领导者在平衡商业利益与企业使命过程中可能形成的四种心理模式。

领导者的四种心理模式

1. 利润中心模式

利润中心模式（profit-centric model）， 即将股东回报作为企业首要目标的模式，是一种最为人所熟知、也最传统的领导者心理模式。在这类企业中，社会责任偶尔也会被提及，但对公司业务影响不大。某些抱有这种心态的领导者可能会援引传统经济学理论，认为企业唯一的职责就是为股东创造最大利润。他们将CSR视为在公众面前保持良好形象的必要之举，却不认为其对企业成功至关重要。

举例来说，某些通过廉价产品占领市场的快时尚品牌即便参与到可持续发展计划中，往往也只局限于合规层面的小规模行动，并不足以对公司战略方向产生实质影响。企业在主要决策中依然专注于削减成本、扩大规模和提升利润。这个模式的精髓在于：只要能维持竞争优势并持续盈利，其他更宏大的社会或生态问题就不必过多考虑。

2. 利润掩盖模式

与上述模式相比，遵循利润掩盖模式（profit-masking model）的企业会投入更多精力来宣扬企业社会责任，比如积极宣传其所参与的环保活动或慈善捐助，但企业内部并没有发生真正的变革。企业领导者看重的是企业对外释放的社会责任“信号”，而非实际行动。不管是年报里的可持续口号， 还是社交媒体上发布的支持公益的帖子，都没有改变企业在产品、价值观、供应链背后追求近期收益的事实。

人们有时用“漂绿”（greenwashing）来形容这样一种现象：企业看似关心环保，但这种关心更多是由外部压力驱动的，如顾客和投资者的态度。例如，某些跨国公司在表面上支持重大气候保护活动，实际运作中却维持着高碳排放的生产线。这类企业往往借助市场营销手段，打造吸引人的品牌形象，却并未进行实质性、结构性的调整。

3. 使命转变模式

处于使命转变模式（transitional purpose model）中的企业与利润掩盖模式的企业形成了鲜明的对比。这类企业希望把公司转变为社会使命导向的企业，但出于风险考量，它们并没有对外直接宣传转型的倾向。在这类企业中，管理层已意识到当代消费者、投资者和员工对于可持续、包容、多元等议题的关注度越来越高，也逐渐看见对这些议题的投入可能带来市场机遇或员工忠诚度收益。

但将这些考量真正融入企业核心战略的过程却困难重重。困难可能来源于企业的资源局限，也可能来源于转变的潜在风险。例如，企业在测算碳足迹、审视供应链的复杂问题期间，内部可能会产生抵触情绪，于是试验、挫折和激辩便成了这些企业的日常。领导者需要做出艰难的抉择：该着重平衡短期收益压力还是继续探索新的社会或环境方向的需求？

4. 深度使命模式

深度使命模式（deep purpose model）实现了将“使命”贯彻到底的目标。此时，企业利润与社会影响可以并行不悖，甚至相辅相成。在深度使命导向的组织里，企业存在的理由并非只是财务数字，而且也是为多方利益相关者创造长久价值。当然，企业领导层仍重视盈利，却不会牺牲道德或社会责任来换取一时的利润。不论是研发新产品、选择合作伙伴，还是制定内部考核标准，每一个环节都渗透着使命思维。

户外品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）是这一模式的典范。它经常呼吁消费者只买必需品，鼓励他们对旧衣进行修补或者回收，并积极号召大众参与更广泛的环保行动。这是一种深入企业文化血液的使命思维—它并非停留在品牌营销层面，而是一种对无限消费主义的深层挑战。深度使命模式下的企业往往可以催生产品、技术或方法层面的创新， 从而推动整个行业发生变化。

深度使命型企业并不只是单纯在做善事，而是将商业利益与长期社会福祉紧密结合。受访者指出，这种组织里的员工对工作有更强烈的使命感，进而产生更高的意义感和工作满意度。对于顾客而言，这些企业的行动不止于营销口号，因而更值得信赖。

与此同时，解决社会问题本身也能带来新的收益。例如，电动车曾一度被认为只是小众产品，如今却成为汽车行业的增长引擎；主打循环经济概念的公司，则在成本控制和品牌差异化方面同时获益。换言之，使命导向策略可能造就“双赢”的局面——既调动社会热情、集思广益，又能孵化更具生命力与盈利潜力的商业模式。

通往使命导向的多条路径

企业通往使命导向的路径并不是单一的，有些直接清晰，另一些则艰辛曲折。

第一条路径被研究者称为“掉头路”（U-turn）。有些企业可能雄心勃勃地作出社会或环保承诺，却很快遭遇信任危机。或许，公司管理层只是看中了“使命”带来的品牌光环或营销红利，但热度散去后， 他们又退回到传统的、追逐利润的老路。这类公司可能缺少对内部资源与执行力的协调，导致“言行不一”，很快被消费者抛弃。在名声受损的压力下， 它们往往选择明哲保身，放弃进一步的尝试。

另一种更曲折的路线常被比喻为“坎坷之路” （rocky road）。走上这条路的企业确实渴望更好地承担社会或环境责任，并且已迈出了第一步，如重新审视供应链、推动领导层多元化等。然而，这条路上充满了内部文化冲突、投资者质疑，以及公司结构惯性等障碍。一些企业在转型中停滞不前，犹豫是否该坚持下去，或干脆倒退回传统模式；但也有企业愿意面对挫折，一路修正方式方法，吸取失败教训，慢慢形成更稳固的企业文化，日渐向深度使命的模式迈进。

也有不少公司走上的是一条稳健的“康庄大道” （steady road）。这些企业的使命感往往源自企业内部，或受到极具愿景和道德号召力的领导者引领。他们能团结起员工和合作伙伴，将社会、环境因素纳入日常决策。从外部看，这条路上虽然并非全无挑战，但企业始终把使命当作核心，将招聘、预算、供应链标准和增长目标等一切行为与企业使命相对应。经过数年坚持，企业表里如一的执行力使外界对其产生持久的信任。MI·新知

管理启示录：向使命驱动战略迈进

对于那些不想继续停留在利润中心或利润掩盖模式的领导者而言，要让公司踏上真正的使命导向之路，会面临巨大的挑战。企业文化的惰性、内部山头主义以及利益相关方对可行性的质疑，都是企业转型过程中的障碍。本研究提取出受访者的重要经验，或许能帮助未来的企业顺利实现转型。

首先，确立共同目标既需要企业进行自我审视，也离不开多方协作。高层领导者独自喊一句“我们要实现可持续发展”是远远不够的。员工、顾客、社区甚至供应商，都应在制定企业目标的过程中拥有发言权。这样才能确保目标的真实性，并与公司本身的能力相匹配。

其次，获得领导层的真正支持至关重要。研究发现，如果管理层敷衍了事，转型往往难有进展；相反，那些敢于公开表态，并将企业使命放在与利润同等地位的领导者，更能促成企业文化的深度转变。例如，访谈中有位CEO提到，公司在对外承诺社会影响后，便开始重塑产品线、改造供应链、重设员工激励机制， 将使命导向转变为公司的核心战略。

再次，运营层面的契合不可或缺。真正的使命导向型公司会把社会或环境考虑纳入日常流程，如衡量指标、对外合作、品牌宣传等。例如，一个品牌如果宣称要应对气候变化，就应检视自身能源来源、运输方式以及市场宣传材料，并相应地进行实际投资或建立跨部门的合作伙伴关系。一些化妆品公司已全部转向可回收包装，且将部分利润投入植树等环保项目，这就是一个将使命融入运营的典型案例。

最后，持续迭代的过程能防止使命导向流于形式。社会问题瞬息万变，消费者诉求也随时处在变化之中。使命导向型企业往往把这种变化视作审视自身核心使命的机会，而非威胁，并会不断地调整交流方式或使命衡量手段。

无论是20世纪盛行的市场导向，还是这些年火热的数字化转型，每一次重大的商业思维革新都需要经历时间的考验。现如今，企业的使命导向成为新的浪潮。信息技术让各利益相关者之间的沟通比以往更加紧密， 监督与舆论都更加透明。谁在真正践行可持续目标，谁只停留在口号层面，一望便知。

因此，企业对“我们为什么存在”这一问题的思考至关重要。当企业领导者能真诚地向员工和外界阐述企业如何致力于解决重大社会难题，公众对企业的信任感也会油然而生。随着时间推移，经济收益也会变得水到渠成。

若你正身处一家公司的关键职位——无论是团队经理、总监，还是首席执行官——不妨静下心来思考：你所在的企业当前处于上述哪一种模式？是否还崇尚利润至上，对社会影响鲜有讨论？或是已经迈向转型之路，却尚未找到系统化的路径？又或是已经将社会承诺融入了企业的每条“血管”，达到了所谓的“深度使命” 模式？

不管当下的状态如何，这项研究都提醒我们：只要我们敢于进行坦诚的对话，在内部与外部形成强大的联盟， 并且在必要时做出实质性的投入或改变，就能将组织带离“ 利润至上”的窠臼。一种崭新的叙事正在逐步成型， 在这个新故事里，利润与使命将彼此促进，而企业也能在这个世界上留下更具意义的印记。

本文改写自：Purpose Orientation: An Emerging Theory Transforming Business for a Better World [J]. Journal of the Academy of Marketing Science, 2025， 53 ：367-393.

 原作者  Christopher P. Blocker 科罗拉多州立大学教授

 原作者  Joseph P. Cannon 科罗拉多州立大学教授

 原作者  张早早 科罗拉多州立大学副教授

 改写者  孙嘉卿伦敦政治经济学院（LSE）助理教授

本文来自微信公众号 “复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：Christopher P. Blocker；Joseph P. Cannon；张早早，36氪经授权发布。