别小看“友善”：毁掉一家公司的，可能就是一句冷漠的话

企业是时候不再将友善视为可有可无的附加项了。友善的作用显而易见：友善能提升绩效、打造更强大的团队、促进员工与客户之间的信任，并使人们与组织保持紧密联系。恰似安全、质量与专业素养，友善亦不可或缺，理应融入管理环节，予以教导、衡量与强化，这意味着为人们相互协作的方式以及对待同事、客户和其他利益相关者的方式设定高标准。

当企业不重视 “友善” 会怎样？员工离职或缺勤，信任被侵蚀，团队沟通不畅，时间耗费在紧张氛围与冲突之中，最终顾客也会受到影响。

一项针对500多家全球顶尖企业的研究发现，不友善的职场文化导致员工离职的可能性，是薪酬因素的10倍多。另一项研究表明，《财富》1000强企业的管理者每年花近七周时间处理员工不文明行为（友善的反面）带来的负面影响。

相反，拥有支持友善文化与机制的职场，人际关系更紧密，协作更高效，员工敬业度与留存率更高。员工更愿意相互帮助、畅所欲言、分享想法并留在公司。顾客也更愿意信任服务，并向他人推荐。

友善并非可有可无。如同安全规程与绩效评估，友善必须融入人们的工作方式。这意味着要有明确的期望、体系和问责制。它是构建组织内部及组织间信任、协作与联系的社会架构的一部分。

若要让友善切实融入企业运营，企业必须对友善形成清晰且一致的认知，如此一来，员工方能明确，在与同事相处、跨团队及组织协作，以及面向客户时，如何始终如一地践行友善之举。

我们先来明确友善是什么，不是什么。友善是我们的行动，而非仅仅是感受。它体现在我们做出的选择和行为方式中。我们其中一位作者（尼基·麦克林）的研究旨在区分医疗服务中的友善、同情和同理心，得出了友善的定义：积极主动地支持他人成长、幸福或成功；这是一系列可观察到的、有意图的行动。

友善常常意味着要做难事，比如给出严厉的反馈。想象一下，你管理的团队中有个人总是错过截止日期。工作繁忙时，你可能忍不住亲自介入解决，或者听之任之，又或者生气、沮丧地对他发火。而友善则意味着采取不同的方式。这意味着创造空间和时间去问他：“怎么回事？” 也许他不清楚任务的优先级，也许他工作或家庭压力过大。无论原因是什么，你最好的回应可能是与他一起重新设定期望、改善沟通或调整工作量。这并非找借口或降低标准，而是帮助人们达到标准，并以建立信任和尊重的方式去做。

“讨好” 意味着避免不适、一味迎合、回避艰难对话、放任事情发展。友善则恰恰相反。它不要求意见一致，甚至不要求彼此喜欢。进行艰难对话或提出担忧，表明你相信对方有更大潜力，或者你希望帮助团队取得成功。

友善促进了高绩效职场文化的另外两大支柱：心理安全感和社会资本。当人们以友善行动——支持彼此成长、表达尊重、维护尊严并主动提供帮助——他们营造出一种氛围，让其他人敢于畅所欲言、寻求帮助、分享想法、承认错误，并感受到使命感和归属感。这就是一个心理安全的环境。当这些条件建立起信任、支持健康的团队规范，并强化了促进协作和信息共享的关系时，就形成了社会资本。因此，友善对于塑造人们的协作、联系和绩效至关重要。

不友善的代价

社会隔离和政治变化侵蚀了各类机构中的友善氛围。如今，基本的尊重已不再是理所当然。正如著名政治学家罗伯特·帕特南所说，人们通过参与有组织的活动和社区来学习如何行事——该说什么、该做什么，而当面对面互动减少时，依赖于此的行为规范也会随之淡化。

在医疗领域，关于患者在就医过程中对友善感知的数据表明，沟通不畅和团队协作不佳会负面影响他们对医疗服务的信任。相反，当患者在行动中感受到自己被关注、倾听、接纳和支持，从而体验到友善时，他们对医疗服务的信任度便会提升。

这些情况并非医疗领域所特有。在广泛的职场环境研究中都能发现不友善的代价。我们之前提到的关于不文明行为的研究发现，98% 的员工在工作场所经历过不友善（不文明行为），导致旷工增加、工作投入减少、协作变差以及对公司的热情降低。而且不文明行为不仅仅指极端的霸凌，还包括日常的粗鲁、精神操控或不尊重。

甚至目睹不友善行为也会产生负面影响。一项研究表明，当目睹同事间的粗鲁行为时，人们的创造力与决策能力会遭到损害。长此以往，若团队对轻微的不友善行为持容忍态度，这类行为很可能会常态化，进而逐步侵蚀团队凝聚力、心理安全感、员工敬业度及留存率。社会资本一旦如此瓦解，企业作为服务供应商和理想雇主所具备的优势也将随之削弱。

友善则会改变这一局面。当员工感到被关注、重视和尊重时，他们更愿意相互帮助、协作并解决问题。影响员工留存率的最大因素并非金钱或工作量，而是社会性因素。最重要的是尊重、包容、对工作的自豪感以及团队关系。友善支持所有这些方面。它营造出安全、信任和关怀的文化。当人们看到像友善这样的个人价值观体现在公司对质量、安全和文化的承诺中时，他们更有可能留下来。

领导者的当务之急

打造以友善为常态的职场，要从公司高层领导者做起。他们需要让友善变得可见，并与人们的实际体验相符。换句话说，不要只说友善重要，更要付诸行动。顺境中友善很容易做到。真正的考验是在工作紧张或关系紧张时人们的表现。此时，领导者需要为不同观点创造空间，倾听摩擦点，并理解阻碍友善的因素。

在困难情况下，沉默是不友善的一种表现。如果人们不发声，问题就会持续存在，错误也会被掩盖。以友善打破沉默，要求领导者有意识地明确什么行为会得到奖励、赞赏、挑战或忽视。必须积极阻止不友善行为。

理解这一点的一位首席执行官是微软的萨蒂亚·纳德拉。他将友善、同理心和好奇心融入公司卓越领导的内涵之中。他认识到这样的环境能促进创新、协作和信任。

重视友善的领导者会建立支持友善的体系。克利夫兰诊所的年度专业评估流程就是这样一个体系。所有医生每年都要参加一个结构化的面对面评估，讨论他们的表现、目标和方向。每位医生都必须为来年设定一个个人改进目标；有些人可能想学习一项新技术，提高沟通技巧，或者更好地进行教学。反馈是双向的，人们会被要求反思哪些做法有效、哪些无效，以及他们可能需要什么支持。这样的结构奠定了基调。它营造出信任、清晰和共同责任的文化。从给予人们时间、关注和尊重的意义上说，这是一种将友善融入组织的方式。这向人们表明他们很重要，公司致力于他们的成功。

管理准则

除了高层领导者，友善应该成为整个组织日常管理的一部分。所有管理者都必须明白这并非可有可无。他们应该将其视为工作的一部分，并为此负责。

让友善成为全公司规范的关键管理手段包括以下几点：

1. 将友善视为一项硬技能

企业可以明确友善在行动中的具体表现，并进行相关培训。这包括如何不带防御性地倾听、给予和接受反馈，以及谨慎处理冲突或艰难对话等技能。

在谷歌，管理者会接受相关培训，并被要求积极为团队营造并维护心理安全的环境。公司通过员工调查与反馈，来评估管理者对团队层面行为产生的影响，比如反馈的给予与接收方式，以及如何应对挑战与不确定性。这些数据将被纳入每位管理者的绩效评估体系，以突显并奖励积极行为，强化问责机制。将友善视为一种专业能力，强化了它是与组织内成功相关的关键技能，而不仅仅是一种可有可无的特质。

以包容性职场实践和雇佣神经多样性人才而闻名的SAP，开展了“职场自闭症项目”，教导管理者如何在实际行动中支持心理安全感和友善。他们接受培训以培养管理冲突、以清晰友善的方式沟通以及促进包容性团队行为的技能。该项目带来了生产力、敬业度和留存率的提升。

2. 建立明确期望

要将友善融入组织，就必须像对待安全、质量和专业精神一样，对其进行明确界定和强化。

新西兰国家橄榄球队 “全黑队” 就是这样做的一个例子。它执行严格的行为标准，要求团队成员保持谦逊、尊重他人，并在团队事务中承担责任。不容许毫无约束的自我膨胀。这体现在球员选拔决策以及场上场下的团队协作中。按照要求，资深球员赛后需负责清理更衣室。同时，球员之间也应相互监督，杜绝任何不符合规范的行为。无论天赋如何，如果有人的行为破坏了团队凝聚力和文化，他就会被淘汰。

所有员工都应该明白，他们在每次互动中都应友善对待同事、客户以及供应商和分销商等外部利益相关者，不允许以心情不好等为由例外。他们应该明白，即使是轻微的不友善表现也会影响绩效、信任和士气。就像工作场所有报告安全问题的系统一样，他们也应该有可靠的正式流程来报告不友善行为，尤其是在高压、快节奏或面向客户的环境中。

各级管理者都应该以身作则，通过自己的言行设定基调。企业可以通过教导管理者如何强化期望，包括在员工未能达到期望时该怎么做，来支持他们。

以下是一些可以融入入职培训、绩效评估、领导力培训和治理结构的友善规范示例：

- 始终以名字称呼员工和客户，并努力正确念出他们的名字。

- 交谈时，我们会积极倾听，全身心投入（例如，收起手机，保持眼神交流）。

- 表达对他人的感激之情，认可身边人的贡献。

- 定期、及时地给予反馈——无论是正面的还是纠正性的，始终以尊重、诚实的态度，并关注尊严和成长。

- 如果有人行为不友善，应立即指出，此人要对该行为负责。如果个人行为使他人面临身体或情感伤害的风险，将严肃对待并通过正式报告渠道跟进。

当以这种方式构建友善时，它就成为了在一个地方工作的共同理念的一部分：成为一名好同事、专业人士、经理或领导者意味着什么。

3. 衡量友善

大多数重视某事物的组织都会对其进行衡量。友善也应如此。应该从可观察的行为和团队体验方面进行衡量，而非模糊或主观的角度。虽然目前还没有完美的友善衡量标准，但许多组织已经在衡量与之明显相关的因素，如心理安全感、包容性、文明程度和信任。其他组织则深入探究员工离职、旷工、敬业度和生产力的根本原因，其中可能包括工作中友善的有无。

在谷歌的 “亚里士多德项目” 里，内部员工调查对一系列员工行为进行了评估，这些行为被我们视作友善且相互尊重的团队文化标志，包括专注倾听不打断、邀请他人参与决策、接纳并践行诚实的反馈，以及为团队成员提供平等的发言与分享想法的机会。衡量这些行为明确表明它们是必需的，而非可有可无。

对这些数据进行基准测试也有助于团队和个人了解自己的表现与他人相比如何。它可以帮助团队反思哪些方面做得好，哪些方面还能做得更好。衡量友善使其变得可见，并将其重新定义为组织的核心价值观。

让友善成为必要条件

企业是时候不再将友善视为可有可无的附加项了。友善的作用显而易见：友善能提升绩效、打造更强大的团队、促进员工与客户之间的信任，并使人们与组织保持紧密联系。

恰似安全、质量与专业素养，友善亦不可或缺，理应融入管理环节，予以教导、衡量与强化。在董事会报告、领导力发展和绩效对话中，友善理应被视为至关重要的因素。这意味着为人们相互协作的方式以及对待同事、客户和其他利益相关者的方式设定高标准。友善不仅是正确的做法，也是明智之举，有助于吸引和留住员工与客户、建立更牢固的关系，并实现高度的协作与创新。

关键词：#企业文化

尼基·麦克林（Nicki Macklin）、托马斯·H·李（Thomas H. Lee）、艾米·C·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）| 文

尼基·麦克林是一名研究员兼顾问，致力于帮助企业打造更友善的文化。托马斯·H·李是PG Forsta的首席医疗官，该公司是体验测量、数据分析和洞察领域的领先提供商，帮助复杂行业的公司更好地理解并服务其利益相关者。他是一名执业内科医生，同时在哈佛医学院兼任医学教授，并在哈佛陈曾熙公共卫生学院担任卫生政策与管理教授。艾米·C·埃德蒙森是哈佛商学院诺华领导力与管理学教授。她的最新著作是《正确的错误：从失败中学习的科学》（阿特里亚图书，2023年）。

周强 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。