与员工一对一交流:企业经营必行之道

新用户2127754657·2012-09-10
上一次我们介绍了 BenHorowitz 的另一篇文章《你知道我今天为什么来公司上班吗?》,他在文中表示自己要求下属所有经理人必须定期跟手下的员工一对一见面会谈。这种理念究竟正确吗?重要吗?有多重要?BenHorowitz 特意另行此文阐述自己的经营秘诀——与员工一对一交流。

上一次我们介绍了 BenHorowitz 的一篇文章《
你知道我今天为什么来公司上班吗?》,他在文中表示自己要求下属所有经理人必须定期跟手下的员工一对一见面会谈。这种理念究竟正确吗?重要吗?有多重要?BenHorowitz  特意另行此文阐述自己的经营秘诀——与员工一对一交流。

上次的文章与读者见面后,我就被纷纷而来的读者反馈淹没了。很多读者质疑与员工一对一交流的重要性,也有很多读者希望我能够进一步阐述与员工进行一对一交流的方式方法。在我看来,这两种意见事实上导向的是同一个问题,只是看问题的角度不同罢了。

对于 CEO 而言,他最大的职责就在于设计并执行公司内部的交流机制。公司人员间的交流会有很多形式,比如开会、邮件、抱怨以及我所说的上下属之间的一对一交流。如果公司间人员无法实现有效沟通,信息传播会受阻不说,整个公司的办公环境也都会因此变得糟糕。在设计交流机制时,也许上下属之间的一对一沟通不是必须的,但是它的重要性却无法被取代。

对于那些质疑一对一交流重要性的人而言,他们质疑的不是这个行为本身,而是他们所见的执行者在进行交流时都犯下了太多的错误。要想把一对一交流做好,经营者必须转变自己的思路,把员工看作会面的主导者。一对一交流涉及的内容可以是紧急事件,可以是新奇的想法,或者是隐藏于表面之下的积疾。与书面报告、电子邮件和其他传统交流渠道相比,一对一会面可能是经营者获取此类信息的唯一渠道。

举一些例子。如果你是员工,你现在有一个新的但是还没有成熟的想法,你要怎样把想法传达到老板耳里?如果你对一个同事不满,认为他阻碍了你工作的进程,你有什么办法把这个信息传达上去?如果你在工作外的私人生活遇到了难以解决的问题,你要怎样才能从公司获得援手?这些情况对于公司的发展而言都是不容小视的,但书面报告和电子邮件等过于正式的信息沟通渠道往往无法顾及此类事件。在这种情况下,老板就需要和员工进行一对一的沟通和交流。

这种一对一的交流看似随意,但也可以被安排进固定的日程表,只是这个时间最好由员工来决定。如果员工能够提前将会面日程安排好更是再好不过,因为如果没有什么事的话,员工可以选择取消会谈。同时,让员工安排会面日程能够给他留下一种主人翁的感觉,这样他也会精心设计讲话的内容,把会面的时间精简到最短。在一对一的交流中,经营者只要掌握 10% 的发言时间就够了,剩下的 90% 应该让员工说,自己做一个倾听者,这应该是经营者们需要转变的一个观念。

虽然把一对一交流的主动权交给了员工,但经营者要尽量在交流过程中帮员工梳理谈话的中心和重点。这种做法不仅可以把谈话引导到重要的问题上,而且能够与性格内向的员工实现更好的交流和沟通。对于科技企业而言,你的员工可能会以程序员和工程师为主,这种技能就更加地不可或缺。

我为经营者们总结了一些在一对一交流时可以谈问题:

*关于我们公司的发展,你有什么好的想法?

*你觉得我们目前面临的头号问题是什么?为什么会这样想?

*在我们公司工作有什么不甚理想的地方?

*同事里面你对谁的意见最大?谁给你留下的印象最好?

*如果我把自己的位置交给你,你会对哪些方面进行变革?

*我们的产品有什么让你觉得不满意的地方?

*你觉得我们现在是不是有什么大的机遇没有把握住?

*有什么事你觉得我们是应该办但却还没办的?

*在这工作开心吗?

如果你想把公司经营好,与一对一交流值得你去实践,它的重要性经得起时间的考验。

我们从 BenHorowitz 的观点跳出来,看看我们国内的相关情况。在国内,如果被老板“叫去谈话”可能是一个令人倍感压力而且通常没有什么好事。这里面涉及的不仅是一个管理理念的不同,可能还受到中国传统“家长制”传统文化的影响。对于经营者而言,既要处理繁杂的公务,又要保持自己的威严,还要花时间和员工进行朋友式的私下交流的确是难以平衡,当组织结构膨胀后这个问题更是难以得到解决。怎么办呢?在国内的环境下,我见过有些经营者另辟蹊径,经常请员工共进午餐,每次的规模控制在二至三人。这样能够达到一定的“一对一交流”效果,也符合他们为自己的定位,还让员工对老板敬爱有佳。如果你的老板也会不定期请你吃饭,你可能就挑对公司了。

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2012-09-10

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