善于共情的人,未必适合做领导者

哈佛商业评论·2022-01-25 09:56
领导者需要理解共情和怜恤之间的区别。

共情对于优秀的领导工作十分重要,但过度共情也可能造成问题。作为领导者,共情可能会蒙蔽我们的判断,助长偏见,降低我们做出明智决策的效率。

近两年来,领导者被迫扮演了首席顾问的角色,帮助团队从疫情的悲痛和损失中恢复过来,提振员工日渐下滑的心理健康,对人们的焦虑保持敏感,而且通常公开分享自己在这一过程中的脆弱不堪。简言之,他们一直肩负着巨大的情感负担。

当然,这种共情对于优秀的领导工作十分重要。但过度共情也可能造成问题,让人忧心忡忡。因此,当我们告诉领导者他们不必承担员工的困难时,实际上,是为他们卸下巨大负担。

你无须背负共情的负担,而是学习感受令你感到鼓舞的怜恤体验。这是领导者与团队互动方式上的重大转变,这一转变让所有人受益匪浅。首先要理解共情和怜恤之间的区别。

共情与怜恤:区别何在?

“共情(empathy)”“怜恤(compassion)”和“同情(sympathy)”这几个词有时可以互换使用。它们都代表着积极、利他的特质,但它们所指的体验并不完全相同。我们可以思考一下怜恤的两种不同特质:理解他人的感受,以及采取行动减轻他人痛苦的意愿。

感受到怜悯时我们没有采取行动的意愿,也不太了解他人感受,我们只是为他们感到难过。进一步,我们感受到同情。我们帮助他人的意愿和对他人的理解有小幅提高,能体会到他人的感受。

再上一个层次,我们就到了共情。有了共情,我们会对他人的经历有亲密的、发自内心的理解。我们与此人有相同的感受,将对方的情感放到自己身上,并将这些情绪变成自己的情绪。虽然这是一种高尚的行为,但它并不一定能帮到对方,除非能减轻对方的孤独感。

最后,我们充分理解对方的当前感受,并愿意采取行动。我们对他人感受的理解甚于共情的层次,因为我们同时用了情感意识和理性理解。当我们在共情之外采取了进一步行动、问自己我们能做些什么来支持遭受痛苦的人时,怜恤之情就出现了。由此看来,怜恤是一种意图,而不是一种情感。

为何此事十分重要?

联合利华CEO 保罗·波尔曼(Paul Polman)表示:“如果我以共情来领导,将永远无法做出决定。因为在共情状态下,我会映射他人情感,难以考虑到更大的好处。”

保罗言之有理。尽管共情有诸多好处,但不一定适合领导者。

共情通常会帮助我们做正确的事,但有时导致犯错。耶鲁大学认知科学及心理学教授、《反对共情》(Against Empathy)一书的作者保罗·布鲁姆(Paul Bloom)的研究发现,共情会扭曲我们的判断。在他的研究中,两组人听了一个身患晚期疾病的男孩描述自己痛苦的录音。其中一组人被要求将自己视为那个男孩并体会他的感受。另一组被要求客观地倾听,无需情感参与。听完录音后,每个人都被问到,如果他们是医生,是否会提前为这个男孩治病。四分之三的情感组参与者决定反对医学专业人士的意见,提前为他治疗,这样做的后果是可能会延误其他病情更严重者的治疗。客观组中只有三分之一的参与者提出了相同的建议。

作为领导者,共情可能会蒙蔽我们的判断,助长偏见,降低我们做出明智决策的效率。然而,共情不是没有可取之处。一个没有共情力的领导者就像一台没有火花塞的发动机,根本无法启动。共情是人际交往的必要条件,然后我们才能利用火花,以怜恤之心进行领导。

这就是大多数领导者面临的挑战:我们通常受制于共情,让我们无法转向怜恤之情。

避免共情陷阱——以怜恤之心进行领导

对领导者而言,克服共情操纵是一种关键技能。我们要记住,掌握这项技能时,远离共情并不会让你变得不那么有人情味或不那么善良。相反,它能让你在困难时期更好地支持员工。以下是将共情用作催化剂的五个关键策略。

拉开心理和情感距离。当你与一个遭受痛苦的人在一起时,为避免陷入共情操纵,请尽力后退一步,拉开心理和情感距离。跳出情感空间,以便更清晰地观察局面和相关人员。只有通过这样的视角,你才能提供帮助。这种情感距离可能会让你觉得自己不够友善,不过这并不代表你离开了他。相反,你正在客观对待问题,以便提供帮助。

询问需求。当你问出“你有什么需求?”这一简单问题时,你已经给予对方一个思考需求的机会,这是解决问题的开始。这将更好地显示出你可以提供帮助的方式。对于遭受痛苦的人来说,获得帮助的第一步就是感觉到他人的倾听和关注。

记住无为的力量。领导者通常擅长完成任务。可是,当涉及面临挑战的员工时,重要的是要记住,在许多情况下,员工并不需要你的解决方案,他们需要你的倾听和关注,许多问题仅需要倾听和认同。这种情况下“无为”通常是最有力的手段。

指导员工,而非直接给出答案。领导者的工作不是替员工解决问题,而是帮助员工成长和发展,以便获得独立解决问题的能力。请避免因直接解决员工的问题而夺走他们这一终生学习的机会,相反,领导者应给予指导和培训,为他们指出找到答案的途径。

关爱自我。请通过践行真正的自我关爱来表现自我怜恤。通过管理自身情绪来更好地管理他人,需要付出相应成本。理解、反映和重新引导他人情绪的任务通常被称为情绪劳动,它可能令人难以应付。正因如此,领导者必须练习自我关爱:适当休息、充足睡眠、好好吃饭,发展有意义的人际关系,并练习正念。我们需要找到保持应变力、脚踏实地和自我协调的方法。当我们带着这些品质出现在工作场所时,员工可以依靠我们,从我们的良好状态中找到慰藉和安慰。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:拉斯穆斯·霍高(Rasmus Hougaard)杰奎琳·卡特(Jacqueline Carter)玛丽萨·阿夫顿(Marissa Afton),36氪经授权发布。

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