疫期员工最难养,但实际上,90%饮品店的人力成本都能降

咖门2020-02-18
让品牌出现穿越周期的力量

这次疫情,很多人认为对饮品业是“致命”打击。

但如果放到10年、20年,甚至更长的企业周期来看——

更大的危机或许并不是这场疫情本身,而是疫情过去之后,活下来的企业该如何重新思考长期发展。

在疫情中,我看到了新茶饮不得不重新审视的“人力成本”。

作者|国君

人力成本的“不能承受之重”

前几天,和一位星巴克的咖啡师聊天,他说他所在的门店暂停营业了,自己在家的“工作”状态什么时候能结束,还不知道。

“但工资是照发的,这就是大企业的社会责任吧。”他告诉我。

想起前几天的消息,星巴克在中国的4292家门店,已经有超过2000家临时关闭。

默默看了一下星巴克官网提供的数据,星巴克在中国内地168个城市的4000+门店里,有57000多名星巴克伙伴。简单估算,在家等待的伙伴可能有20000名以上了。一个月的人力成本和房租成本,绝对是个天文数字。

相比于在人效上已经千锤百炼的星巴克,新茶饮直营品牌的人力成本更甚一筹。

截至2019年12月31日,喜茶在43个城市开出390家门店,据行业人士透露,喜茶目前有约20000名员工。

奈雪的茶在2019年在全国开出的349家线下门店,约有14000名员工。尽管春节期间闭店半数以上,但奈雪的茶创始人彭心表示:疫情期间,所有员工的工资都会正常发放。

在餐饮、零售等行业的成本结构中,人工成本通常约占到30%。一旦长时间不开工,或者开工后营业额因疫情持续低迷,巨大的人工成本能轻易压倒一家公司。相比于“没有收入工资撑不过3个月”的西贝,新茶饮直营品牌的处境,似乎更让人揪心。

西贝称贷款发工资只能撑3个月

人力成本的“不能承受之重”成了新茶饮品牌,在疫情结束后必须思考、改变的问题。

再来看一组数据,自媒体人沈帅波曾在讲座中提到,截止到2019年12月16日,瑞幸咖啡在的门店数达到4910家,瑞幸的员工组成是1万多名全职员工加1万多名兼职员工,比星巴克少2倍。

抛开模式不谈,瑞幸在人工成本方面有了自己的赢面。

在疫情中,或者疫情后,面对高昂的人力成本,更多企业该如何选择?

如何把人工成本降下来?

“无人化”:机器人手臂,能降低80%人力

雷萌1号,是快乐柠檬打浦桥日月光店的“员工”,一身明黄线条圆润,做一杯奶茶仅需90秒。从中午12点开始营业,一直到晚上8点,这位“员工”根本不需要休息。

熟悉咖门的朋友一定猜出来了,雷萌1号是快乐柠檬与阿里联合开发的调茶机器人。

快乐柠檬与阿里联合开发的调茶机器人

据快乐柠檬负责人测算,一个机械手臂至少使用5年,多数的配件都很耐用,只要定期做管线更换即可,维修保养成本不高。按照目前机器人能节省80%的人力成本,仅从人工成本方面算,2~3年就可以回本。

然而调茶机器人面世后,行业内反响平平,大家普遍认为这种模式的实际运营效果有待验证。

疫情之后,用智能化设备替代人工,似乎到了重新提上日程的时候。除节省人工成本外,在确保安全、降低风险方面,智能设备也有绝对的优势。

用兼职员工“补贴”高峰期

瑞幸有两万多名员工,但其中,有一半是兼职员工,用来应对高峰时间段人手不足的问题。

人流量小时,不雇佣兼职员工

兼职的员工按照小时算工资,多劳多得、不劳不得,在疫情闭店期间,自然也就不用支付高昂的成本。

类似的灵活用工模式,在肯德基、麦当劳司空见惯,面对突发的“黑天鹅”时间,能大大降低用工成本,提高企业抗风险能力。

当然,用好兼职员工的一个前提,是建立高效的培训体系。对新茶饮品牌来说,瑞幸应聘阶段的线上学习、线上考试模式可以参考,降低培训成本,进而降低用工成本。

做一杯饮品的步骤不要超过6步

我曾经参加过CoCo都可的产品分享会,在现场亲手调制了几杯产品,一个很深刻的感受是,当时做的3款产品基本上都能在6~8个步骤下完成出品。

业内一个服务数千家门店的研发部,有个不成文的规定:所有产品的制作步骤不能超过6步。

其产品在研发时,就充分考虑到了吧台制作人员的动线,每一个步骤都力求节省人力成本。

 充分考虑到了吧台制作人员的动线,图片来自喜茶

疫情之后,饮品产品研发至少有两个方向需要调整:

第一是最大限度简化产品制作流程,让一杯茶做起来更省事;

第二是调整产品结构,逐步降低人力成本高、标准化程度低的水果茶品类,增加奶茶、咖啡等产品的比例。

一定要尝试“不出门做生意”

沈帅波曾在讲座中提问:“如果有一天你的线下门店生意,按下了暂停键,你该怎么办?”

今年春节因为疫情闭店,大量备货的品牌面临损耗。郑州本地的一个茶饮品牌,所有员工都在自己的顾客群、朋友圈售卖水果、鲜牛奶、养乐多。

他们在平时就建立起了自己的私域流量,与顾客保持深度链接,在处理库存时,他们有天然的销售渠道和顾客信任。

疫情期以来,拍视频教粉丝做奶茶的品牌也不在少数。

蜜雪冰城线上教粉丝自制奶茶

我们大胆设想一下:如果每家店都有自己的顾客群,每个员工都有自己的“饭圈顾客”,在闭店期间,有没有可能把做奶茶的小料、茶叶、牛奶等做成“家庭制作套餐”,通过“无接触外卖的方式,配送到顾客家里呢?甚至,有没有可能生产出零售化可流通的产品包,让用户在家做奶茶?

即便在特殊时期,员工依然知道顾客在哪里,能和顾客持续的互动,持续做生意——这或许是另一种提升人效的思路。

有赞创始人白鸦建议,未来一定要尝试“不出门做生意”。

就像私域流量是未来流量竞争的基础阵地,不出门做生意的能力,也是未来每个生意人的基本能力。

提升“智能协同”,提早布局

在疫情中,一份调查显示,85%的中小企业熬不过3个月。但是,依然有企业想办法去找到自己的解决方案。

前几天看到,字节跳动5万人在家办公,效率不降反升的文章,在互联网领域引发热议。

对员工数量常常以千为单位的茶饮连锁品牌,同样的事情,你比别人做得快、做得早,就会变得主动。提早布局,就会获得先机。

特殊时期,谁的效率高,谁的组织力强,谁的协同力强,谁的团队行动快,谁就能在第一时间突围,迎接疫情结束后补偿性消费的到来。

优秀的企业,都擅长“化危为机”

沈帅波说,在突发性灾难面前,没有什么诀窍和秘方能帮你“蒙混过关”。在灾难中屹立不倒,靠的是对行业基本功和内功的修炼,靠的是长期主义的信念和积累。

新茶饮的公司化进程,还处在孵化阶段,内部效率的打磨才刚开始。

在这次疫情的挫折下,我们特别期待能够涌现更多富有远见的老板,静下心,沉住气,一点一点去重塑人力成本、修复基础性BUG,让品牌在一次次灾难中修炼出“穿越周期的力量”。

统筹|政雨 编辑|金语 视觉|江飞

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