管理基本功不扎实，企业是走不远的

哈佛商业评论·2025年06月23日 08:11

下笨功夫，夯实基础管理，才是企业经营成功的法宝。

从事管理实践与管理研究这些年来，我看到一个似乎大家都不愿改变的现象：我们搞了一堆复杂的管理 , 却没有起到真正的效果，更没有达成管理目的。更糟糕的是，我们的管理活动在阻碍组织发展，约束团队活力，我们在用一套愚蠢的规则和流程约束人的积极性。我想任何一个管理者都不希望看到这样的状况，但现实中很多管理者无意中正在制造以上两种现象。

管理并不是做惊天动地的大事。真实的管理就像搬砖，需要付出耐力、毅力、脑力甚至体力，重复把一件件小事做好，确保不出大事。它是有价值的重复，而非低水平重复。

管理也不是赶时髦，不需要永远走在前面。对国内大多数民营企业来说，管理的重点不在创新和颠覆，而在高质量的基础管理，如开好一次会、有效协调、确保纪律、有效沟通、有效激励、有效分配工作等。

任何有效的管理，都源于扎实的管理基本功，只有走扎实才有未来。不断下笨功夫夯实基础管理，才是企业经营成功的法宝。

好团队是带出来的，不是管出来的

管理，一定是先把事理明白，然后匹配相应的人到事上。而对人来说，更多的不是管，而是带。谁都不希望被管着，但谁都会服气真正值得尊重的领导。什么是值得尊重的领导？就是那些通过自己的言行举止传承文化与标准的领导。那些成天徘徊在制度边缘，对别人指手画脚的领导，一定是不值得尊重的。

好团队或好人才是带出来的，不是管出来的，更不是考核考出来的。怎么带？领导者以身作则，用自己的言行举止去做表率、立标准、树标杆。从三个方面入手：

（1）极强的认知能力。深知文化制度的重要性、标准流程的重要性，并对问题有极强的敏锐度，这样才能更好地规范执行和发现更多问题。

（2）扎实的业务能力。对自己的团队始终高标准、严要求，让团队和个人在细节处追求精益求精，进而与一般团队和个人拉开差距，最终成就卓越团队和个人。

（3）扎实的管理能力。开好每一次会，做好每一次培训、每一次沟通、每一次绩效辅导……通过细致的管理让团队和个人走上正道，养成高效执行、勇于承担责任、善于协作的习惯。

向唐僧学习

在管理中，很多重要的事情要重复说，在不同的场合反复强调它的重要性。就如同孙悟空一犯错唐僧就念经，作为管理者你也要不停地念经，尤其是对出错的员工。你别指望说一次，大家就能做好，你得多次强调和不断跟进，确保下属真正明白这件事情的重要性以及做它的意义。为什么要这样？

因为每个人都有他自以为是的一面，他以为他理解了，可能并没有理解。更糟糕的是，他真明白了、理解了，但并没打算真干，习惯性地懈怠或用惯常的方式去做事情。结果自然会与领导者要求的大相径庭。反复念叨，一是让下属真明白、真理解；二是让他不得不按照要求干。当然，对真正有职业自尊的人和悟性较高的人来说，点到为止。可这些人只是少数，对大多数人来说，反复念叨是有必要的。

领英CEO杰夫·韦纳说：“当你不厌其烦地多次强调，团队成员可能才真正开始听你说话。 ”是的，说一遍不管用，就多说几遍。如果，你不但不说，还让下属自己悟，那你就完全没有入管理的门。那些说话让你听音、让你悟的领导都是在装深沉，以显示自己的高深莫测，实则并不能带领好团队。

不要对员工一味强调感恩与忠诚

为什么不谈感恩？大多数企业都认为，员工应该感恩老板和企业，是它们给了员工饭碗。这种认知已经过时了。在今天这个时代，企业与员工之间的关系是平等的，员工付出劳动，获得他应得的回报，企业没有理由也没有资格要求员工感恩。曾经有企业通过一些培训手段，让员工给老板洗脚、下跪等，这种愚蠢的封建思维，简直无知透顶。

为什么不谈忠诚？夫妻不合都可以离婚，而员工与企业之间的雇用关系还谈忠诚，这也非常愚蠢。大家合得来一起干，合不来就散，员工和企业之间是双向选择的关系。

今天还在谈感恩、谈忠诚的企业一定是烂企业。那么企业应该谈什么？

第一，谈制度。只有敬畏规则，企业才能走得更长远。

第二，谈价值。衡量人唯一的指标就是能否创造价值。企业不是福利院，一定要清走不创造价值的食利者。

第三，谈文化。有正确的价值观和理念，且能落地，企业才能走长远。

第四，谈效率。效率是企业发展过程中必须关注的话题，要识别并解决磨洋工等低效现象。

第五，谈薪酬。一定要不断优化薪酬，让创造价值的人、有贡献的人获得回报。一定不要搞平均主义和吃大锅饭。

第六，谈激励。奖罚分明，洞悉人性并释放人性。

企业不谈感恩，但企业要心存感恩。个人也要心存感恩，感谢生命中那些帮助你、成就你的人与事。感恩和惜福，是我们做人应该具备的品质。

“炸掉人力资源部”

管理大师拉姆·查兰，麦肯锡前董事长兼全球总裁鲍达民，知名猎头光辉国际董事长丹尼斯·凯利，这三位都曾访谈过全球顶尖企业的CEO、CFO、CHRO，这些企业包括苹果、谷歌、强生、百事等。他们共同撰写了著作《识人用人》。他们在序言中提出：“要想把自己的企业打造为人才为先的组织，领导者必须转换思路。必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视组织人力职能，必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。”

新时代，企业必须把“人”放在第一位，必须让人力资源突破部门边界，成为推动企业变革的发动机。因此我把我们公司的人力资源部门定位为人力开发：“以人为本，对人的能力和潜力进行开发，使每位伙伴的成长超乎他自己的想象，进而推动企业走向卓越，最终使人力开发服务组成为推动企业发展的发动机。”大多数人力资源部门都承接着行政职能，想真正发挥这个部门的职能，就必须“炸掉人力资源部门”！只有打破部门的局限，真正站在企业的高度看问题，并深入业务，人力资源才能在新时代发挥和创造价值。

未来，经理人是人力资源专家，人力资源部门成员也是业务专家。这两者融合，才能真正推动企业变革和发展。只懂业务不懂人力资源的管理者，是不合格的管理者；只懂人力资源专业知识而不懂业务的人力资源，也是不合格的人力资源。

领导者别总干蠢事

盲目扩张、盲目多元化、不断上演“皇帝的新装”、坚守错误的决策、自大而无知、愚蠢且荒谬……我们身边的企业或组织的一些领导者总会干出一些愚蠢的事情，让人大跌眼镜。一个普通人都能明白的事情，为什么这些领导者总是违背常识去做决策？

第一，脆弱的高层。成为领导者后更脆弱而不是更强大，这是不是很反常识或反直觉？因为有绝对的权力，中高层领导者很容易形成地位性懈怠和权力性放纵，从而加剧人性之恶。越往高层走，他们越外强中干，出问题的概率越大，因此变得更加脆弱。实质上，相对于普通人，中高层领导者更容易犯错。他们有更多机会犯错，也更可能不让错误被发现，甚至坚守错误。

第二，战略性失误。很多领导者因野心勃勃的大目标而摧毁了组织。他们的荒谬决策，不接地气的大战略，让组织动作变形、变异。我们要警惕打鸡血似的领导者—动不动就要全国第一、全球第一、市值千亿、开遍全球或改变世界等。他们的野心往往是组织灾难的源头。领导者为什么会有不着调的野心？他们难道不知道自己和组织的能力不足以支撑吗？是的，他们不知道。人都容易高估自己而低估别人。而领导者因过去取得的成功或者暂时性的成功，变本加厉地高估自己，神化自己，甚至把自己当成宇宙中心。

第三，远离一线。中高层领导者慢慢地会远离一线，对一线和市场的洞察能力变弱，很容易变成待在办公室里论天下。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”只是一个美好的期待。领导者的决策或战略，不能完全依靠理性思维或硬性数据，它需要对一线的感知。好的战略决策，一定是源于领导者理性与感性的综合，以及硬性数据分析和软性组织信息，如员工情绪、团队氛围。领导者远离一线，不深入业务现场，必然决策荒谬，必然变得愚蠢。

第四，思考上的不作为。中高层领导者的任务是不断发现组织的问题及思考如何解决，以及不断进行自我反思。然而进入领导者行列后，很多人就开始思考上不作为，他们要么在原来自己的优势业务上寻找存在感，要么忙于一些无价值的应酬。

第五，信息茧房。人都想听自己希望听到的，下属就报喜不报忧。还有因为考核或者组织文化，组织正常的信息流通也会被干预，最终到领导者那里的信息是被管理者层层筛选过的。这样，中高层领导者听到或看到的，要么扭曲、要么失真。组织层级以及管理者共同构建了一个个信息茧房，让领导者可能永远只能接触到自己想看或想听的信息。