重拾王冠:没落公司如何才能重新崛起

初心资本 · 2019-04-08
「在我们这个地方,你必须不停奔跑,才能停留在原地。」

编者按:本文来自微信公众号“初心资本ChuxinCapital”(ID:Chuxin-Capital),作者林歪门,36氪经授权发布。

图源:pixabay

在让小米完成了从低谷到重新崛起的壮举之后,雷军曾在一次新闻发布会上很侥幸地说:「世界上没有任何一家手机公司销量下滑后,能够成功逆转的,除了小米。」

逆转的困难不止是手机行业才会遇到。大部分商业公司在面临大厦将倾的危局时,最后迎来的都是不久后的轰然倒塌。那些能够力挽狂澜的人之所以能被众人奉为英雄,也因这项工作难度之大,成功机率之低。

1.困局

2002年,德国邮政收购了美国的快递业巨头敦豪快递(DHL)。德国邮政希望能够借着这起收购,完成其全球化的业务布局。

虽然德国邮政收购DHL本来是想要拓展全球市场的,但战略上的决策失误却让其投入了大量资源在美国国内市场。

由于美国国内的快递市场竞争过于激烈,DHL不得不面临越来越严重的亏损。用当时CEO肯·艾伦的话说,管理层完全看不出问题出在哪里,因为财务报表上几乎每一行都是亏损。

创立于1969年的敦豪快递,图源:pixabay

小米的故事我们或许更熟悉一些。2016年前后的小米,也陷入了自身发展的低谷。当时的小米一方面面对的是线上市场的饱和,增长陷入瓶颈;另一方面面临的是OPPO,VIVO等新晋竞争对手的挑战,市场地位岌岌可危。

而当微软的新任CEO纳德拉2014年2月上任之时,他所看到的微软早已是暮气沉沉:以操作系统为代表的传统业务是其最主要的收入来源,然而移动互联网时代的到来让这项业务的收入不断面临着冲击;想要尝试的其他业务——包括搜索,手机系统,社交平台等——都纷纷落后于竞争对手,一些领域的市场占有率甚至只有个位数。

总结下来,大部分面临转型危机时的公司都会遇到下面的一些问题:

1.公司收入严重依赖于某个行业或技术,但该行业或技术未来前景渺茫。

2.商业模式已经固化,从管理层到底层员工已经习惯于旧有模式,转型艰难。

3.市场涌现出了新的竞争对手,并且发展迅速,已经构成了对自身的威胁。

2.解决方案

新旧业务

对于绝大多数公司而言,一旦自身的业务陷入了危机,由于对现有模式的依赖,它们很难及时调整战略来应对这些挑战,最终逐渐走向没落乃至破产。

然而我们上述提到的三家企业,最终都通过一系列的战略调整,成功应对了危机。从他们应对危机的方式中,我们或许可以总结出其中的一些共同之处。

对于DHL来说,它们面临的挑战是如何把占收入70%的国内业务转变成利润率更高的国际业务。但这种转变所面临的最关键问题是:如何在国际业务上获取新的客户?

DHL采取的方式很巧妙。他们联系了自己现在国内业务的老客户,询问对方有没有国际业务,如果有的话是否可以采用DHL提供的服务?

通过这种方式,DHL可以在原有的忠实客户基础之上拓展自己的新业务,既减少了推行战略转型的阻碍,又找到了新业务的最初用户。尽管这部分用户数量相较于之前并不算多,但由于国际业务有着更高的利润及增长空间,这些用户仍给其创造出了很大价值。在纳德拉接手微软之后,也是做的类似的事情。

纳德拉上任之前的微软一直将桌面系统当作是核心,前任CEO鲍尔默更是宣称「在微软没有什么比Windows更为重要」。

微软终究为自己的傲慢付出了代价。在2008年之时,微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。而在另一边,苹果、谷歌的智能手机销量一直呈上升趋势,亚马逊也已经推出了云服务平台AWS,在高利润、迅速增长的云服务领域建立起了领导地位。

云计算的到来是一种必然的趋势。

在大数据时代,剧增的数据量让维护服务器的成本已经超过了服务器产出的收益。但云服务的出现改变了这一切,它汇集了大量标准化的计算资源,并能够很方便地扩展和收缩,让客户可以根据自己的需求去选择或调整服务器的数量。这是一场全新的革命。

而对于纳德拉来说,微软想要迎来真正的革新,必须要做到「移动为先,云为先」,打破过去围绕桌面系统生态的模式,积极朝着移动互联网与云计算转变。

可这对于微软这头大象来说,想要转变自身的战略发展方向,又谈何容易呢?

既要转向移动互联网与云计算,又要保证这个转型过程的平稳,纳德拉采用的方式是,利用微软在企业端多年的客户资源与经验,来推动自身云计算业务的发展。

对微软而言,不管是Windows系统还是Office系列软件,企业用户都是重要的使用者。微软的企业服务与支持团队覆盖了全球82个地区,并拥有超过17000名专业人员。可以说在大型企业服务领域,微软所拥有的经验与资源是远胜过谷歌苹果等公司的。

图源:unsplash

这也是纳德拉想要借助的点。在云服务领域,想要与市场的领先者亚马逊,谷歌等公司竞争,暂时落后的微软就必须要找到自己的优势赛道来超越竞争对手。微软需要找到自己合作多年的大型企业用户,了解它们的诉求,利用双方的了解以及微软的技术能力,在云服务方面为它们提供帮助。

利用旧有模式中的优势元素与新业务的发展建立起联系,微软凭借着这种策略在云服务上打了一场漂亮的翻身仗。微软的Azure现在在云服务上的市场份额仅次于AWS,并且2019年Q2的财报数据显示其收入增长率高达76%,超过了行业其他竞争对手。

从DHL与微软的案例中我们可以看出,对于一家希望从传统业务转型新业务的企业而言,新旧业务之间的关联可以作为突破点。这一方面是可以借助旧业务积累下来的优势,另一方面也是给了公司在业务转型期一些缓冲的空间。

小米重新崛起的过程也体现了这一点。小米最开始做社区,聚集了一批手机发烧友。后来不管是做MIUI操作系统还是小米手机,这些米粉都是支撑小米发展的重要力量。

包括小米联合创始人黎万强所写的畅销书《参与感》,也是在阐述小米如何与粉丝之间建立起连接。可以说,拥有一批具有强烈参与感的粉丝,是小米区别与其他竞争对手的一个关键优势所在。

那么当小米在线上遇到增长瓶颈,性价比战略失灵,想要把目光投向线下市场的时候,应该如何利用自身在粉丝上的原有优势呢?

小米采用的是「小米小店」模式。所谓小米小店模式,就是小米通过调动广大的粉丝群体,让身处县城乡镇的米粉在本地开设小米小店,从而帮助小米销售自身的产品。

这利用的正是小米自身的粉丝优势。在OPPO与VIVO已经在线下建立起超过45万家线下店的情况下,想要与之竞争就需要借助自身的旧有优势。靠着这种模式,小米小店在成立不到一年的时间里就已经在线下开出了20万家门店,后期更是计划开到100万家。尽管这种模式目前还存在种种不完善的地方,但小米小店现在已经成为了线下领域不可忽视的一股力量。

高层参与

被誉为「增长黑客之父」的肖恩·埃利斯在他的著作《HackingGrowth》里,反复强调了领导层支持团队变革的重要性。

埃利斯认为公司发展到了一定的阶段之后,各个部门之间通常都划分出了自身的利益范围,一个团队很难靠自身的力量改变局面,必须要有高层管理者的支持才能够推动变革。

谷歌的传承也很好地体现了这一点。谷歌的创始人之一拉里·佩奇非常清楚开展新业务时团队所会面临的压力,因为这些新业务通常在最开始不仅需要大量资源的投入,而且前期往往难以取得盈利。

上市公司通常都会承担着财报业绩的压力,新业务在初期投入之后如果不能在一段时期内取得效果,通常都会不可避免地遭到预算及人员被削减,乃至整个项目被取消的命运。

因此,拉里·佩奇决定自己亲自带领新业务团队。

2015年,谷歌将公司改名为Alphabet。这次转变远非一个名称这么简单,拉里·佩奇将原来的谷歌业务全部交给了自己多年培养的爱将桑达尔·皮柴,自己则亲自负责谷歌的前沿科技项目,包括谷歌创立的生命健康公司Calico,诞生了各种黑科技的X实验室,以及谷歌自身的风险投资基金Google Ventures。

这是拉里·佩奇真正的高明之处。他明白这些新项目的发展需要得到来自高层的支持,否则最终只能是成为公司的边缘化项目。

图源:unsplash

公司的战略转型也是如此。在没有高层积极参与的情况下,战略转型一方面很难引起团队的重视,另一方面也很难得到资源支持。

所以我们看到,不管是DHL,微软,还是小米,它们在战略转型期间,从团队文化构建到把握关键流程,每一个重要的环节都有高层积极参与的身影。比如DHL的CEO肯·艾伦投身到对员工的激励和培训中去,小米CEO雷军直接接手核心供应链环节,还是纳德拉亲自去解决微软由来已久的高层内斗文化,都是高层对战略转型重视与参与的体现。

聚焦点

如果说前面部分只是准备内容,那么对于战略转型来说,如何找到聚焦点才是整个过程中的核心所在。

所谓聚焦点,就是关系公司整个商业模式的核心环节。

对DHL来说,这个聚焦点就是员工。物流行业的聚焦点是由其本身的性质所决定的,不管一家物流公司有着多大的协作网络,最终面向客户,把包裹送到他们手上的都会是员工。

用员工作为切入点,能够为客户提供更优质的服务,这带来的是更大的客户忠诚度,以及随之而来的更高利润。不仅如此,从国内业务转向国际业务,首先就需要员工学习新的流程与规则,这样才能胜任新的岗位职责。

为此,DHL在内部启动了「认证国际专家」项目,通过内部研讨会,相关课程等让员工掌握国际业务中的必备知识。在基础知识以外,还为相关岗位的员工提供深入的专业技能培训,包括清关的流程,如何应对遵守制裁规定,还有更复杂的航线安排等等。

这些培训项目的花费超过了1亿欧元,这对于还在为亏损挣扎的DHL来说是相当大的一笔投入。但这笔针对战略聚焦点的投入仍然是值得的,事实证明,这些培训为后来DHL的国际业务提供了充足的人才储备,员工参与程度和公司利润也在同步增长。

图源:unsplash

对于微软来说,它们转型的聚焦点则是客户。这里的客户既包括企业客户,也包括个人客户。

我们前面提到,企业客户是微软新旧业务之间的桥梁,是发展自身云业务的重要突破口。不过对微软而言,客户还是它们转型期间的导向。

在纳德拉上任之后,工作的核心之一就是了解客户的需求。有一个例子很典型,有一次纳德拉和其他几位高管一起去拜访湾区的几家初创公司。在和他们的交流过程中,纳德拉意识到,微软需要开放对Linux的支持。微软长期以来都对开源软件持有敌意,前CEO鲍尔默更是把开源系统Linux称作「癌症」。然而通过大量的客户访谈,纳德拉意识到了对客户而言,他们都希望微软能够支持开源系统。

微软也的确在后来开放了对Linux的支持。他们甚至还把Windows Azure改名为Microsoft Azure,来表明自身的云服务并不仅仅与Windows有关。

不仅如此,微软还开始与苹果合作,共同开发苹果平台上的微软应用。这对于微软来说又是破天荒的事情,因为长久以来微软与苹果都是保持鲜明对立,甚至持续对抗的状态。

所以当纳德拉在年度营销会议上从正装外套里拿出一部iPhone的时候,现场人员发出了明显的惊讶声与笑声,因为几乎没有哪位微软ceo会在公开场合展示苹果的产品。

图源:unsplash

然而微软与苹果的合作正是对客户需求的正面回应。纳德拉认为,微软今天的首要任务就是满足其数十亿客户的需求,无论他们选择什么样的手机或平台。唯有如此微软才能持续成长,即便这要求他们和长期竞争对手握手言和,甚至开展合作,建立伙伴关系。

所以我们也就可以理解微软的一系列「反常」行为了。例如和谷歌的一系列合作;让大热游戏《我的世界》对接Facebook的VR设备Oculus,尽管这个产品是微软VR设备HoloLens的直接竞争对手。

客户是微软战略转型中的聚焦点。因为客户的引导,微软变得更加开放,并抓住了移动平台与云计算平台的发展趋势。纳德拉所反复强调的微软「移动为先,云为先」的战略思路,本质上就是满足当下以及未来客户对微软产品的需求。

图源:unsplash

对于小米来说,它们的聚焦点则是在供应链上。

在2015年,小米由于供应链原因,导致旗舰机小米5迟迟不能发布,很大程度上导致其没有完成预计的8000万销售额。同年双11,缺少旗舰机支撑的小米只能靠红米系列来撑场面,虽然赢了销量,但是是以牺牲利润为代价,赢得十分惨烈。

不仅如此,小米5发布之后又是因为供应链原因,导致整个的产能不足,严重影响了小米的销量。

对于手机制造商而言,供应链是整个商业链条上至关重要的一环。产能,设计,定价,研发等等环节都需要围绕着供应链环节展开。小米在那段时间内的低谷,和供应链环节出问题也脱不开关系。

在这种情况下,雷军罢免了原本负责供应链的高管,自己亲自来负责小米的供应链环节。作为小米的创始人,当时雷军在公司内部主要抓的业务就两项,一个是手机研发,另一个就是供应链。这也可以看出雷军对于供应链的重视程度。

在供应链上,雷军一是想办法与供应商建立起积极的合作关系,二是引进供应链方面的人才,三是建立起专门针对供应链的参谋规划协调部门。

这其中包括亲自拜访三星总部请求屏幕供应;引入原高通大中华区总裁王翔加入,负责战略合作伙伴关系;还有邀请小米生态链企业紫米科技创始人张峰加入小米,负责协助自己掌控供应链环节等等。

供应链之所以是小米战略转型的聚焦点,不仅是因为它关系小米主营手机业务的生产,而且关系着小米的整个生态链,而生态链则是小米布局线下环节的关键。

小米的手机一直以来都是主打性价比,因此其利润一直保持在较低的水平。而想要保持线下店的正常运转,这么低的利润率显然是不够的。

不仅如此,手机对于大多数用户而言,更新频率通常是一到两年一换。低毛利加上低购买频次,小米想要仅仅依靠手机在线下开店几乎是不可能实现的事情。

而这时候,正是小米的生态链派上了用场。我们可以看到,在小米的线下店小米之家里面,除了手机以外,还有包括小米手环,充电宝,电饭煲,平衡车,旅行箱等等小米生态链产品。有了这些产品,用户即便没有换机的需求,平时也可以到小米之家去逛一逛。

图源:unsplash

小米之家的产品大多是低频次的消费品,但由于其生态链产品种类丰富,用户买了手机之后依然愿意时不时来逛门店选购一些产品。

小米利用生态链将低频变成高频,即便单个产品毛利低,总体的利润仍然非常可观。到现在,小米之家的坪效每年高达27万,仅次于苹果的40万。

而在这些生产链产品背后,无疑又是供应链环节的支持。这也是为什么说供应链是小米战略转型的聚焦点,它既是小米的主营业务的关键,同时也是小米转型线下的关键。供应链的成败,决定了小米战略转型的成败。

图源:unsplash

DHL在2008年全年的亏损达30亿美元,而到了2018年,其全年利润超过20亿美元,是公司历史最高;小米现在的手机市场份额位居全球第五,并且在印度市场已经超过了三星,位居第一;微软如今的市值已经高达9100亿美元,超过亚马逊,仅次于苹果。

从上面的一系列案例中,我们能够总结出那些能够度过危机,成功完成战略转型的企业所采取措施的一些共同之处:

1.找到新旧业务之间的联系,借助原有优势完成战略转型期的过渡。

2.领导层的高度参与。

3.找到战略转型的聚焦点,并将其作为团队工作的核心。

针对不同的行业,企业在转型期间还会针对性地采取其他一些额外的措施,但其商业的底层逻辑仍然是相同的。

图源:unsplash

3.舒适区

对于大多数公司而言,战略转型通常都会遇到非常大的困难。这是因为经过长时间的耕耘之后,公司已经熟悉了自身所在的行业与领域,这已经成为了它们的舒适区。跳出舒适区之难,大概是每个人都有过的体验。

去年唐山撤掉收费站之后,许多原来收费站的工作人员被迫离职。这些离职人员围住了上级,声称要为自己讨一个说法。其中一位振振有词地说:「我今年36了,我的青春都交给收费了,我现在啥也不会,也没人喜欢我们,我也学不了什么东西了。」

舒适区虽好,但也是让人逐渐沉沦的毒药。对于人来说如此,对于公司而言亦是如此。

图源:unsplash

拉里·佩奇曾在一次会议中提到,他了解到的全世界唯一不会死亡的生物是一种海蜇,它们在正常形态虽然会生老病死,但如果有外界的刺激,就能够长出新的细胞,然后又由这些新细胞生长成为一个完整的个体。

在《爱丽丝梦游仙境》里,红桃皇后说过这样一句话:

在我们这个地方,你必须不停奔跑,才能停留在原地。

这正是对商业世界的真实写照。不管是颠覆式创新,还是第二曲线,公司的跨越式发展都意味着要跳出自身所处的舒适区。躺在舒适区内的结局,只会是落后,沉沦乃至最终的衰败。这是商业的残酷之处,也是商业的魅力所在。

而想要重拾王冠,你必须要以两倍的速度奔跑。

参考资料:

腾讯深网《小米重生故事》

萨提亚·纳德拉《刷新:重新发现商业与未来》

吴军《浪潮之巅》

HarryMccracken, Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code

KenAllen, The Former CEO of DHL Express on Leading the Company Through an Existential Crisis

推荐阅读


初心资本成立于 2015 年,是一家以科技升级及消费升级为中心积极布局新兴业态的早期基金,成立至今已经完成对 50 余家初创企业的投资,投资方向主要涵盖企业服务、科技升级、消费升级及泛娱乐等领域,其中包括二手车消费金融美利金融、互联网品质家装平台美窝、新型分布式数据库 PingCAP、视觉 PaaS 平台极视角、人工智能客服系统乐言、互联网互助保障社群水滴互助、工业机器人翼菲自动化、可多人实时协作的云端Office石墨、快消 B2B 平台乐来、移动手术平台名医主刀、移动交友平台一周cp、少儿编程平台西瓜创客、企业数据和金融工作系统服务商企名片等。

我们关注创业的初心,希望在陪伴创业者实现初心的过程中,等待下一个指数级增长公司、下一位新生代的商业领袖,在资本的驱动下,让我们的生活方式变得更美好。

+1
10

好文章,需要你的鼓励

参与评论
登录后才能参与讨论哦...
后参与讨论
提交评论0/1000

请回复有价值的信息,无意义的评论将很快被删除,账号将被禁止发言。

文章提及的机构

始于初心,发现未来

文章提及的项目

极视角

名医主刀

西瓜创客

米联

来客

翼菲自动...

紫米科技

CEO会

智能客

重拾

乐言

下一篇

爱奇艺不得不做出改变,于是有了IP开发全链条的“苹果园”业态。

2019-04-08

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

为你推送和解读最前沿、最有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚集全球最优秀的创业者,项目融资率接近97%,领跑行业