36氪专访丨并入OPPO半年,一加手机来了位33岁总裁

邱晓芬·2022-01-11 16:00
手机市场进入存量时代,本质是低端市场的的萎缩,高端手机还是蓝海。

作者丨邱晓芬、编辑丨苏建勋

在合并入OPPO后的半年时间里,一加手机来了一位新的中国区负责人。

虽然只有33岁,李杰在OPPO已经有11年的工作经验:从产品经理、硬件规划,到中国区战略,再一步步做到如今的一加的中国区总裁。

李杰不长的职业生涯里,并不缺乏力挽狂澜的时刻。最令他满意的成绩是,曾经操盘打造过OPPO R9这款机型,两千多万台的出货量,是R系列最畅销的一款机型之一。而在OPPO从R系列转向Reno系列的时代,李杰操盘推出Reno5,让这一系列走出了那个水土不服的转折点。

如今摆在他眼前的是一个更大的挑战,如何带领一加手机更好融入OPPO体系,在协同作战之余,找到各自的差异点。

分摊到他肩上的压力不小,合并OPPO之后,一加手机要用三年的时间出货量达到一千万——而一加去年的出货量大概是1200万左右,来自国内的出货量只有240万台左右。相当于,一加的短期目标是,在国内的销量要翻2倍,而留给李杰的时间,只有两年半。

对于任何一个品牌来说,融入新的体系,都是一次关键转折点。

加入OPPO体系,在激烈内卷的中国手机市场不会是一项错误的选择,尤其是当去年全行业面临缺芯的生死考验下,以欧加更大的出货体量,可以帮品牌从供应链处获得更高的话语权。另外,技术的共享、渠道互助方面,对于原先出货量并不算大的一加来说,也是一项更轻资产的选择。

但作为一个独立的手机品牌,合并后的一加手机也需要作出很多肉眼可见的改变。从原来小众极客的品牌,要调整成为不会和OPPO高端系列冲突、并且也更面向大众的品牌。这背后,从产品到营销到用户运营等等方面,都需要重新做顶层设计。

刚接任一加一个月,李杰其实还没有完完全全想好接下来的路怎么走。但目前他比较确定的是,“一加出品必属精品的路线不会改变”。

在产品方面,游戏场景会是一加手机未来重点关注的部分,并且,2k-3k价位段的市场,也承担起了一加扩充市场增量的重任。在用户运营方面,李杰表示,未来的一加将依旧以用户为中心,重视老用户。当然,一加接下来要做的,还不止这些。

关于一加接下来怎么与OPPO打团战、如何摆正自己的位置,以及作为一位有十年经验的手机行业人士,如何看待如今的行业变局,我们与李杰聊了聊。

合并后如何打团战?

Q:一加未来怎么跟OPPO进行协同、区分?

李杰:和OPPO融合以后,一加原来追求极致体验的产品理念、对调性的追求,不会变的,一加还是独立的品牌。融合了以后给一加带来哪些好处呢?

首先,体现在供应链上面。现在的手机行业非常集中,欧加2021年全球出货量大概是两亿,这使得我们从供应链获得了足够的支持,技术、缺货时的供应保障都有极大的优势。

其次,OPPO的研究院、马里亚纳的技术,是一加可以利用的资源。在未来欧加的技术路线里,比如游戏、充电、性能调教,都可以给一加作更好的支撑;

第三,在渠道上,OPPO的渠道也会给一加赋能和加持,但因为受众不同,我们会选择性的复用一些东西,比如对于管控渠道所需的IT系统、信息化的工具、客户的管理工具和体系。不排除未来在某些OPPO专卖店里看到一加产品的出现;

第四,OPPO的售后网点已经覆盖全国绝大部分的区域,这一套售后体系已经逐渐开放给一加使用。

对于一加和OPPO之间的关系,我们认为需要从行业全局的角度来看。中国市场体量非常大,拆分出来的T1、T2、T3、T4类区域的客户群体都有区别。一加与OPPO这两个品牌,也会针对不同市场的客户群体和品牌风格作为出发点,做出外观、选型、产品等方面的区隔。

Q:两个品牌的受众如何?

李杰:目前OPPO和一加目前梳理出来的客户人群画像是这样的。

OPPO这边,以Find系列为例,更多针对”新知青年“的群体,大家可以概括理解为“写字楼的白领”这一类人。这部分客户群体对拍照、商务的需求都有。所以Find系列在科技感、商务功能的应用、包括影像上都需要有更大的投入和加持。这部分技术线产出相关首发的技术,可能会优先提供OPPO为主。

一加这边,原来的用户就有相当一部分追求性能的偏科技爱好者的人群。以此为原点,一加系列未来主打的人群是“爱玩游戏,追逐性能的年轻人”。基于这个定位,一加在外观、游戏体验、性能优化、充电体验都会有自身的特点。

但是两个品牌不是100%划开,两类人群既有重叠,也有不同。但通过重叠的部分,我们对不同类型客户的吸引就有了额外的增量。

 Q:上层给你的销量规定是多少?

李杰:中国区定的目标不变,我们去年说的三年过千万的目标,现在还有两年半的时间来实现。今年一加全球卖了1200万,整体呈增长趋势。去年中国区占两成多。

回到销量,我最终要做的事情,就是要重视用户,经营用户。一加在国内的存量用户,这部分人要维护好,以此为原点,基于目标用户和用户经营的思路,逐渐扩大我的用户群。

极客or大众,这碗水怎么端

Q:规模化和原来的小众,两者怎么处理?

李杰:我们认为这两个方面从表面上看是矛盾的,但又不是完全对立的。原来的加友对一加有身份认知感和归属感,他们不是希望一加小众化,而是希望和一加一起成长。

这份特殊的感情要被我们重视。所以我们也要积极响应他们的需求,关照他们的情绪。未来我们会逐渐建立老用户优先享权益和独特的运营体系,比如芯片的软件升级、产品新版本等等都会首先开发给老用户。

Q:一加在国内主要以游戏为抓手?

 李杰:对,以游戏性能为抓手切入。我们不会做成特别小众的纯游戏手机。中国大概有7亿的游戏用户,游戏的场景非常重要,占据的人群和使用时间有一定的比例。我们以此为切入点,做游戏体验特别好的性能旗舰,而不是纯游戏手机。

越是存量市场,越要考虑细分的人群的类型。我们拥有自己的研究院技术加成,同时也拥有的英雄联盟和和平精英两个顶级的游戏IP的资源和认证。

Q:回归之后,一加在产品线上会做新的调整吗?

李杰:现在国内的市场,我们看到了一个“纺锥形”的趋势,当GDP和经济发展到一定程度的时候,整个消费市场会往两端走。一边叫高端化,一边叫性价比。我们可以看到整个中国市场的ASP(平均市场单价),近年来是一直在提升的。

回到我们对客户端的观察推测,形成现在的消费情况的原因:

第一是因为手机品类属于低频购买和高频使用的品类。我判断对手机市场最终会走向高端化,因为用户能分辨出什么是好的产品,体验会让用户淡化价格对其购买意愿的影响。目前2000元价位手机的市场份额已经达到6成了,而且这个趋势肯定往上升。真正的市场容量变化,都体现在低端的萎缩。第二,因为疫情和经济的影响,消费意愿和没有得到很大的提升,换机平均周期超过24个月,还有逐渐增长的趋势。

但我们看到另一个角度,高端手机的消费群体,收入比较少受经济的影响,只要产品足够优秀,他们依然会为止买单。至于纺锥的另一头,低端手机消费市场,目标人群如果手机不坏,基本上不会换,但这种情况会导致,低端市场的目标人群虽然追求性价比,但不会追求绝对性价比,这类顾客希望手机能够用久一点。

我们目前的想法规划是,高端旗舰一定是主要的系列,在这之外,可能有一个系列在游戏上面做更大胆的尝试,让它的风格更加鲜明一些。

我们不会做2000元以下的产品,但会做2000元-3000元价格区间的产品,但即使到了这个价位,也一定会是在芯片、屏幕选择、用户体验等方面达到我们高水准要求的优秀产品。

渠道--流量--用户

 Q:游戏手机厂商为什么量一直不大?

李杰:我谈一下理解,为什么纯做游戏厂商的量不大。

第一,我觉得游戏只是用户的一个场景,而手机一天至少使用12小时,有各式各样的场景出现。只为了玩游戏单独备一部手机,这种人是很少的。

第二,7亿用户里,不是所有人都玩和平精英、王者荣耀、原神这种大型游戏,有很多轻度用户,这部分用户市面上很多产品都可以满足他。

重度人群,他们使用不同的产品,但现在我们能看到这部分人的游戏体验和日常需求没有得到很好的综合满足,如果我们做好的话,我们在这个地方会获得比较大的增量。再加上我们自己技术和长期的积累,这是我们要做这个东西的原因。但我们不会做特别小众的纯游戏手机,我们做性能旗舰,但是在游戏场景体验会特别好。

 Q:目前游戏手机哪些地方做得不够好,哪些地方是一加的新的机会?

李杰:我在团队里拉了一个团队,有产品、技术、用户研究的,做数据的,我们开始做一个比较系统的规划。我觉得还是有空间可以发挥做的。

 第一,我问了一些游戏发烧友,会听到包括卡顿,网络不太好等等,我并没有发现有哪个手机能完全解决这些问题。虽然不代表用户所有的需求都能做,因为里面有很多矛盾的地方,需要取舍。从这个角度来说,一定有很多的机会。

另外,公司有八条技术主线,长期的投入,其中有一条就是游戏,这条线上核心的技术,包括首发的东西,会优先给一加用。我们在西雅图有一个博士团队研究GPU级别性能的优化,他们天天研究每一帧的动画做哪个展示更好,这一块是很多厂商没有储备的。

同时基于用户吐槽的点,我可以对上游供应链,包括内存、芯片等等关键点提出我们的要求和所需支持,因为我们有足够的体量和影响力。现在关键的问题是,我们的团队能不能基于用户的需求,明确的提出我要什么。

Q:以一个十年经验的人士角度来看,现在的手机行业到什么发展阶段?

李杰:如果从行业的生命周期角度来说,现在已经处于行业生命周期的中后端。这期间有几个特点,一是追求效率,要提供更有效率的产品。二是体验为王。当大家已经体验过很多的产品,你宣传的东西和的体验到底是不是一致就很重要。噱头打动不了用户。第三,所以除了做好效率和体验之外,还需要寻求市场的细分和差异化。

Q:合并后会怎么提高出货量数据?

李杰:中国的商业如果往回看30年,我觉得是三个时代。

第一,渠道为王的时代,当时商业的本质,GMV=产品*客单价。2000年的时候,最火的是苏宁、国美这种商业体,那时候开一个店,四面八方的人都往里面挤。

第二,从淘宝开始出现,这是流量为王的时代。商业的逻辑,GMV的公式是流量、转化率、复购率三个相乘。这个逻辑之下,大家更多思考怎么样把更多的流量拉进来,不管这个人的需求是什么,反正一股脑把信息堆上,然后想办法转化成用户成交,卖完以后让他复购,我觉得到2017年为止都是这种情况。

第三、从2017年以后,整个中国的商业到了第三个阶段,我称之为”用户为王“时代,GMV的公式等于所拥有的全域用户数,乘以用户生命周期贡献的价值,再乘以留存率。也就是说拥有的忠诚用户规模越多,用户黏性越高,GMV才能提高。

从2017年开始,流量逐渐见底。手机在2017年最高峰,中国市场4.7亿,到目前为止,最新的市场存量只剩3亿了。存量竞争的时代,不是厂商最大,而是用户最大。

【end】

+1
19

好文章,需要你的鼓励

参与评论
评论千万条,友善第一条
后参与讨论
提交评论0/1000

下一篇

腾讯元宇宙版图浮出水面。

2022-01-11

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

推送和解读前沿、有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚焦全球优秀创业者,项目融资率接近97%,领跑行业