用制度再造激活中层价值

在过去十年里，关于“中层管理者是否仍有存在必要”的争议持续发酵。尤其在扁平化组织日益成为管理潮流的背景下，中层被许多企业视为可以被优化甚至削减的“冗余层级”。在这种认知中，中层管理者常被定义为流程的制造者、会议的组织者与命令的传递者—既不创造直接价值，又占据管理资源。这种刻板印象使得他们逐渐被贴上“低效”“保守”“脱离一线实际”等标签。这些观点不仅引发了公众对中层管理者角色的质疑，也在实践中影响了企业对中层岗位的投资意愿与人才布局。

与此同时，互联网企业的迅速崛起为组织结构提供了一种“轻装上阵”的范式参考。许多以技术为驱动的初创公司强调扁平、高效与自驱文化，管理层级极简，员工可以直接与创始人沟通，协作流程高度依赖敏捷开发与数字化工具。这种“去中介化” 的结构被广泛赞誉为快速决策与高效执行的保障， 中层由此在某些企业理念中被视为阻碍创新与增加内耗的“官僚装置”。

然而，现实远比“裁撤中层”来得复杂。

技术的确提升了组织运行的效率，但它并未根本解决管理中长期存在的结构性张力：战略如何有效传导至执行端？高效执行如何在不牺牲公平的基础上实现？敏捷响应如何在保持速度的同时防止系统失序？AI虽然能够处理海量的信息、任务与流程， 但它本质上仍是一种逻辑推演工具，缺乏构建意义、引导情绪、整合冲突的能力。算法可以生成数据报告， 但无法判断团队士气；可以执行指令，但无法在利益分歧中做出情境化判断；可以量化绩效，但难以建立组织信任与归属。

中层不应该仅仅承担事务执行和命令传递的任务，而应成为组织中连接战略与执行、承接文化与人机协同的关键枢纽。他们既要具备理解数据与技术的能力，又要能引导团队、调和关系，构建起组织在不确定性环境中的韧性与稳定。这一转型不仅是对个人能力的挑战，更是组织制度与文化能否适配未来的试金石。

从“管理者”向“赋能者”的过渡

在AI深度嵌入组织流程的时代背景下，中层管理者的传统定位正面临系统性重塑。曾经依靠经验、流程和指令完成管理任务的中层，在数字化与自动化工具的冲击下，逐步失去了执行职能的独有地位。过去他们作为“流程管理员”或“命令中转站”的角色，已无法适配技术推动下日益扁平化、数据驱动的组织结构。

但与此同时，另一些中层正以更强的适应性与更高的组织价值重回企业核心。他们不仅能够理解企业战略意图，具备业务与技术双重素养，还能够在高度动态的环境中穿梭于人、机、组织之间，协调资源、调动团队、传递文化，成为真正不可替代的组织中枢。可以说，AI并未终结中层的必要性， 反而提升了对中层“质”的要求。未来的中层，不再是命令的传递者或事务的执行者，而是具备战略思维、情感领导与系统协同能力的“组织赋能者”。

要让中层从传统的“管理者”转型为AI时代的“赋能者”，仅靠个体能力提升是不够的，更关键的是企业需要从制度和流程层面为中层建立可成长、可发挥、可被看见的运行机制。具体而言，企业应在以下三方面进行系统性变革：

第一，制度赋权与角色重构。中层的赋能，首要前提是“有权”。在传统科层架构中，中层往往承担执行压力却缺乏决策空间，容易陷入“有责无权”的结构性困境。因此，企业应在战略任务分解中明确中层的授权边界，赋予其在项目制、资源协调、人机协同等关键环节中的主导权，并通过制度化设计让其具备任务调度、团队支持、战略传达等多元角色身份。

第二，流程优化与协同机制嵌入。流程层面需强调跨界协同与平台化运营，企业应通过任务导向的流程再造，将中层从固定职能管理者转为平台型组织的资源整合者。比如，推动“项目+平台”双轨运行机制，让中层主导跨部门任务小组，拥有临时组织架构调度权，同时引入标准化协同工具，确保其在流程中具备敏捷响应与高效执行的工具支撑。

第三，评价体系与激励机制升级。赋能的持续性离不开评价与激励机制的支撑。传统KPI考核往往忽视中层在文化传导、信任建设、横向整合等非显性成果中的贡献。企业应发展“组织贡献”指标体系，结合AI数据、多源反馈与员工满意度等维度， 对中层在系统效能中的角色进行综合评价，并通过长期股权激励、协同奖励机制、人才标杆公开表彰等方式激发其长期责任感与组织忠诚。

在AI驱动的背景下，完全扁平化并非唯一选项， 反而可能在大中型组织中引发协调成本与文化失序的问题。相比之下，更适配AI时代的组织模式应具备以下特征：第一，平台型结构，不以职能为主线， 而以任务与价值链为核心单元，强调中层的“平台领导”角色。第二，项目制组织运转机制，以项目或关键任务为组织基本单位，让中层在“解构—组合— 执行”的周期中发挥动态领导作用。第三，双结构嵌套模式，既保留基础运营职能结构，又设立敏捷型任务网络，赋予中层在不同系统之间切换与协调的空间。这种“组织平台化+任务项目化+授权弹性化”的管理模式，更能调动中层的主观能动性和系统调度能力，释放其在“人-机-组织”交互结构中的战略价值。

为应对AI技术革新与全球化业务复杂性，华为公司近年来加速组织模式向“平台化底座+场景化项目制”转型，核心目标是通过中层管理者的场景化赋权，实现跨部门资源的高效整合与敏捷交付。

以Cloud BU（云业务单元）为例，其组织架构与运作机制呈现以下特点：

第一，平台化底座支撑下的场景化项目制。华为不再沿用传统“双轨制”，而是构建“平台化能力中台+垂直行业军团”的双层架构。平台化底座即通过整合技术协作平台（如AI算法库）、客户支持平台（如全球交付中心）等标准化能力，确保底层资源的可调用性与一致性；而场景化项目制是指针对政务、交通、制造等行业场景成立“军团式”项目团队， 由中层管理者担任解决方案负责人，主导从需求对齐到交付落地的全流程。例如，在汽车行业智能工厂项目中，华为云团队的中层经理需协调研发（AI工具链开发）、产品（云资源适配）、销售（客户定制化需求）等多部门资源，以项目制形式完成端到端交付。

第二，中层管理者的场景化赋权机制。华为通过两类制度明确中层的权责边界：①项目经理责任制，即赋予中层在项目周期内“三权”——临时资源调配权（跨部门人力借调）、执行流程优化建议权（在IPD/LTC框架内微调节点）、预算动态分配权（按项目里程碑调整投入）；②平台接口人机制, 中层作为军团项目与平台底座的“连接器”，可通过统一接口调用技术中台能力（如直接接入AI训练平台算力）， 同时向平台反馈场景化需求以驱动底座迭代。

第三，构建基于场景贡献的评估与长效激励制度。华为建立了两套互补的评价体系：①“ 金牌项目经理”动态评估，以项目商业价值（收入贡献）、系统推动力（跨部门协同效率提升）、客户信任度（NPS评分）为核心指标，每季度滚动排名；②职级晋升与TUP（时间单位计划）绑定，项目成果直接影响中层职级评定，如连续两年获评“金牌”可晋升至21级并授予额外TUP份额，强化长期职业承诺。

重塑胜任力模型：构建“人-机-组织” 三元协同能力结构

传统的人才评价多聚焦于专业技能和管理经验，而在AI深度嵌入组织运作的时代背景下，企业更需要中层在技术理解、组织协调与人本引领三大维度具备复合能力。具体包括：

第一，AI素养，能够理解算法逻辑、数据原理与应用边界，判断AI工具的合理使用场景，并协调人机分工。

第二，心理安全管理能力，即在组织变革、技术冲击与不确定性中，保持团队稳定，构建团队信任氛围。

第三，系统协调与组织设计能力，即具备平台思维与协同设计能力，能够打通部门壁垒、链接内外资源，构建动态高效的任务协作体系。企业在招聘、选拔与晋升环节中，应将人机协同、组织适配、系统感知、战略转译等软性指标纳入考核维度，从源头上识别和培养具备时代适应力的“新中层”。

AI时代的培训体系应突破传统静态输入和被动吸收的知识灌输模式，转向以场景嵌入、技能迭代与心理支持为核心的复合型发展机制。对于中层管理者而言，这一机制应包括以下实践路径：①开发基于真实业务挑战的情境化训练课程，例如围绕AI驱动决策的博弈模拟、人机协同冲突案例分析、跨代际团队管理等，增强应变能力与情境判断力；②推动跨部门轮岗与项目领导制机制，打破岗位路径单一、经验面狭窄的局限，促进中层在实践中积累协同经验与系统认知；③构建领导力发展路径图与职业成长菜单，为中层提供技术型、管理型、复合型等多元成长方向选择，结合阶段性能力评估与导师辅导，增强职业可视性与成长驱动力。

同时，改革激励与评价体系，识别与认可隐性价值。在传统绩效评价体系中，中层管理者的核心贡献往往难以准确捕捉，特别是其在团队协同、组织文化与信任构建方面的“隐性价值”容易被忽视。为此，企业需要构建多维、动态与前瞻性的评价机制：①引入“组织贡献”指标体系，评估其在跨团队沟通、组织韧性提升、冲突调解与文化传导方面的真实影响；②融合AI系统生成数据与多源360度反馈机制， 打破“上级打分为主”的单一评价路径，增强绩效评价的客观性与立体性；③设立“组织创新奖”“协同效能奖”“心理安全建设奖”等荣誉制度，将团队内外广泛认可的非物质成就转化为制度性激励，提升中层的成就感、影响力与组织黏性。

海尔集团在2012年至今的组织改造中，全面转向平台化组织，取消传统中层管理部门，构建“平台+小微”生态，员工从执行者转变为“创客”，直接面向市场创业。在机制调整方面，海尔通过“竞单上岗”机制，要求原中层管理者以“平台主”或“小微主”身份重新进入组织，其核心职责从管控转向资源整合、战略协同与创业支持。例如，原冰箱事业部中层需通过竞标获得小微创业资格，并自主组建团队。平台主的权限与资源分配与其服务的小微绩效直接挂钩，遵循“用户付薪”原则——仅当小微从市场获得收益后，平台主方可按约定比例分成。

在考核机制方面，海尔采用“用户价值—市场收益”双维评价体系。在用户价值维度，海尔考核小微的用户资源池规模（如注册用户数）、用户终身价值（LTV）及交互频次，数据来自海尔智家APP、顺逛社群等直接触点；在市场收益维度，海尔以市场化结算机制衡量小微的可持续盈利能力，例如， 智能家居小微需与外部供应商竞标获取海尔内部订单，其利润需通过真实交易产生。

在人才培养方面，海尔实现创客孵化与生态化赋能。作为开放创业加速器，海创汇平台提供“创客实验室——产业加速——资本对接”全周期支持。例如， 原中层管理者可通过海创汇发起智能家居项目，获得海尔供应链资源及外部风投资金。在职业发展路径方面，原来的中层可选择成为：平台运营者，即负责某一产业平台（如大健康、智慧家庭）的战略资源整合；小微创始人，即带领团队独立运营创业项目（如雷神科技、卡奥斯工业互联网平台）；生态协同官，推动跨平台、跨行业的生态合作（如海尔与吉利汽车的智能座舱联合开发）。

打造“技术共生”的组织文化

企业要想在AI时代构建持续竞争优势，必须以系统化视角重构中层的定位、能力模型、管理机制与文化土壤，构建一套真正适配数字化与智能化环境的中层管理体系。

制度与能力体系再先进，若缺乏匹配的文化土壤，也难以真正发挥作用。AI时代呼唤的不仅是技术驱动的组织，更是共生型人机协作文化。因此， 企业必须在文化层面完成从“命令控制”到“协作赋能”的根本性转型。这意味着，中层管理者不再被期待成为“管理者”本身，而应转变为“连接者、支持者与赋能者”。组织应倡导共创、共担与共成长的文化理念，为中层提供“愿意变”“敢于变”“能够变” 的心理安全感和价值认同感，从而真正实现管理机制、能力建设与文化引导三位一体的中层成长生态。

在面向未来的组织文化构建中，阿里达摩院的中层管理者不再仅仅承担项目协调或资源调配的职责，而被明确定位为连接技术研发与人类福祉的桥梁。例如，在AI伦理治理方面，达摩院设立了“技术向善委员会”，中层管理者需主导来自法务、产品、算法等多个部门的跨界合作，确保AI模型在开发过程中不仅追求技术指标最优，还兼顾隐私保护、公平性原则和社会可接受度。这种从“功能导向”到“价值导向”的转变，使中层成为协调科学进步与公共利益的关键枢纽。

在文化机制层面，达摩院积极探索“长期主义” 与“跨边界协作”的实践逻辑，赋予中层以更大的探索空间与文化塑造责任。在某些核心团队中，达摩院甚至实施了“无KPI考核”的机制改革，中层不再以短期业绩作为评估标准，而是通过“影响力评估体系”（如开源贡献数量、参与行业标准制定程度）来衡量团队的科研价值与技术外溢效应。这种机制引导中层跳脱日常事务性目标，激励其带领团队专注于前沿技术的持续探索与积累。

在人才机制上，达摩院构建了“AI+科学家” 的复合型人才网络，中层管理者主动推动将数学家、哲学家、心理学家等非技术背景的专家引入算法设计过程，打破了传统的技术孤岛，推动人机协作从工具使用走向思想融合与价值共建。这不仅提升了组织的多元性和创造力，也进一步强化了中层在跨学科协同中的引导地位。

在技术与社会共生理念层面，达摩院强调“从技术霸权走向生态共荣”的战略观。中层管理者在这一过程中成为“用户连接者”和“生态布道者”。例如，在农业AI项目中，达摩院的中层常常带领工程师团队深入田间地头，与农民直接互动，共同定义算法输入与输出的实际场景，确保技术不仅“能用”， 更“好用”。此外，通过“平头哥半导体”推出的开源芯片计划，达摩院帮助中小企业降低了AI算力门槛，为建立更具开放性和包容性的产业生态体系提供了制度支撑。要真正释放中层的潜能，企业必须从根本上重构其理解与激活中层价值的方式：在能力上赋能，在制度上支持，在文化上引导。唯有如此， 中层才能不再被视为“流程节点”，而是成为组织灵活性、复原力与战略执行力的关键驱动力。MI·专题

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：席猛 姜铠丰，36氪经授权发布。