孙振耀:很多企业不是死在危机时期,而是死在危机后

领教工坊·2020-03-13 10:01
非常时期,对企业最重要,却往往被忽视的事

编者按:本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:ClecChina),作者:孙振耀,整理:关松36氪经授权发布。

欢迎参加领教工坊“大危机下的奇迹”系列直播。开始前,我想用领教工坊的方式跟大家打个招呼:兄台们,晚上好!今天我分享的主题是:“非常时期的组织管理”,主要分三部分:

第一,非常时期,企业家应该关注哪些事?

第二,非常时期,一把手及领导班子应该具备什么样的能力?

第三,在不确定的环境中,如何整合团队力量,有序推进业务?

我要讲的,有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时,面临非典的一些经历,有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。

前阵子我发过一篇文章(孙振耀:2020“抗疫”,如何带企业打赢这场生死战?),总结了过去那些经验,今天则谈打赢这场战争最关键的能力。

新冠肺炎和非典相比,我认为有四个共同点。

第一,都是大黑天鹅,在非预期中突然爆发;

第二,影响非常全面,对很多企业来说甚至是致命的;

第三,难以精确地预判结束时间;

第四,可以确定的是,在疫情结束后,许多行业将产生大的变化。

从惠普离开后,我本以为非典会是我职业生涯里遇到最大的一个危机,但实际上不是。

后来我到一家民营企业担任一把手,遭遇2011年日本3.11大地震,由于日本是我们极为重要的市场,所以这对那家企业造成致命的影响。

之后,我还经历了各种内外部危机,包括跟客户间,以及有关项目的。这么多年来,我总的感受就是:危机无处不在。

最近看到一篇材料,是澳洲做的国家风险地图。从图里可以看到,在未来十年里,各种潜在风险事件发生的概率,以及可能带来的损失价值。

今天的新冠肺炎就是这么多概率事件中的一件,但绝对不会是我们面临的最后一次危机。

▲ 澳洲国家风险地图

今天谈如何面对这个非常时期,大家首先要有一个很重要的心态:以马拉松而非短跑的心态看待,因为与危机共处可能会变成一种新常态。

有志基业长青的企业,一定要树立起“危机无时不在”的认知,时刻准备好面对黑天鹅事件。

非常时期,最重要卻却往往被忽视的事

我的第一个启示是,我们决定不了外部的变化,但可以决定自己要做什么

在互联网与全球化背景下,我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。

既然未来不可预测,若要掌握企业的命运,只有一点是我们可以完全掌控的,就是持续强化组织能力。

在明确做什么事以后,我们要确定原则,同时快速而高效地执行。

首先,在非常时期,我认为企业应该关注七件事:财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。

毫无疑问,现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销,确保有足够现金储备用于过冬,等事情过后,再迅速恢复。

其次,在有序复工的过程中,首要考虑的则是充分保障员工安全。在非常时期,我们要稳定员工与客户的信心,鼓励大家的士气,以强大的心态面对不确定的未来。

这些事情大部分企业都在做,但最后两件最重要的事,却往往被忽视。

一个是业务上如何创新,我们能有哪些不一样的做法;另一个则是积蓄变革的能量,在疫情之后能够持续推动变革。做到这些,不仅是在强化正常时期的能力,也是在为下一波非常时期做好准备工作。

下雨天修屋顶,难度肯定比较高,但这段时间,却是锻炼组织能力最好的时机。

我的第二个启示是,当危机降临时,应该做什么的信息很多,但如何落地的信息却非常少

一个社会需要两类人,一类是思想家,另一类是践行者;如果好的想法不能落地,那是没有价值的。所以我们要关注的不只是应该做什么,还要关注如何做的能力。

在企业发展早期,我们更多依靠原生能力,但到达一定规模、面临一定竞争强度,或外在环境发生巨变的时候,我们就需要依靠组织能力。

危机是考验组织能力的最佳时机,所以我们要珍惜这段经历,不断地回顾和复盘,找到自己缺失的东西,并在未来进行强化。

非常时期,一把手和高管应该具备怎样的领导力

有一部电影《至暗时刻》,谈的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时,英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识,而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和?最后他选择宣战,成为历史伟人。

同样,带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣,但如果当时战败了,历史又会作何评价?

我一直跟企业家强调,我们要知道应该做什么,但同时也要知道如何把决策落地,甚至怎样依靠我们卓越的组织能力来高效执行决策。

在我十几年的工作经验里,见过许多企业在面临危机时是如何走出来的,其中两个决定性因素就是:英明的决策,和卓越的组织能力。唯有两者并存,才等同于胜利。

我总结,驱动企业持续增长的三驾马车分别是:商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点,不论是产品、客户还是运营;而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。

商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮你做,但组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房请了一个教练,但如果你自己不锻炼,教练也是没办法帮你强身健体的。

如今,为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1大于2。

企业发展必定伴随着不断分工,使规模越来越大、复杂性越来越高,而人的能力有限,所以我们会进入分工和分层,所谓的科层制自然产生。

分工是为了提升效率,但协作才能产生绩效,所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量,来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。

一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。

管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织,不仅能让我们在正常时期提升绩效,也能在非常时期有效地面对不确定性。

齐心高效的组织需具备六大要素,即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。

谈组织能力,绝对绕不开一把手个人领导力;在非常时期,甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军,却做不了元首——就是因为非常时期的情况是极为特殊的。

非常时期,我认为一把手要培养七项重要能力:快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。

比如,无论面临怎样的危机,和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。另外,我们用人也要讲究“做事用人”,而非“用人做事”,也就是要打破组织结构,根据非常时期要做的事,来决定用什么样的人。

其中我认为最为重要的一项,就是在时间紧张和不确定的情况下,怎样保持系统的思考能力。

在领教工坊业绩突破特训营里,我特别强调要建立组织能力发展系统,从战略规划的做什么,到运营管理的怎么做,再到人才发展的做多好,每个模块都要有配套的举措,并能相互关联起来。

如果只是做好了某一个模块,都不能有效实现组织能力的提升。

▲ 业绩突破特训营组织能力发展系统

在不确定之中,整合团队力量,有序推进业务

在非常时期,我们面临的主要挑战,是如何整合团队力量,利用有限资源(时间、资金、人才等)迅速采取行动,并有序地管控执行过程。

这里我用一个我多年用的工具——GSA管理导图——来和大家分享下具体如何做到。

所谓GSA,分别指三个层面的目标:

Goal-成果目标:滞后性目标,无法管理,每家公司都要成果,然而我们无法直接管理成果

Strategy-策略目标:引领性目标,可以选择,通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择

Action-活动目标:引领性目标,唯一可以管控的目标,我们无法直接管理成果,只能管理活动

GSA导图的要义在于,成果目标告诉我们公司要什么,策略目标告诉我们走那条路才能得到公司要的,而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。

需要注意的是,成果目标(G)必须非常聚焦,特别在这个非常时期,我们能做的事情不多,要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。我们宁愿把少数几件事情做到90-100分,也不要十几件事都只做到60分。

那么GSA为什么要设计成三层结构呢?其实这跟人的思维状态是一样的,因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题,所以一定要凝聚团队的力量,聚焦于我们选择的路径和活动。

比如我们要去罗马,这是成果目标;但是条条大路通罗马,我们不可能各走各的路,这种碎片化的方式不能形成团队力量,所以就必须选择一条路——这是策略目标;在选择的这条路上一定存在很多障碍,具体该怎样一个个跨越过去,就是活动目标。

通过这三层拆解,我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上,只要活动目标能实现,成果目标便自然达成。

我再拿领教工坊的一家企业——玄武科技——做个例子讲解下。

这家企业本来专做营销端的大数据分析,现在业务暂停,等疫情过后才能恢复。但他们认为,现在正是考验创新能力的时机,所以他们在很短的时间内做了一个公共防疫的综合大数据平台。

我把他们在非常时期如何创新业务所做的事用GSA导图总结给大家参考。

首先,他们定了一个成果目标,要在这段时间里至少出一款新产品。那么有两条路径,一条是从客户端挖掘需求,另一条是从内部寻找新点子。接下来他们定了六个活动目标,包括宣布激励政策、成立创新业务小组、发布推广软文等。

所以,创新业务的实现是内外部盘点的结果,而内外部盘点又是这些活动目标得以执行的成果。可以说,这是一个很好的“整合团队力量、有序推进业务”的例子。

危中有机,跟进变革

我在一开始提到,企业在非常时期应该关注的七件事,其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的一个深刻认识。

美国著名教育家约翰·杜威曾说过,人不是从经验中得到教训,而是从反省经验中得到教训。所以我们绝对不要忘了,在非常时期中采取的举措,哪些暴露了我们能力不足,一定要在危机后加强弥补,以便为下一次黑天鹅事件做好准备。

英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过:坏公司遭到危机摧残,好公司挺过危机摧残,卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事,它可能让市场变得更有序,如果我们自身能力够强,还可以借危机脱颖而出,成为一家更卓越的公司。

我的经验和教训里,其实很多企业不是死在非常时期,而是死在非常时期过后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力,甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。

比如,现在许多做电话会议的公司就面临很大压力,因为几乎人人都在做,包括BAT等巨头之前忽视了这块业务,现在也开始跨界。所以等疫情过后,我们该如何面对新的市场格局?

我在惠普任职时,从非典中就得到过一个深刻的教训。虽然我们在非常时期采取的举措都很有效,并顺利度过危机,但更大的影响却是非典后整个行业的变化,特别是互联网行业的发展。

遗憾的是,我们的组织能力没有因危机得到相应的改变,以至错失很多机会。所以对任何企业而言,一旦度过危机,就要紧接着推动变革,因为你很将身处一个新的竞争环境,面临新的战争。

关于变革,我有两个建议跟大家分享:

第一,所有变革必须围绕着行业的变化展开

非典时期大大刺激了电商的发展,据中国电子商务白皮书介绍,“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易,销售量达4000多亿元。

对于今天的新冠肺炎,我认为会极大促进企业的数字化转型,因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公,如果企业不能适应,可能就会对未来发展有致命的影响。

另外,消费者的行为在此期间也发生了巨变,无论传统零售还是电子商务,都必须转而采用社群营销的方式,才能继续经营。

数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销,还是内部的管理,最重要一个环节就是产生数据,变成数字资产,所以,我们要把各种经营活动尽量实现数字化。

这次危机很可能就是数字化的爆发时刻,因为它倒逼了很多企业,让大家发现数字化的益处。

以直播为例,我昨晚跟一位兄台企业家交流,他说他从来没有直播经验,但最近召开了一次线上零售商大会,不仅效果没有受影响,还省了好几百万的费用;如果以后都用这种方式,一年就可以省好几千万。

所以,如果没有跟上环境的变化,那真正的危机就在危机之后。

我们不要成为被科技边缘化的族群,就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车,因为没安装支付宝而没法买东西。同样,你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化所边缘化的企业。

所以,我们不仅要专注面对当前的危机,更要关注危机过后怎么跟进变革,实现数字化转型。

第二,面对不确定性,全面提升组织能力

大家可以参考业绩突破特训营这套组织能力系统,找出我们在哪几个模块是有缺口的,哪几个模块是做得比较好的,哪几个模块之间的关系在过去是没有处理好的,全面盘点我们公司的组织能力,然后跟进变革、全面提升。

当非常时期过后,你觉得跟竞争对手、所在行业或自身意图相比,在各种财务指标上可能有哪些缺口?缺口就是红灯,你肯定要关注整个组织能力的提升,这是一把手所应重点关注的地方,对企业的发展至关重要。

▲ 孙振耀在业绩突破特训营与企业家和高管团队

探讨如何提升组织能力

最后,我想跟大家分享几个观点。在这次疫情中,餐饮业是受冲击最大的行业之一。领教工坊有一位兄台企业家——隋政军,木屋烧烤创始人讲过一句特别好的话:现在是过去的果,更是未来的因。

巴菲特则讲过另外一句:只有退潮的时候才知道谁一直裸泳。也就是说,借助危机,你要知道你自己有哪些不足的地方。

所以危机是危险,但更要看到机会,然后跟进变革,让企业能够不断壮大、基业常青,去面对各种无时无刻都可能存在的危机。

提问Qustions&解答Answers

Q

GSA和OKR有什么区别?

A:首先,OKR只有两层结构,在目标设定完以后就是结果,没有一连串应该做什么事儿。

而GSA是一个聚焦目标落地的管理工具,我反复强调策略目标的重要性,就是在资源有限的情况下,我们怎样能够凝聚团队力量,整合公司资源,而不是让所做的事碎片化。

另外,OKR的应用比较宽泛,不会有特别严苛的要求。比如有些创新想法,需要发散式头脑风暴去做,所以谷歌实施OKR只强调70%的成功率;但GSA的要求100%的成功率,因为真的要干,就一定要干好。这是我认为最主要的差别。

Q

市场上对于组织能力的定义各不相同,我们该怎么理解?

A:我觉得谈组织能力其实就是谈两句话,一个是组织,一个是能力。组织是由一群为了共同目标和利益而聚在一起的人所构成的,但人多嘴杂,怎么让这么多人一起实现1+1>2的效果?

我研究企业发展时,发现即使同样的商业模式和战略,有些企业到一定规模后就上不去了,究其原因,就是经济规模的效益被组织的复杂性抵消了。

所以用最简单的话谈组织能力,就是集体的执行力。

Q

传统产业如何做好数字化?

A:我觉得对传统企业而言,第一缺乏的是人才。这里所谓的“人才”,不仅仅是对方法/工具的理解,而是在认知、思想和行为模式上的差异。所以一定要从人才结构上去调整。

第二缺乏的是数据。数字化时代强调的是数据资产,所以你要先收集数据,然后再用好数据。这个过程需要有节奏地推进,比如数字化营销是现在最成熟的,你可以就从这里入手,然后倒逼企业变革。逐渐才能达到数字化业务与数字化组织能力相配称,两条腿走路,转型才可能发生。

当然,文化价值观上也要不断的改变。

Q

企业组织能力的形成有哪些关键要素?

A:中国人常讲一句话——问题出在前三排,根源还在主席台。也就是说,企业打造组织能力,重点就在于高管团队(TMT)和一把手。

高管团队掌控着企业大脑中的各个职能,他们与整个企业的人才结构互相协作,影响每一个人的效率和专业能力。

一把手的认知也极为关键,因为认知改变行为,进而改变习惯,最终影响企业的命运。领教工坊私董会,就是通过兄台企业家之间互相PK和学习来改变一把手的认知,只要企业家认知改变了,企业的根源问题就解决了。

所以,业绩突破特训营的培训对象不是只有老板,也不是只有高管,而是老板加上高管团队一起培训,利用相同的方法论和管理语言,用同样的系统来推动组织能力的发展。

Q

战略规划和拆解用什么工具更合适?

A:工具确实重要,但要根据企业的发展阶段来选择,譬如中小企业就不能选择非常复杂的工具。不过我认为更重要的是,一把手和高管团队是不是在用同一套方法论。

很多企业家参加商学院的课程,学到很多东西,满脑子都是新主义、新思想、新方法,但高管团队却不理解。肖知兴常说,从理论到实践有两个太平洋要跨越,一个是从理论知识到实践知识,另一个是从实践知识到真正实践。所以,企业家学到的理论想要付诸实践,其实有很大的鸿沟。

要跨过这个门槛,就得要一把手和高管团队,甚至全公司管理团队,选定一个共同的方法论,这比你选择什么方法更重要。

作者

孙振耀,领教工坊联席董事长、领教,惠普(HP)前全球副总裁、中国区总裁,曾任扬智科技董事长,海辉软件(国际)集团董事长,ATA公司总裁,并曾创办致行教育科技公司

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