裁员7000人，中国高管群体出走的十年，“大而全”的宝洁是如何被时代抛弃的？

食品内参·2025年06月12日 14:37

从“黄埔军校”，到“时代眼泪”

近日，消费品巨头宝洁（Procter & Gamble）在行业会议上宣布，计划在未来两年内全球裁减约7000个非生产岗位，这相当于此类岗位总数的15%。这一大规模裁员举措，连同削减品牌组合、供应链优化等重组计划，被视为宝洁为扭转业绩困境所做的又一次“断臂求生”尝试。

事实上，在过去近十年间，宝洁中国的高管人才在持续流失，多位服务公司数十载的“宝洁系”骨干先后离开。作为全球日化行业的传奇公司，宝洁何以至此？

高管群体“失踪”

宝洁进入中国已逾三十年，曾几何时，这家公司以完备的人才培养体系著称，被誉为职业经理人的“黄埔军校”。宝洁培养出的大批优秀人才不仅支撑了自身业务，也源源不断地输送到了中国商业社会的各个角落。

然而，近十年来，宝洁中国高层管理者离职的消息频繁传出，形成了一股人才流失潮。据公开资料统计，自2012年以来宝洁大中华区已有多位核心高管先后离任。

其中，2012年11月，宝洁大中华区销售总裁翟峰离职；2014年8月，接任翟峰职位不足两年的销售总裁李红也选择告别服务20多年的老东家。李红的离开在业内引起轰动——她并非退休或赋闲，而是高调跳槽至宝洁的竞争对手玛氏公司。接替李红的是宝洁中国销售老将林小海。然而，仅两年后，林小海于2016年7月1日从宝洁辞职。

至此，在短短四年内，宝洁中国销售体系最高负责人“三连跳”式地相继出走，令人不解。

据报道，林小海在宝洁任职21年间业绩卓著——他曾带领佳洁士和帮宝适成为中国市场第一，并率队实现经销渠道连续四年两位数增长。可就是这样一位功勋元老，最终也选择离开，并于数月后加盟阿里巴巴，先后执掌零售通业务，后来出任高鑫零售（大润发母公司）的执行董事兼首席执行官（现已卸任）。

另外，市场与品牌高管外流，宝洁中国市场、公关等部门同样经历高管更替。2014年2月，宝洁大中华区公关总监陈默离职。更引发关注的是“大中华区美尚事业部副总裁熊青云”的出走。熊青云在宝洁服务了23年，被视为外企职业经理人中的标杆，也是宝洁全球职位最高的华人高管。2015年6月，她选择离开宝洁投身互联网行业，出任京东副总裁。

彼时，宝洁方面为熊青云举办了盛大的欢送会，全球CEO甚至亲自越洋致辞挽留。但这仍无法改变她“弃宝洁入京东”的决定。此后，熊青云又于2018年转战新能源汽车创业公司小鹏汽车担任首席营销官。

据她本人回忆：“如果可以重新选择一次，我也许会早点离开宝洁。”熊青云亲眼见证了上世纪90年代到2010年代中国消费市场的巨变，也亲历了宝洁中国先后发生的三次大规模人才流失。

需要提及的是，离开宝洁的这些高管人才并未隐匿江湖，反而在其他领域再展才华，形成著名的“宝洁系”现象。数据显示，全球有逾100家大公司的CEO出自宝洁，宝洁系在中国互联网、新消费等行业更是常见。

例如，前宝洁市场高管靖捷于2015年加入阿里巴巴，后升任天猫总裁，现任李锦记集团全球总裁；前宝洁品牌经理冯佳路出任唯品会副总裁；宝洁中国早期员工崔广福曾执掌艺龙网成为在线旅游行业的弄潮儿。

再比如，前宝洁高管陈应让在宝洁积累25年研发管理经验后，加盟食品巨头康师傅并于2021年出任该公司行政总裁。又如“宝洁系创业者”层出不穷：宝洁前市场主管肖国勋创立了代餐品牌WonderLab，冯秋婉创办冻干健康食品品牌每鲜说，李瑞创立儿童零食品牌满分牛牛等，这些新消费创业项目背后都有宝洁老将的身影。宝洁前高管许浩则在2010年创办了电商代运营企业凯诘电商。

可以说，无论是大型民营企业、互联网独角兽还是创新创业赛道，都活跃着宝洁系人才的身影。

值得一提的是，宝洁内部人士一度否认存在异常的人才流失。媒体曾援引宝洁中国员工的话称，公司经理级人员的离职率长期保持在3%左右，在外企中属于中等水平。宝洁人才流失引发关注，并非因为比例高企，而是因为离开的多是业内瞩目的精英，并且去往本土竞争对手或在新兴行业担任要职。

当中国大多数知名互联网公司和本土消费企业的重要岗位上频频出现“宝洁系”的名字时，人们不禁要问：是什么原因让曾经稳坐行业头把交椅的宝洁，留不住自己一手培养的人才？

洪流中的“落寞”

多位专家和业内人士指出，宝洁中国高管出走的背后，是公司组织管理和战略机制与快速变化的市场环境出现了错位。人才的流失更多是结果而非原因，本质在于宝洁自身错失了时代机遇。

首先，宝洁在华业绩增长乏力、市场地位下滑，削弱了对人才的吸引力。过去十年里，宝洁中国的营收增速明显放缓，公司传统优势品类集中在洗发水、洗涤剂等大众消费品，利润率相对较低，近年来又受到成本上涨和竞品冲击。

其次，宝洁全球战略调整与本土市场变化产生错配，削弱了本土高管的施展空间。2008年前后，宝洁总部将中国区由“发展中市场”定位调整为“发达市场”，要求分公司按更规范的模式运作，不再一味追求规模扩张。总部同时强化了对中国业务的流程管控，设立制度完善内部体系。

然而，这一过程中，大量中国区经理人感觉到决策自主权受限，难以快速响应本土市场的新变化，因而陆续跳槽到需要拓荒的本土消费品企业。当时，整个中国消费品市场和消费者行为正因互联网兴起而急剧改变，但宝洁却未能跟上这种变化，昔日的行业领导者开始变成追赶者。

相比之下，本土企业在组织灵活性上更具优势，给了宝洁人更大的舞台与更快的晋升通道。例如，前宝洁品牌经理王斌在2008年离开宝洁加入国产日化企业立白，运用宝洁所授的系统化营销方法帮助该公司建立现代品牌和事业部体系，取得了显著成效。

事实证明，在宝洁趋于保守的那些年，外部环境瞬息万变，不少宝洁经理人为了寻找更具发展前景的平台，不得不“用脚投票”。

再次，成熟外企的人才激励机制在互联网时代显得保守。薪酬待遇方面，宝洁等跨国公司曾经遥遥领先本土企业，但近些年这一优势已大幅缩小。上海家化前董事长葛文耀早在2013年就观察到，本土企业无论管理理念还是薪酬激励都与外资差距不大，甚至许多曾跳槽外企的人才开始有“回流”意愿。

宝洁内部员工也坦言，公司不愿用大幅加薪等激进手段来挽留高管，因为那会破坏成熟的薪酬体系，只能寄望于“老板谈话”等较柔和的方式。但在民营互联网和新消费公司动辄开出股权、高位的“挖人”攻势下，宝洁的这些传统做法明显缺乏竞争力。

正如一位宝洁中国员工所言：“国内尤其是民企这两年挖人挖得厉害……对市场价值高的中国高管来说，其他公司的offer确实更有吸引力”。当宝洁无法提供足够的物质激励和创新环境留住野心勃勃的经理人时，后者跳槽也就在情理中了。

最后，从组织文化上看，宝洁作为百年跨国企业，有着深厚但相对封闭的运作模式，这与互联网行业崇尚的快速试错文化格格不入。宝洁习惯于建立在充分市场调研基础上的精密计划，再按部就班执行，而互联网和新消费创业公司则强调“快速推出—迭代优化”。一些宝洁出身的人才在转战互联网时一度感到不适应，必须主动改变思维方式才能生存下来。

从这个角度看，宝洁系人才的出走也反映出传统巨头内部创新机制的迟缓。有宝洁背景的创业者感叹，在互联网公司追求速度的同时，组织与人才体系却往往不够成熟，当公司规模急速扩张时容易出现“基础不牢、大厦将倾”的风险。宝洁人深谙体系化管理之道，他们也许是希望去到更具成长弹性的环境中，大展拳脚并避免“大公司病”的束缚。