魏牌全盘“新势力化”，长城智选或掌握产品话语权

长城汽车去年开始铺设直营店，本来是为了打造样板间，现在真的要放手做了。汽车像素独家获悉，长城不仅准备将快速增长的魏牌全部交给直营门店来销售，还有意让长城智选团队在魏牌的产品开发中掌握一定话语权。相应的组织架构设计，已经在探索。

转型之路上的长城，将魏牌推到了最前面。

01.变革围绕魏牌

两周前，一手搭建长城智选体系的负责人冯复之公布了他的新身份——魏牌新 CEO。他透露，坦克品牌的产品将退出智选体系，长城用一年时间建立的数百家直营门店，将由旗下高端车的混合卖场，变成魏牌的专属渠道。

智选是长城汽车 2024 年 4 月底对外公布的新项目，效仿新势力普遍采用的直营销售体系，长城开始在主要城市的核心商圈建设直营门店，进入直营体系的车型全部选自魏牌、坦克等长城旗下的高端品牌。

冯复之称，长城智选目前在全国建成超过 430 家用户中心，今年计划将门店数量进一步拓展到 600 家，覆盖全国超过 200 座城市。

长城智选负责人、魏牌新 CEO

一年建立起 400 多家直营店，长城初步尝到了甜头。今年前 5 个月魏牌销量 2.4 万辆，同比增幅接近 43.6%，是长城旗下增速最快的品牌。相比之下，直营渠道对坦克品牌销量的带动不如魏牌，坦克同期销量 8.2 万辆，同比下滑 8.8%。

坦克撤出直营店回归经销商，魏牌则变成全直营品牌。虽然大方向暂时定了，但执行起来不容易。汽车像素了解到，从公布计划到现在，如何执行计划、何时开始，以及怎样分配资源，长城的高层还存在争议。

一个关键问题是资源的分配。坦克 500、700 两款新能源车，每个月可以给直营门店贡献 3000 到 6000 辆的销量。撤出以后，数百家直营门店的业绩短期承压。另一个问题是，长城智选团队还无法真正对魏牌全权负责，从销售终端搜集用户反馈，再到产品改进的链路还不通畅。

魏牌的增长，是由产品和渠道的合力所带来的。前 5 个月蓝山销量 1.8 万辆，贡献了魏牌销量的四分之三。如果魏牌的团队只掌握渠道，却不能影响产品，直营的优势很难发挥出来，反而因为缺少外部经销商分担库存，放大新车销量不及预期的风险。

围绕着魏牌的打造，长城做过更大胆的尝试。汽车像素独家了解到，长城曾计划将魏牌的产品开发团队拆入长城智选，让魏牌从产品开发到销售，都由同一个团队来决定。这种组织架构设计，更接近一些新势力的打法，比如理想、华为。

长城很早将魏牌定义为体系内的 “新势力”，很多内部改革方向参照理想。搭建长城智选的负责人冯复之，此前曾在理想汽车的直营体系中工作。按照他们的组织架构设计，最接近终端市场、终端用户的团队，需要在产品开发中掌握一定话语权。

但长城这项调整很快暂停了。汽车像素了解到，几个月前，魏牌的开发作战单元重新并入了中央 GTM。在长城的研发体系中，中央 GTM 统筹长城全部品牌新产品的策略，包括产品规划、市场战略、销售运营等。

不只是长城，让营销团队掌握产品话语权，是很多传统车企近年来调整组织架构的目标，包括东风的岚图，长安的启源、引力等，但都还在探索。其中涉及到很多部门权责的重新划分，甚至需要重画组织流程图。

一位接近长城研发体系的负责人向汽车像素表示，产品开发作战单元并回中央 GTM，并不等于放弃变革，可能是时机还不成熟，或在找其他方式。

02.长城厘清直营定位

长城高层一直期待转型，从技术、销量到组织体系全方位转型。过去几年中，长城为转型交了很多学费，很多项目及时止损了，而新成立的长城智选，是重新实践转型的主要力量之一。

去年 5 月 1 日，长城开设了首批 33 家智选门店，进入了 17 个核心城市的核心商圈。到今年 5 月前后，仅一年时间，长城智选已经在全国 110 座城市建成用户中心 430 家以上。

长城智选的建店速度，比初期的计划更快。按照长城高层在去年 4 月底公布的计划，到当年底直营门店的数量在 200 家左右。

那时长城的计划是让直营门店进入商超、接近用户，探索渠道变革的样板。最终的销售，大部分还会靠经销商网络。但后来，这一定位发生了变化。

去年 5 月，魏建军在股东大会上对外解释为何做直营，他认为长城经销商主要聚集在低线城市和高线城市的非核心区域，缺乏经营高端车型的信心，直营将解决长城与高端新能源车核心用户断联的问题。

这项安排的目的，是为了照顾经销商的利益。长城汽车总裁穆峰曾告诉我们，很多经销商跟长城合作了 20 年以上。

汽车像素了解到，现在长城旗下的经销商主要分为两个网络。哈弗、欧拉共用一套网络，门店数量在 2000 家以上；另一个是魏牌、坦克网络，门店数量大约 500 家上下。

虽然后者的门店数量不多，但很多经销商的经营者同时也是哈弗、欧拉的投资人。2500 家经销商不是个小数目，他们是长城销售体系的基本盘。新建的数百家直营门店，加上长城原本庞大的经销商体系，长城构建了直营直销 + 经销商批售的 “双销体系”。

但实践中，第一版的双销体系并不是最合理的分配方式。围绕两个渠道之间如何分配资源，长城销售体系有过多次调节。

去年 5 月建立时，两个渠道的产品互有重叠，长城智选负责售卖六款车，其中包括两品牌中最畅销的坦克 300。但这种分配方式，遇到了不少问题。多款车都是经销商、直营店交叉卖，“双销网络” 事实上成为了竞争关系。直营店都是统一售价，但主机厂无法完全掌控经销商的价格，价格互搏时有发生。

对于主机厂来说，平衡两边的利益并不是一件容易的事，这是很多传统主机厂对直营望而却步的原因之一。

汽车像素了解到，作为调解，长城后来将两套网络的产品彻底分开。经销商拿到了最畅销的坦克 300，长城智选不再销售这款车，他们拿到的畅销车是魏牌蓝山。除了这两款，目前长城智选的产品还有魏牌的高山、摩卡 PHEV，坦克的 500、700。而魏牌的拿铁，坦克的 400，划归经销商。

产品分开，意味着长城最初对两个渠道的设定不再受用。直营门店不再能向经销商倒流，彼此是独立的销售渠道。

除了长城，所有的汽车直营店都是单品牌。现在智选车的 400 多家门店同时售卖两个品牌，近似 “汽车大卖场” 的形式，不利于用户清晰的理解品牌和门店的定位。

对于魏牌、坦克的经销商，魏牌实际只有一款拿铁在他们手上，但这款车已经没有太多实际销量，经销商在魏牌的体系中缺乏实际的话语权。

汽车直营体系除了能带来透明的价格、统一服务标准，还能清晰传递品牌特征，这一点对新品牌或需要快速建立起用户认知的品牌来说尤其重要。去掉坦克，留下魏牌，是长城厘清智选直营门店定位的尝试。

03.最难的问题才刚出现

长城很早将魏牌定义为体系内的 “新势力”，2023 年 4 月，第一代蓝山 DHT-PHEV 正式上市，假想对手锁定为理想 L7、L8。但初代蓝山的销量并不算好，上市后月销量很快滑落到一两千辆。

魏建军认为产品的问题不大，销量不及预期的原因是营销、渠道。高端车的消费人群习惯了在商超买车，习惯了标准化的服务。魏牌、坦克是长城的高端车，因此卖好这两个品牌，是长城建直营的第一个目标。

去年魏牌、坦克销量都大幅度增长，这两个品牌的产品价格带集中在 20 万元以上，而哈弗、欧拉的主销区间集中在 15 万元以下。高端车变得更畅销了，2024 年长城汽车实现 19.51% 的毛利率，同比增长 1.36 个百分点，创 2017 年以来的新高。

但仅仅拓宽一些销量，并不是长城建立直营的最终目标。理想出现之前，长城是国内最会做 SUV 产品的品牌，哈弗 H6 曾长期是月销近 5 万辆的车，SUV 品类的冠军。

长城汽车董事长

如今理想重新定义了新能源时代的 SUV，靠的是产品体系。参照华为的流程，理想同样建立起了自己的 IPD 模式，将营销和产品在若干环节上互锁，让最接近市场、用户的人，能够影响产品决策，同时分担产品的责任。

这也是长城的目标。长城的高管曾向我们表示，他们希望通过直营缩短信息链路，让管理层更快、更精准的掌握前端信息、用户反馈，从而让产品快速跟上市场节奏。

于是长城智选，继承了长城高层探索企业转型的希望。一位接近长城智选车团队的负责人告诉我们，门店网络之所以搭建的如此快，一是因为智选车新团队效率高，二是因为长城高层的支持，从长城董事长魏建军到销售高管李瑞峰，智选车团队拿到了很多资源。

但冯复之很清楚，铺开直营网点，初步建立体系，只完成了 “60 分”。到最终实现转型目标，还有很长的路。

真正的挑战还在后面。接近用户，直营门店只是触角，更重要的是体系搭建，长城还在摸索。

对于直营体系来说，保持高效运转的挑战更大。如果魏牌后续产品的销量不及预期，直营门店的经营会困难。此外，我们了解到，很多汽车直营体系一直在杜绝的 “腐败” 问题，已经开始在长城的直营体系内出现一些个例，并被管理层所察觉。

从模仿、定立目标，到一步步探索，长城将魏牌推到了最前面。

本文来自微信公众号“汽车像素”，作者：邢芮芳，编辑：冒诗阳，36氪经授权发布。