中层管理者的权力游戏：马基雅维利导向及其权力获取策略

虽然对于马基雅维利主义和权力关系的讨论有着深厚的历史渊源和理论基础，却很少有实证研究去探讨其在组织中对于个体获得和维持权力的影响。本文作者通过一项实验室实验和两项实地调查发现，马基雅维利导向较强的中层管理者既能通过对下属实施辱虐式管理来获得强制性权力，同时也能通过与上级领导建立密切关系来获得授权。此外，当他们感知到下属形成的联盟对自己在组织中的等级地位产生威胁时，会更倾向于同时使用上述两种权力获取策略。

所谓权力，是人与人之间的一种特殊影响力。权力只能在关系中才能得到定义和体现，权力的大小取决于弱势一方对强势一方的资源的依赖程度。这是埃默森（Richard Emerson）的权力依赖理论（PDT）的主要内容。

为了维护和扩大自己的权力，有些人会选择向上“讨好”，或者向下“压榨”，一方面获取更多资源，另一方面也提高下属对自己的依赖程度，正如中国有句成语叫“媚上欺下”。在现代职场中，是否有管理者也表现出这样的特征？具有如此特质的管理者如何在组织中获得权力?为了探讨这些问题，研究者们对具有马基雅维利导向的中层管理者进行了研究。

什么是马基雅维利主义?

马基雅维利主义（Machiavellianism）源于马基雅维利的著作《君主论》。他在书中讨论了获取和保持政治权力所需的实用主义， 有时甚至是无情的策略。20世纪70年代，心理学家理查德·克里斯蒂（Richard Christie）和弗洛伦斯·盖斯（Florence Geis）将马基雅维利主义引入心理学领域。“宁我负人， 毋人负我”，历史上著名的政治家和军事家曹操通过灵活的策略和权谋来巩固统治地位，这与马基雅维利主义的思想不谋而合。

马基雅维利主义与“自恋”和“心理病态”共同构成“黑暗三角人格”，它被定义为一种社会行为策略，即操纵他人（比如奉承、欺骗、操控和威胁）以获取个人利益，也就是所谓的“耍心机”。具备马基雅维利特质的人渴望支配他人并且倾向于用外在的指标来衡量自己的成功，比如权力和地位。此外，他们倾向于不信任他人，更愿意利用不道德的操纵策略来获取个人利益。

马基雅维利特质在工作场所中也时有出现。研究发现，具有马基雅维利导向的员工道德标准较低，不擅长与同事合作，工作上缺乏创新。但是，这些员工却擅长操纵他人以实现自我利益最大化，因此他们能够在职业发展的过程中获得权力，甚至晋升到组织中最高层的职位。本文作者聚焦于那些具有马基雅维利导向的企业中层管理者，深入探究他们会采取哪些策略在组织中获得和维持权力，以及在何时更可能采取这些策略。

马基雅维利导向强的中层管理者如何在组织中获得权力?

作为高层管理者和基层员工之间的重要纽带， 中层管理者需要在相对权力较高和相对权力较低的群体之间周旋。这种独特的组织层级地位使马基雅维利主义中层管理者时刻关注与权力相关的社会线索，调整自己的行为策略，以维持和获取更多的权力。具体来说，在处理向下关系( 即面对权力较小的下属) 时，他们会倾向于采用强制性策略，通过辱虐式管理，即对其下属表现出敌意行为，如嘲笑、责备、冷暴力、不公平对待等，来获得强制性权力（coercive power）。但是在处理向上关系( 即面对权力较大的上级领导) 时，他们更倾向于采用关系策略，发展与上级领导的私人关系，即以相互承诺、忠诚和义务为特征的非正式的个人关系，来获得上级领导的授权 （relational empowerment）。

由于中层管理者在组织层级中被赋予了合法权力，对下属具有内在的权力优势，因此，马基雅维利导向强的管理者在对下属实施辱虐式管理时，受到的威胁较少，下属也更顺从。此外，具有马基雅维利导向的个人在情感上比较冷漠，所以在处理人际关系相关的问题时不会被情感因素或者情绪状态影响。这使他们在以辱虐的方式管理下属时，付出的情感成本很小。下属为了避免受到辱虐，则会表现出对他们的服从，由此给了这些中层管理者更多的强制性权力（即一种社会依赖的权力基础，下属服从管理者是因为他们相信管理者能够以负面或不良后果威胁他们）。

然而，在中层管理者与高层管理者的互动中， 中层管理者由于其所在的组织层级位置以及高层管理者所掌握的工作资源，会对高层管理者依赖有加。因此，马基雅维利导向较强的中层管理者更可能通过“搞关系”策略，如表现忠诚、迎合等，给予高层管理者关系资源，来增加高层管理者对这段关系的投入动机。这样一来，双方逐步建立起互惠交换的行为规范，高层管理者给中层下属更多授权、赋予他们更多责任、征求并采纳他们的意见、更信任他们，以此来换取他们的忠诚、信任和承诺等社会情感回报。

马基雅维利导向强的中层管理者对丧失权力的敏感性

接下来的问题是：马基雅维利导向较强的中层管理者究竟何时会采取上述这两种获取权力的策略？组织中是否存在一些情境因素可以强化这两种策略？本文作者认为，当他们感受到自己的权力地位受到威胁时，比如下属可能形成联盟来对抗自己，像是集体提出改革建议、组织非正式的社交网络、联合起来寻求外部行业协会或者高层管理者的支持等，这些中层管理者更可能会通过增强团队辱虐式管理来重新获得对这些下属的控制，从而获得更多的强制性权力。与此同时，他们也会通过进一步加强与高层管理者的关系，以维护其权力和地位。因为更好的关系意味着更多的信任，上级领导会让他们对工作有更大的控制权，并更多听取他们的意见来进行决策，给他们更多的资源等，使他们的下级对自己的依赖性更强。

实证研究和结果

研究一：实验室实验

本文作者从新加坡一所公立大学的商学院招募了338名大学生参加由两部分组成的虚拟多团队任务。参与者首先需要完成马基雅维利导向的问卷（例如，“为了得到高分，如果被抓住的概率很低， 我会作弊”；“地位是成功的一个重要标志”）。完成问卷之后，他们被告知扮演中层管理者的角色，与另外三名参与者（分别扮演两名下属和高层管理者的角色）一起完成一项视觉感知任务。

完成任务后，参与者被要求向下属提供这一轮的绩效反馈和下一轮如何完成这项任务的建议。然后，实验组的参与者会收到下属的威胁性回应（例如，“我们聊过之后觉得你根本没提供什么帮助。我们打算向高层经理举报你。我不敢相信你是我们的老板”) ；而对照组的参与者收到的是下属的中性回应，即感谢他们的反馈。

在最后一轮任务中，两组参与者都被要求再次向下属提供反馈和建议。在这之后，高层管理者会询问他们是否有兴趣在第二部分任务开始之前见面（“搞关系”的行为测量)。

结果显示，马基雅维利导向与进行辱虐式管理，以及与上级“攀关系”的意向都呈正相关关系。当中层管理者收到下属的威胁性回应后，这种关联会进一步增强。这意味着，一旦中层管理者感知到地位不稳，他们更倾向于采用“媚上欺下”的方式来维系权力。

研究二：中国企业实地调研

本文作者对来自中国不同公司的715名基层员工、201名中层管理者和119名高层管理者进行了问卷调研。在第一轮问卷中，中层管理者报告了他们的马基雅维利导向。在第二轮问卷中（第一轮问卷结束后2个月），下属对这些中层管理者表现出的辱虐行为进行打分（例如，“我的领导经常嘲笑我”；“我的领导经常在他人面前说我的坏话”）。中层管理者则被要求报告他们与高层管理者之间建立私人关系的程度（例如，“我与高层管理者分享对工作和生活的想法、观点和感受”；“我与高层管理者有工作之外的社交活动，比如一起吃饭或一起娱乐”），以及他们感知到的下属对他们地位的威胁（例如，“我担心我的地位会因为下属联合起来而受到威胁”）。

在第三轮问卷中（第二轮问卷结束后2个月）， 下属对中层管理者的强制性权力进行评价（例如， “我的领导可能会让我晋升更加困难”)，高层管理者评价他们对中层管理者的授权程度（例如，“总的来说，我鼓励这名下属掌控自己的工作”)。

结果发现，具有马基雅维利导向的中层管理者更倾向于与高层管理者建立紧密的关系，从而获得更高的关系驱动的授权，但是否采取这一策略并不取决于中层管理者感知到地位受威胁的程度。与此同时，马基雅维利导向强的中层管理者只有在感知到地位受到高度威胁时才会通过辱虐下属去获得更多的强制性权力。

研究三：外国企业问卷调研

本文作者对716名在美国和英国各行业工作的全职或兼职中层管理者进行了问卷调研。在第一轮问卷中，参与者同样被要求评估自己的马基雅维利导向、在工作中表现出的辱虐管理行为、与高层管理者的亲密程度以及感知到地位受威胁的程度。

在第二轮问卷中（第一轮问卷结束后2周）， 参与者需要报告他们拥有的强制性权力和关系驱动的授权。

研究3的结果与研究1大多一致：马基雅维利导向较强的中层管理者不仅会通过辱虐下属以获得强制性权力，也会通过与高层管理者建立紧密的关系以获得授权。另外，当这些中层管理者感知到威胁时，他们更可能同时采取这两种权力获取策略。

这三个实验的结果之中存在一些矛盾，尤其是关于马基雅维利导向与辱虐式管理的关系方面。作者推测，这是由于不同组织中上下级的关系密切程度以及沟通方式不同导致的。在第一个实验中，参与者都是匿名状态，因此“辱骂”下属不会给他/她带来持续的不良影响。而在欧美企业文化中，层级结构相对松散，员工独立性更强，中层管理者对于“辱骂”下属带来的团队风险的担忧也更少。中国企业则恰恰相反。由于中国企业文化中的集体主义特征，中层管理者需要得到下属的社会情感支持来确认其在组织层级中的地位。也正因为如此，中国企业的中层管理者在任何情况下都乐于与上司建立良好的关系，保障长期的职业发展，这与研究2的结果相符。MI·新知

管理启示录：善用组织内权力关系，营造更加包容的工作环境

在职场中，具有马基雅维利导向的中层管理者，会根据组织等级制度中的权力动态变化，通过策略性地辱虐下属来获得更多强制性权力。同时，他们也会努力与高层管理者建立私人关系，以便取得额外的授权。而当这些中层管理者感知到自身在组织中的地位受到下属高度威胁时，这些权力交换行为会得到强化。

由于权力的本质在于资源依赖，与高层管理者建立良好的私人关系也可能会加强中层管理者对下属的辱虐行为。因此，高层管理者应该重视并利用与中层管理者之间的关系，引导中层管理者采取更加积极的管理方式，而不是对其负面或不道德的行为视而不见。

此外，企业在聘用或提拔中层管理人员时，应该谨慎从事，尽量使用较准确的工具去识别具有马基雅维利导向的候选人。传统的自我报告评估可能不够，企业可以考虑采取有条件的推理测试（要求受试者解决归纳推理问题）来间接识别出合适的候选人。最后，企业还应该建立强有力的道德准则，以防止任何形式的权力滥用，并为员工提供一个简单和匿名的方式来举报任何目击或经历的辱虐行为。这样做才有助于营造一个更加公平、更具包容性的工作场所。

本文改写自全文:

Middle Power Plays: How and When Mach Middle Managers Use Downward Abuse and Upward Guanxi to Gain and Maintain Power[J]. Journal of Organizational Behavior, 2024,45(7):1088-1116.

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：《管理视野》，36氪经授权发布。