业务部门需要的职能BP，长什么样？

当下职能部门向一线派出BP（BusinessPartner，业务伙伴）是大势所趋，因为只有如此，才能解决职能部门不接地气、官僚化的问题。但BP在被派出后，天然面对一个“无解难题”，——老板的要求和业务部门的要求完全不同。

大多数业务部门会天然抵制BP的介入，因为他越舒适，越不想有人来动他的蛋糕，而BP被视为是“特派员”，是去动他蛋糕的。在这样的情况下，BP即使再有专业，也很难去赢得业务部门负责人的认同。

所以，只有在危机压顶时，业务部门负责人才会和BP协作。这些危险，可能就是BP的机会。

危机的层次，决定革命友谊

我把常见的六大危机，分成了三个层面：

第一层是经营危机。只有业务部门成为直面市场高压力、且管理团队无退路的“经营单元”时，他们才会面临危机，才会产生HRBP和财务BP等角色入驻的诉求。

换言之，如果想要形成这种危机，只有一个可能性，就是企业进行了组织变革。这种变革要求业务团队负责人和职能BP们一起跟投对赌、认领业绩，而业绩的达成与否要与他们的激励回报有强关联。

有的企业想保留传统的“岗位工资+绩效工资+奖金”的激励模式，在此之外，另外做一个项目奖来增加激励。这相当于做一个附加题，记住，没用！一定要改变薪酬结构，在传统模式的那部分钱里面，拿一部分出来对赌，赌成了，要翻三倍翻四倍翻五倍，赌不成这块要罚没，只有达到这种状态的时候，业务部门才是一个面对市场高压力的主体。

请职能BP们记住，一旦你们公司做了类似的组织变革，这就是你们的机会，业务部门负责人面对压力，他们需要盟友。如果你们在之前就已经抓紧时间锤炼好了经营技能，这个时候就上吧，全力帮助他们！

第二层，是管理危机。我的描述是“业绩闭环无望，死马也要人医”和“内部效率低下，团队死气沉沉”。显然，这个时候管理问题出现，且突破了业务部门能承受的底线，或者说，相对企业内其他团队，形成了明显的比较劣势，说不过去了。

这个时候，HRBP和财务BP，甚至其他职位BP，就要起相应的作用。很多时候管理问题的出现，会被认为是组织架构本身的问题，这个的确有很大概率，分工设计、人员调配、激励、赋能等方面的工作都可能会导致管理问题，这自然是HRBP的职责所在。但我要提醒的是，管理问题的出现，也有很大可能是经营构架出现冗余，这些冗余里的生意于公司无益，这个生意里面的人，就会变成管理上的危机，梳理这些冗余是财务BP的职责所在。

第三层，就是最低层的人力危机。我将这种状态描述为“团队矛盾突出，需要人力规则”。 说白了，团队内的矛盾，大多都是因为没有把人力资源的规则说清楚。例如，该晋升谁，该降级谁，该奖励谁，该惩罚谁。其实，有了明确的规则，公示公信，很难产生大面积的矛盾。

另外一种情况就是“应急事件发生，需要人肉盾牌”。这时候人的危机出现，大量的内部矛盾都需要业务负责人当判官。但是你想想，业务负责人能把他的团队成员留在身边，这些人多多少少对他都有话语权，他当不了判官。他自己是不愿面对矛盾的，这时他就要推一个人出来当“人肉盾牌”。业务负责人通常会说：“这个事你们人力和财务BP研究一下吧，你们代表总部权威，也比较了解我们业务部门，你们再说说这事怎么办？”问题就抛出去了。

低阶的危机，能让你们人在一起，高阶的危机，能让你们心在一起，形成真正的战友情谊。

客观来说，大量的业务部门负责人，都是类似初期创业者的功利思维，他们天然地喜欢一些功利和快捷的方法，而不愿去真正建设一个伟大的“百年企业”。公平点说，他们任期有限，又有KPI压在头顶，这种思维也可以理解。但显然，你要他们去梳理经营，梳理管理，可能性不大。

如果考虑大多业务部门的负责人都是“俗人”，和“俗人”打交道的时候，你就不能期待他有格局，去主动接纳BP。所以，BP一定要找这种危机压顶的机会，基于危机去释放自己的技能包，这才可能真正地与业务负责人建立“革命友谊”。这个过程中，BP在成长，业务负责人也在成长，一起打过仗之后，双方都上层次了。

什么样的BP才有地位、有价值？

各位 BP放心，让大家有机会与业务负责人一起面对的危机随时都有，关键在于如何准备自己的技能包。我们还是以HRBP为例，来谈谈这个问题。我认为，要解决问题的HRBP应该做这样的准备：

资料来源：穆胜咨询

第一是要懂生意，能够发现商业的机会。懂生意，其实就是懂商业模式和战略。

这里有个让我一直比较无语的现象。我问过很多企业的HR，我说你们有没有人力资源战略？对方说，我们的人力资源战略，就是为公司的发展提供充足的人才。我心想，这不是废话吗？

以前，在给一个500强企业HR部门授课时，我提到，人力资源战略应该跟着公司战略走。我描述了一个企业的业务战略和公司战略，提到了前向一体化、后向一体化、横向一体化、纵向一体化、相关多元化、非相关多元化等战略词汇。下面有个HR还挺坦白，举手说：“穆老师，我听不懂你在说什么。”我当下也就坦诚地说：“听不懂这些，是你们的问题呀。”一个HR不懂战略，是很难基于生意去发表人力资源专业意见的。

第二是要懂业务，能够重构流程和组织。

在组织设计这个事情上，HR其实参与的意见是很少的。因为现实基本上是老板把组织结构调整的思路说出来，让你去做一张PPT，这过程中，HR的专业性没有任何体现。

为什么会出现这种情况？因为很多HR和老板一样，他们认为组织设计上，怎么弄都有道理，无非是考虑现状做一点平衡而已。这是个极大的误区，组织设计是有很多的原理的，是在若干约束条件下，去求最优解，约束变量越多，最优解的空间越小。不夸张地说，大多企业拿出自己的组织结构图，我们都能挑出若干的基础性错误。

换个角度，HR能影响业务流程吗？我看到的是，HR大多不敢影响流程，一旦他们要去到业务里，去给业务部门分析流程，都会遭遇强烈的抵制。人家会说，你们是做机关的，不是做事的，你们不懂流程。但实际上，人力和财务BP，相当于是一个内部的咨询团队，他们肯定不会比业务部门更了解业务，但一定能基于业务部门对业务的陈述，用流程分析框架来发现问题。

我们经常看到，大量企业里面的流程，最开始5个节点，最后变成15个、20个，流程越来越冗长。这个时候，HRBP你能不能振臂一挥，去牵头负责流程优化呢？他们具备这类技能吗？

第三是要懂人效，懂合理的排兵布阵。

每个企业一共就这么多人力筹码，编制和人工成本是有限的，那么，是不是把人力筹码放在不同的地方，就会有不同水平的产出？筹码放置方式是有讲究的，我擅长什么项目？哪些项目是保底的基本盘？哪些项目是需要搏一下的？这些都要思考清楚。

大量企业在放人力资源筹码时，就是按照财务的“调整预算法”，去年怎么放，今年还怎么放，因为这样矛盾最少。但实际上，每年的商业环境都发生巨大的变化，企业的业务战略也会发生巨大变化，都需要HR在放置筹码的方式上进行调整。

现实是，HR要懂人效，就一定要懂生意。你要知道在哪块生意上，放多少人是最合适的；你要知道内圈的核心人才如何搭配外圈的周边人才，加上最外围的工兵，才会产出预期的业绩，这才叫排兵布阵。同样的这么多人员规模，人工成本也不变，但通过排兵布阵上的调整，也是能够明显提升人效的，这是我们在很多年的实践里已经验证过的。

第四是要懂激励，懂得如何评估绩效和员工能力。

这是HRBP要有的能力，但这也需要财务BP的强力赋能。现实中，我感觉很多HRBP在分析经营业绩的时候，分析不太清楚，甚至财务BP也不见得能分析清楚。他们可能需要联手来破解这个难题。

举例来说，很多企业在经营指标设置上，让营收和利润各占50%的权重，这是典型的低级错误。比如说，营收占7成，利润占3三成，是一种扩张型的打法，我要占地盘；利润占7成，营收占3成，是精打细算的打法，防守反击。这个领域的知识，可能是HRBP的天然短板，财务BP的加入，应该会带来很好的化学反应。

除此之外，对于员工能力的评估也很重要，大量HRBP凭借“手感”“人感”来选人，这是很荒谬的。真正的人才测评，有很多先进的技术，并不是HRBP轻飘飘的几句话就能够代表专业的。

好了，如果HRBP能够相对客观地评估出员工的绩效与能力，而后给予高阶人才更高的职位（晋升）；给予高产人才更多的激励。HRBP就有点像是一个“小HRD”，起到了激活整个业务部门的作用了。

第五是要懂赋能，也就是要懂知识管理。

我在企业授课时，经常会谈到一个话题，大多老板都觉得被讲到了痛点上。我会说，你们在A项目发生的最佳实践，在B项目无法重复；在C项目的最坏教训，在D项目里还要重犯一遍。

发生这种情况，是企业的知识没有进行萃取、沉淀和分享。好的HRBP，一定要具备一项能力，就是快速地梳理出业务成功的方法论，并且在打磨成熟之后快速进行分享推广。你在业务部门里搞几个培训，其实不太能解决问题，你需要不停的去提炼方法论，这才是人才赋能工作的重点。

大多业务部门都是习惯“打乱仗、打群架”的， HRBP还需要导入职能体系的方法论，如人力和财务的分析方法，帮助业务部门形成科学作战的体系方法论，把这些管理知识和业务方法凝聚到一起，变成业务部门实现业绩的保障。

其实，这个过程中HRBP和其他BP不仅是在关注业绩，更是在帮助一个草莽心态的业务单元负责人快速地成长为成熟的“企业家”，帮助打乱仗的业务单元成长为“成熟公司”。BP在这个过程中，从经营梳理到管理，从激励梳理到赋能，让业务单元和业务单元负责人全面成长，这是他们更大的意义。

各位BP，你们一定要知道，你们和业务上演的必然是相爱相杀。最开始一定“相杀”，你们下到业务时，没人带你玩；但最后呢，你们要用专业赢得尊重，成为业务部门负责人的亲密战友，走到“相爱”。

为了从“相杀”走到“相爱”，在释放专业技能之前，首先就要储备专业技能，而后需要做的，就是等待一个危机压顶的机会。你们可以慢慢地释放影响力，就像HRBP可以先解人力危机，再解管理危机，最后解经营危机，一步步地和业务部门负责人，打造一个创业团队，站到业绩的顶峰。

今天的演讲里，我不会粉饰太平，所以我直接提出了业务和BP的矛盾；我也不会给出看似唬人的伪模型，让大家去业务打保险牌，伪装专业，伪装贡献；我更不会为大家提供情绪价值，喊什么“BP要融入一线、大胆说话、代表总部，弘扬正气”的口号。因为这些东西没有意义，我会坦诚地告诉你们——“这场仗不好打，但不是没有机会。”

最后，我还要强调的是，在做了这么多次的组织变革实践之后，我非常深信一点——职能BP不转型，企业组织转型无望，职能BP，是组织转型的胜负手！

本文来自微信公众号“穆胜事务所”（ID：hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。