哪些事情,光靠谈话是无法解决的?

哈佛商业评论·2022-01-17 14:23
对话之中和围绕对话的细微差别通常与对话本身一样重要。

建设性对话是所有领导者职位描述中的重要部分。可是,对话与沟通作为一种领导技能,其重要性通常难以得到检验。现在,大量证据表明,对话有其合适的时间和地点——任何领导人或有抱负的领导人,都可能因更认真地考虑某些类型对话的陷阱而获益。关键的是,对话之中和围绕对话的细微差别通常与对话本身一样重要。

让我们来看看以下三种情形。在这三种情形下,对话本身可能并不是有效发挥领导力的方法:

“光说不练”

“光说不练”的对话可能会制造一种错觉,即,某事正在得到处理,或者某人正在取得进展,而此时发生的一切只是在交流,没有采取必要的行动。我们在工作中都经历过这种情况,并为此伤透脑筋——没有意识到科学证据可以帮助解释领导者能有何作为。

备受尊敬的研究人员玛格丽特·阿彻(Margaret Archer)对一个人的行为如何受其“条件反射式”天性影响的概念进行了探究。她界定了三种类型的条件反射行为:

(1) 交际式条件反射行为要求他人完成他们的内心对话,以实现成功的表现; 

(2)自主式条件反射行为反其道而行之——它们在完成内心对话时将自己与他人隔绝开来,远更具有战略性; 

(3) 元条件反射行为使用坚定的价值观来指导其反射度。阿彻得出的结论是,交际式条件反射行为更有可能在组织层级中保持原状,而自主式条件反射行为会在组织内向上移动,元条件反射行为则在组织中横向移动。 

虽然没有一种风格只存在于某类人身上,但这项研究指出了进入和退出对话的价值。具体而言,对话会将你的注意力吸引到外部,并产生一种移动的感觉,除非你将这种体验转化为一种能推动你在组织内向上发展的深刻见解和内心对话,或者你希望鼓励他人也向前进步,否则这种对话通常是无效的。

高度的情绪敏感性

尽管完全通过相互理解和情感联系进行的对话,在组建团队时可能会有所帮助,但它们也可能具有破坏性,尤其是在谈判中。如果在试着理解一个人时,我们一切凭感觉,可能会陷入麻烦。以前的研究证明,这种情绪敏感性实际上会对谈判桌上的讨论结果产生不利影响。相反,另一种形式的共情,即认知共情,在发现谈判中的隐性共识方面可能更有用。这种对话要求人们在谈判时既要动脑,又要用心。通常,我们仅仅满足于证明我们理解他人的感受,但这还不够。要与人谈判,就必须真正从对方的角度看待问题,这样我们才能摆脱自己的偏见。

“妄想”共识

进行对话的目的通常也是达成共识,但共识本身并不意味着有效的领导。作为一个群体,人类容易产生多重幻觉、扭曲和心理陷阱,对这些东西达成共识可能导致集体妄想,而不是有效的领导。人们甚至无须走到大屠杀或种族隔离的地步来证明这一点。我们都容易陷入心理陷阱,所以我们可能达成了共识,但依然完全错了。

那么,如果我们容易受到这些情况的影响,我们能有何作为呢?首先,阿彻的研究表明,所有的对话之后都应该进行内心反思,以避免停滞不前。要有意识地将对话的数据灌输给自己,并让自己的大脑对这些数据进行深入加工。其次,认知共情研究表明,在谈判过程中,我们不仅应该分享情感,还应该分享观点。我们都可能陷入心理陷阱,因此决策必须超越共识,并作为“最佳猜测”选择方案进行实施。

成为一名高效的领导者不仅需要善于对话,而且需要审视内心;需要用你的脑和你的心;而且,有时需要违背群体的共识。下一次参与对话的时候,看看你是否落入了这其中任何一个陷阱。

斯里尼·皮拉伊(Srini Pillay)|文

斯里尼·皮拉伊是NeuroBusiness集团的主旨发言人、高管指导师和CEO;哈佛医学院兼职助理教授;以及健康和领导力发展领域的技术创新者和企业家。他的最新著作是《修补涉猎涂鸦尝试:解锁注意力不集中的力量》(Tinker Dabble Doodle Try: Unlock the Power of the Unfocused Mind)。

永年 | 译  孙燕 | 校  刘隽 | 编辑

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:斯里尼·皮拉伊(Srini Pillay),36氪经授权发布。

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