这才是职能BP踩雷的本质
2025年7月17日-18日,2025第四届中国企业平台型组织(PFO®)论坛在青岛举行,并以“组织变革,职能BP是胜负手”为论坛主题,深入探讨了职能BP转型的问题。论坛上,穆胜咨询合伙人娄珺老师带来了重磅演讲《数据揭秘,职能BP最容易踩中的五大雷区》,深刻剖析了当前职能BP工作模式存在问题,并提出了进化建议。以下是演讲第一部分的干货,enjoy~
各位好,我是穆胜咨询合伙人Samantha,娄珺。
众所周知,职能BP(Business Partner,业务伙伴)在大家的印象中主要有两类,一类是HRBP,一类是财务BP。而随着商业环境的迭代和企业的发展,逐渐又形成了法务BP、战略BP、供应链BP、采购BP……无论是HRBP,财务BP,还是其他职能BP,企业最初设立这些岗位的目的,都是希望能够通过他们真正地赋能业务、赋能前台,供前台随需调用。
穆老师今天有为大家回溯职能BP这个潮流。世界上最先有的是财务BP,上世纪80年代,美国的福特汽车公司设立了第一个财务共享中心,随后形成了三支柱的财务职能结构。而在90年代,人力资源专业遭受了集体炮轰,被认为是官僚化、不能真正赋能业务,当时,尤里奇教授提出了一个解法,建议也打造人力资源职能的三支柱结构。于是,很多大型企业将这个理念付诸于实践,其中最成功的是美国的IBM公司,随后,HRBP几乎成为了大型企业的标配。
职能BP发挥作用的底层逻辑是一样的,但因为某些众所周知的原因,HRBP面对的冲突矛盾会更多一些,走过的坑也自然更多一些。所以,我今天将会以HRBP作为主要的切入点,来谈论职能BP容易踩中的雷区。
组织中台与职能BP
在三台架构里,中台是一个比较关键的部分。在穆胜咨询一以贯之的方法论里,中台一共包含三个部分,即业务中台、组织中台和数据中台。
先跟大家分享一下业务中台。所有的企业都有这类部门,比如说大家熟知的供应链中心,研发中心。这些部门按照传统的财务术语来定义,叫做成本中心。什么是成本中心?就是负责支出成本,去换取、形成关于产品某些性能的组织模块。这些组织模块提供的产品性能联合在一起,就形成了进入到市场的产品、服务或解决方案。而后,前台就会拿着它去对客户交付,把钱收回来。一旦有企业能够把成本中心建成“资源超市”,供前台随需调用,这类部门就进化为“业务中台”。
再讲一下组织中台。虽然这几年职能BP的角色越来越丰富,但在穆胜咨询看来,组织中台一定只是后台派出的BP而不包括中台派出的BP。具体来讲,主要是指人力和BP这两类角色,有的企业也会派出战略、法务等BP。他们代表后台,决定了前台经营单元在战略方向和资源配置上的基本规则。
所以,职能BP和组织中台是两个有关联的概念,前者范围大于后者。之所以出现职能BP,是企业越来越受困于中后台职能部门的“官老爷”作风,希望这些部门向前台派出BP,赋能业务。现实是,职能BP的角色在增加,组织中台的角色也在增加。
数据中台,是随着近几年数字化转型兴起的一种新的中台形式。它在企业里是以数字化部门的形式存在的。它主要有以下几种作用:第一,累积、管理企业的数据仓;第二,做一些基础的研究、指标算法;第三,挖掘数据红利,包括提升效率,拓展收入,降低成本等方面。
天,组织中台被放弃?
可以发现,组织中台是非常关键的“连接器”,它连接的是前台经营单元、业务中台和后台几个组织模块。
对于这样一个关键的战略要地,企业的态度是怎样的?根据近几年的数据的搜索、整理和比对,我们发现,组织中台的建设热情,从22年开始是在逐年下降的,趋势明显。
我们25年收到的有效样本数量是882份,只有54%建立了组织中台,这一数值与四年来数值最低的2023年是持平的。而在建设、打造了组织中台的样本企业里,这些样本企业越来越回归到最低档的“政策警察”这一类型,占比涨幅高达20%。
什么是“政策警察”,就是充当总部派出的“锦衣卫”,只关心总部政策的落地情况,几乎起不到赋能业务部门的作用。而在这之前,有相当一部分企业的HRBP是往组织政委、顾问专家,甚至联创伙伴的方向上建设的。这充分说明,当下花费大量精力和成本建设的组织中台在实际运作过程中,价值、成就感是比较低的,至少目前就是这样的情况。
刚才穆老师也介绍了,不少企业采用了和Manner咖啡类似的思路,大量裁撤了HRBP,或是一刀切地砍掉,或是压缩HRBP的建制。在我们服务的咨询客户企业里,有两家也是完全砍掉了人力BP这个部分的,他们让人力BP选择离职或者去转岗做业务。同时,在2025年上半年我们的电话咨询线索统计里,有15%到16%的客户,在电话沟通环节里就明确提出了有“砍HRBP编制”的计划。
你们对HRBP 满意吗?
我们不禁要问,曾经被寄予巨大期望的HRBP怎么了?再往深处想,到底发生了什么让组织中台走到了现在这个程度?
为了解答这个问题,在2025年的上半年,我亲自带队进行了一项调研,为了保持此次调研的全面性以及数据的真实性,以HRBP的运转情况作为调研的主要对象和方向突破口,从穆胜咨询过去十年来深度咨询项目合作对象中筛选了37家客户企业进行调查。时间原因,我只摘取其中两个最关键的问题,给大家做一个数据呈现。
第一个问题是“你们对HRBP满不满意”。我们使用了5点计量法进行统计,非常满意是100分,非常不满意折算成20分。为什么没有折算成0分?因为人家好歹是个角色待在那里,不管怎样他肯定是有点贡献的。
资料来源:穆胜咨询
打分最高的群体是HRBP,他们给自己打分最高,满意度是85%,自己首先得有自信嘛,可以理解;老板打分是第二高,大概满意度是66%;而业务负责人打分只有43%。为什么老板打分满意度要比业务负责人高一些?因为派出HRBP的决策是老板做的,如果满意度特别低,等于是打自己的脸嘛,但要说打太高的分,也不符合他们实际的感知。相比起来,业务负责人就比较直接,就打了一个非常低的分数,他们的心里可能有怨气。
针对这个分数,我们进行了一个数据的折算:以HRBP对自己的满意度作为基线,来看看其他两个群体,对HRBP到底有多不满意。我们设计了一个指标叫做“印象打折率”,按照这个指标,HRBP觉得很好的表现,但在老板的印象里有78%的打折率,在业务部门的印象里有51%的打折率。说形象点,如果HRBP做的一件事,老板和业务部门表面上都说挺满意,但老板实际上只有不到八成的满意,业务部门只有不到一半的满意。
HRBP们踩中的雷区在哪里?
我们又问了第二个关键性的问题:“你不满意在哪里?”
我们根据过往在咨询案例中收集的信息,提炼了10个最让业务部门不满的HRBP表现,请37个案例企业里的业务部门负责人进行了选择(不限制选项数量)。如图我们可以明显地看出,对HRBP来说,最大的难点是“业人融合”,这甚至也是整个人力资源部门的工作难点。对业务和生意方面的无感,限制了HRBP发挥赋能一线的作用。
资料来源:穆胜咨询
其实,HRBP和财务BP运作的底层逻辑是一样的,道理是相通的。这种规律也能辐射到其他的职能BP。如果我问大家,财务BP会不会也有同样的问题,他们的雷区会不会和这张图里的高度雷同?我不敢说重合率有100%,但80%以上是绝对有的。HRBP最难的问题是“业人融合”,财务BP最难的问题是“业财融合”。
我们不得不遗憾地承认,BP的专业性,与业务需要被赋能的专业是两个不同的东西,两者之间是明显的“油水分离”。现实中,相当一部分业务部门根本不需要BP的专业性赋能,他们需要的赋能,BP又给不出来。
这就是BP们“踩雷”的本质。
(本次演讲文稿总计超过一万字,以上为第一部分,后半部分我们将在近期宣发,敬请关注)
本文来自微信公众号“穆胜咨询”,作者:娄珺,36氪经授权发布。