设计师＋工程师＋同理心＝伟大

编者按：伟大的产品一定是伟大的合作实现的，按照现在神经元科学的研究，这种合作的基础正是同情共感的能力，而这正是Michael Abbot这篇文章的主题。Michael Abbot本人曾经带领过webOS和Twitter的工程师团队。

设计师和工程师们确实需要对彼此的技艺有更深地理解，从而创造出真正伟大的产品。我相信，工程师们需要理解设计师所想创造的体验，而设计师需要理解工程师是怎样把那些体验变成现实的。当这两个群体这样互动时，他们只需花费最少的时间，就能创造出现象级的产品。

这样的相互理解就是指“同理心（empathy）”，可以把它宽松地定义为对他人的感受与思考的理解。在我领导webOS的工程与设计期间，以及之后我在Twitter工作期间，我学到一点，同理心是一个产品团队的能力核心，它能够让我们迅速地从设计师的“是什么”过渡到工程师的“怎么做”。换一种说法就是，设计师知道做什么，而工程师知道怎么做。当他们能够克服沟通障碍，一定会出现美妙的事物，因为正是这个障碍分隔了what 和 how。

举个例子，当我还在Palm公司时，有一次我们必须彻底重置webOS，把原来的整个平台搬到一个以web为中心的模型上。为了完成任务，我们把四个团队整合成一个整体，这四个团队原本是分别做内核、app、基础设施和设计的。整合起来之后，工程师心里就要有数设计师想要什么样的效果，而设计师也理解整个操作系统的约束条件。正是这种同理心，让我们不到一年时间就发布了一个全新的webOS。我们完成了产品设计的良性循环，这可是每一个产品公司的目标。

这种深度的、跨学科的理解力并不是局限在软件开发领域里的。对于硬件开发、软硬件系统，甚至制造业，这种理解力也同样起作用。甚至可以说，它并不算新鲜。数十年来，制造业的设计方法论就是在实行这种理解力，因为设计师们要考虑他们的设计是否可以组装成功。

但是如果没有这种同情共感的理解力，这种跨学科的团队仍然容易相互误解、延误计划，而原本对于这种团队而言，每一个角色都要从始至终理解彼此的目标、假设和约束。核心是意识到what和how的技巧，而对于领导者，最关键的是帮助他们的设计团队和工程师团队相互理解。

但是这就有一个问题：拥有不同思维定势和目标的人如何理解别人的思考？

我的同事John Maeda正好就游走在设计和技术之间。他建议，在公司建立初期，让设计师编程，让工程师设计，但并非每个人都能实现这种跨界，而那些能做到的人就能联结各种团队，并且帮助公司加速发展。我在硅谷待了很长时间，我看到那些能够融合设计和工程的人在公司里大放异彩。

我想，对于那些相对成熟的公司，就要由领导去跨界并和每个团队互动。领导就成为了一座桥梁，保证每个人都达成共识，让他们对于公司的目标和约束理解一致。并且他们要确保在整个过程的初始阶段设计先行。如果不是这样，同理心也不过是个片面的命题，整个就不会起作用了。所以，对于一个领导而言，仅仅让每个人理解why是不够的，他还必须不辞辛苦地去理解what 和how，或者，至少要把自己当作一座坚固的沟通桥梁。