万丰科技吴锦华:穿越周期,做一家百年老店 | 解码数字新浙商 No.71

数字经济发布·2021-12-16 09:00
90后创二代的思考与成长。

新浙商更关心的,是在传统产业基础上赋能他人,为社会带来新的增值,这是公司行稳致远的根本。 

——万丰科技 吴锦华 

驱车从新昌互通下,穿过新昌江,气派的欧式建筑群映入眼帘,占地265亩的万丰锦源高端装备产业园到了。位于两侧的建筑,保持着统一的立面,走进“花园式工厂”内部,视野开阔,基本看不到工人,从原料到成品,整个生产物流段基本由机器人完成,这里是万丰科技打造的智慧工厂。

万丰科技(以下简称万丰)公司的诞生,颇具戏剧性。

当年的万丰集团(下称集团),为提高轮毂铸造效率与质量,斥巨资购买国外进口的铸造设备,后因外方拒绝提供技术支持,险些沦为“废铁”。万丰的技术人员发扬自力更生的精神,联合国内科研院所,硬是从零开始自学编程技术。2001年,团队研发出国内第一台自主开发的低压铸造机,并很快推向市场。

有了研发低压铸造机的成功经验,从单一设备,到成套单元、整条生产线,从工业机器人本体到系统集成,万丰在铸造智能装备和机器人自动化集成关键领域,为产业链补短板、填空白。

前不久,在首届“数字新浙商”颁奖的舞台上,章丰和吴锦华之间有这样一段对话:

“万丰的工业机器人和智能装备服务于铸造领域的客户,也武装了你们的竞争对手,你怎么看?”

“面向工业4.0的未来,万丰要为更多传统的工厂、哪怕是同行服务。90年代,万丰集团就是在竞争中发展起来的。我们不怕竞争,竞争会使我们更强大”。

90年出生的吴锦华身上,有着超越同龄人的沉稳、谦逊和开放的格局,这与成长环境的影响、父母辈创业精神的熏陶,不无关系。

“我回到万丰已经六个年头,起初可能抱着证明自己的动力,今天,我更多是从企业如何创造价值出发。好的管理者应该是领导者,像我母亲那一代创业者。这种修为需要经历周期起伏,我要走的路还很长”。

谈接手万丰:

我希望到新的产业板块去,做事的空间更大

在国外获得金融学硕士学位后,吴锦华先是进入了政府部门工作。“因为对投行和股权投资比较感兴趣,我还是想去投行试试。家里人觉得,到庞大的机构里,很难有决策的机会,成长比较慢。”2015年6月,吴锦华回到了万丰科技公司任职董事长。

章丰:你回到集团,为什么选择了万丰科技?

吴锦华:我希望在集团单独运营的子公司工作,它自成一体,有比较完善的系统;到新的产业板块去,做事的空间更大。那时,“中国制造2025”上升为国家战略,“机器换人”是战略机遇,以高端智能装备的研发和生产为基础,市场需求巨大。

章丰:那时万丰已经在做工业机器人了?

吴锦华:当时万丰是“两条腿”走路。一条是铸造设备,发端于集团内部的低压铸造机技术攻关项目,起初是给集团汽车零部件制造业务做配套。

另一条是机器人本体,涵盖四轴、六轴、七轴的范畴。2006年,集团规划发展战略时,把工业机器人作为重点。2011年,万丰自主研发的工业机器人下线。过去集团的自动化改造都是由国外的供应商提供服务,但随着公司规模的扩大,我们自身对制造工艺的掌握、对过程的理解比供应商更深,所以自己上马。

章丰:现在的万丰和当年你接手的时候,最大的变化在哪里?

吴锦华:产品方面,我提了三点要求:

从单一设备到覆盖多种铸造工艺的铸造设备。只做低压铸造设备,哪怕做得再精再专,市场容量是有限的。目前,万丰已经自主研发了低压、差压、旋压、重力四种类型的铸造设备。

单机变单元产线,最终目标是交钥匙工程。万丰已为客户提供数百套(条)铸造装备及生产线,尤其是自动化生产线,每一家客户都是定制化的,交钥匙工程在收入规模中占比一半以上。

万丰科技铝合金铸造自动化生产线客户应用现场 

实现设备周边自动化和数字化转型。 让工业机器人代替人工,完成砂芯过滤网自动放置、取件、冷却、清砂、打磨等过程,并配置有铸造专用的单元MES系统,实现整线智能化、无人化生产。 

以重力浇注生产线为例,6台铸造机需要6名操作工看管,2名铸造工勺取铝水。使用工业机器人后,半分钟就可以自动完成取铝液、浇注,10秒内完成铸造后取件。每班只需2名操作工巡查过程有无异常 ,还提高了生产效率和产品质量。 

万丰生产车间

数字化方面,我们导入APS、ERP及WMS等信息化系统,自主研发了MES系统,实现铸造线所有设备及生产状况的信息采集、数据分析、精细管理。智能制造不是简单的用机器替代生产线上重复劳动的工人,而是要让“智能化”融入企业生产、销售、服务的每一个环节。

章丰:总结起来,万丰实现了从铸造设备自动化,再到信息化、数字化的跃升。

吴锦华:为了突破快速发展的管理瓶颈,并与国际接轨,实现全球竞争,我们在管理上推行了项目制。2016年,我去华为学习后,把总经理和HR都送去学习,借鉴了华为的“铁三角”管理模式,回来组建了营销、技术、项目经理的“铁三角”。

以前营销与研发齐头并进,在协同上受到一些客观因素的制约。有了铁三角后,研发剥离出专职服务于营销的售前技术职能,快速反应市场,提供方案策给客户;项目落地后,由项目部统筹进度、协调资源、对接客户,保障项目按进度推进。优异的服务让客户放心、满意,有利于形成二次销售。“铁三角”的模式运行了五年,在大项目上效果尤为显著,大幅度地提升了公司的运营体量。

谈机器人本体到系统集成:

如果把全公司的资源都投到本体,不一定能活到出头的那一天

“最大的变化,在于战略的转型”。吴锦华介绍,起初万丰考虑提供机器人本体(即机器人本身的研发,包括关键零部件、控制系统等),但他认为在智能制造的趋势下,要做垂直整合。此后,万丰基于在低压、重力铸造装备领域的积淀,深耕铸造领域的自动化升级,为客户提供将铸造装备、工业机器人等关键设备整合到一起的整条生产线规划、制造和运维的全过程服务。

万丰全过程服务体系

章丰:从机器人本体向系统集成转型,是出于提高解决方案能力的考虑?

吴锦华:对,从单机生产销售到提供系统解决方案是趋势。

2015年,我到日本参观发那科(FANUC,与瑞士ABB、日本安川、德国库卡并称全球工业机器人“四大家族”)位于富士山脚的工厂,他们的生产车间、现场管理装配没有人,都是机器人在装机器人,很受震撼。

这样的规模下,我们的本体单独竞争优势就小多了。交流中,我注意到一点,身为全球四大品牌之一的发那科拥有诸多应用领域的项目部,通过做项目来带动机器人本体的销售,让我大受启发。万丰在铸造装备、机器人本体方面都有了非常好的基础,如果相融合,将比任何同行更有优势。因此,我们在适合自己的行业领域里找到了发展之路。

章丰:发那科在6年前就实现无人工厂了。

吴锦华:国内国外发展经验相差了20年。发那科当年的产值是5万台,这是中国同期全年的需求量。当时国内规模较大的企业年产几千台,万丰只有400台,离盈亏平衡点还有很大的差距。随着外资企业打价格战,单价走低,盈亏平衡点不断提高。

万丰工业机器人

如果我们把全公司的资源都投到本体,不一定能活到出头的那一天。所以我就做了决定,不再死磕机器人本体。本体的优势在于柔性化、可塑性和协同,根据实际需求和成本,有优势就用自产,没优势就采购。

还有一个关键原因,中国在机器人三大核心零部件的差距很明显。

章丰:核心零部件仍然被国外垄断?

吴锦华:日本在电机、减速机市场占据70%的份额。最大的掣肘是控制器。控制器是机器人的大脑,就像windows和IOS一样。发那科、库卡的控制器都是自己的,包括底层系统开发和二次开发。所以我们选择在第三方通用系统上进行二次开发,就像在IOS上开发一个APP。

章丰:万丰的第一个大型自动化生产线客户,就是自己集团?

吴锦华:第一个客户的确是集团生产汽车零部件的工厂,但是到今天,我们的内部市场不到10%。万丰服务于热加工领域细分市场客户,如本田、一汽集团、东风汽车、中国重汽、中国核电等。去年,万丰中标了中国航发集团的项目,提供铝铸件后处理自动化产线,配套服务中国的航空发动机产品升级。

谈跨国并购Paslin:

求大同存小异,寻求职业发展的最大共识

2016年,万丰科技收购美国焊接机器人应用系统服务商派斯林(The Paslin Company,下称Paslin)。Paslin成立于1937年,位于密歇根州汽车之城底特律,是国际领先的焊接自动化装备系统服务商,为全球汽车产业和重工业的生产提供自动化系统解决方案。该跨国并购也成为2016年世界机器人行业十大事件之一。

章丰:万丰收购Paslin是什么样的背景?

吴锦华:是在国家“走出去,请进来”的号召下,也是响应近年来“工业4.0”、“工业制造2025”战略目标。Paslin有领先的汽车产业和重工业的生产自动化解决方案,在焊装领域有领先的经验积累和技术沉淀,与万丰原有机器人产业可以良好协同。

2015年,我就带着团队去Paslin美国工厂实地考察了,那是我第一次去美国。到了工厂一看,一条自研的产线上,三四百台机器人在同时工作。同时期国内的工厂大多在半自动化阶段,一个“大钳子”吊下来,工人配合作业。

章丰:当时Paslin为什么要出售?

吴锦华:Paslin是一家有着80多年历史的家族企业,有着工业自动化的基因和丰富的项目经验,但缺少现代化的治理方式。公司内部有二十多个家族成员,缺乏领导核心。

章丰:面对跨文化管理,你有哪些经验?

吴锦华:首先是要了解当地员工的想法。 他们会担心企业管理、文化习惯上的差异,担心自己的饭碗不保。我和高管们一起到Paslin的工厂召开全体员工现场会,传达一个信息:万丰的文化是“以人为本”,我们会将现有管理团队和员工作为最宝贵的资产保留下来。在 保留Paslin原有的组织架构的基础上,我们注入了全球供应链负责人等新鲜血液,他们都有着跨国企业工作的经验。

吴锦华在Paslin工厂 

其次,求大同存小异,寻求职业发展的最大共识。 万丰的价值观是“永恒提升价值,不断奉献社会”,要确保所有员工,都把公司利益作为出发点。经营思想统一,行为步调一致,激发伙伴实现共同愿景。 

因为Paslin对精益生产和精细化管理缺乏概念,也没有考核指标,我们输出了万丰的管理技术和管控体系。 美国人尊重契约精神,我们就充分相信,共同制定好业务指标、年度预算、财务编制,定期检查,确保执行到位。 

章丰: 回过头看这五年Paslin的整合运作,你给自己打几分? 

吴锦华: 总体的经营情况稳定,公司的实力和行业内品牌也符合我们的预期,但我会把分扣在对宏观情况的研判上。我们选择标的公司时,对当地的法律风险、环境风险、行业风险都作了充分考量。近两年,受中美 贸易摩擦、全球疫情影响带来的黑天鹅事件,确实没有考虑到。 

收购Paslin后,我们就启动了全球供应链采购计划。之前,Paslin的供应商集中在底特律周边50英里,许多供应商都是老关系。疫情直接导致了材料荒、用工荒,倒逼全球供应链建设。同时我们对工业自动化解决方案有了更深的理解,这对我们未来的发展有很大帮助。

章丰: Paslin从一家区域性公司变成全球公司后,有哪些规划? 

吴锦华: Paslin将继续巩固北美市场,北美是汽车弧焊工艺的最大市场。新能源汽车装备市场是我们重点关注的,Paslin先后协助特斯拉、Rivian完成首条电动车产线的设计建造,新能源无疑是未来的发展趋势。同时我们也在开拓仓储自动化、健身器材等新兴服务领域。 

Paslin负责特斯拉的Model S白车身线

未来我们会将中国作为主要市场之一,虽然规模很大,但国内的传统汽车行业相对成熟,行业增长趋缓,所以我们主要考虑应用到有共性的自动化增长市场,如新能源汽车、仓储物流、工程机械、农机机械、再生能源等。

谈工业互联网:

工业革命的每个发展阶段,都会迎来技术革新

章丰:在万丰的智能化解决方案中,沉淀了大量数据。未来是否考虑面向产业链层面,提供数据增值服务?

吴锦华:从传统的人工记录数据到现在的物联网自动采集,其实每个企业不乏有大量的数据沉淀,但并没有很好地得以利用。我们结合自身30年来的铸造生产管理经验,将数据进行提炼、转化、分析,输出有利于企业、行业发展所需的结果,比如监控设备、能耗管理、易耗品管理等等,尤其是铸造过程工艺分析和追溯,是我们独树一帜的功能,帮助客户提升看不见摸不着的铸造品质。数据要做宏观分析,更要落地于每个细节,让其真正发挥价值,服务于企业管理。

章丰:你们是从什么时候开始意识到这个问题的?

吴锦华:2016年开始,我们在万丰智慧工厂进行探索。从生产指挥中心的大屏幕一看,各条生产线上,每个产品是做了哪些工序、机器运行情况都能显示,所有生产数据和异常情况会实时采集和报警管控。

当时我们有一种误区,觉得只有大公司才能做信息化。现在看来,那些还在传统制造阶段的小企业,试错成本更小,可以自动化和信息化同步改造。

章丰:所以我们去理解工业互联网,不能用一个笼统的概念去对应,在不同的行业、不同的阶段,会有不同层次的应用。

吴锦华:工业互联网是必然趋势,我们不能只站在技术的角度讨论,而是要从工业革命的发展趋势去看待。从蒸汽机的制造,到电力出现、制造业大分工,再到半自动化、全自动化,再到信息化、智能化,每个阶段都会迎来下一个技术革新。

最终数字化的目标是物联网。市场端下一个准确的指令,产业链能够通过智能系统的安排,做到产能的最优匹配,实现高度灵活、高效率、高品质的生产。这是一项系统工程,需要很长的时间去实现。

谈创二代使命:

经历周期起伏,从管理者成长为真正的领导者

从Paslin的成功并购中,可对吴锦华的经营管理风格略窥一二。北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮点评道:“年轻的吴锦华所受的家庭教育、学校教育,与他的价值观、品格及素质养成有很大关联。一把手的品格魅力会影响到公司战略、运营,甚至跨国并购的成败。他在判断力、专业主义精神和品格魅力三项上都交了一份令人满意的答卷。”*

章丰:你的创业起点高,大众对你的要求也更严格。这会带给你压力吗?

吴锦华:我母亲对我要求最高,但她给了我足够的信任和空间。像收购这么重要的项目,换作我,没有这样的魄力,会让更有经验的带队。压力和责任更多地来自于如何把公司平稳地传承好,在传承的基础上创新,在前辈的基础上守正出奇,更上一层楼。

章丰:你作为90后的管理者,也会面临着兼顾元老的想法,管理风格和集团文化的融合等难题,你有什么样的方法?

吴锦华:尊重是前提,充分了解大家的想法,采用因人而异的沟通方式。管理者无关年龄,也无关过往贡献,只论职责。我在董事长的职位上,就履行好董事长的职责。大家目标一致,以厂为家,以公司利益、员工利益为出发点,容易达成共识。而且我会给予充分的信任,只要勤恳、敬业、有能力的员工,我都会尊重。

我觉得自己还要加强情绪管理,需要磨练和沉淀,遇到问题保持良好的心态,遇到成功也要有定力。好的管理者应该是领导者,是企业的灯塔、团队的主心骨,指明方向、传递信心,就像我母亲那一代的创业者。这种修为不是经过某件具体的事,而是经历周期起伏,依然勇立潮头。所以我要走的路还很长。

我回到万丰已经六个年头,如果说起初的动力是证明自己、得到家庭认可,那么今天的我更理解企业本质,那就是为客户创造价值,为社会创造财富,为员工带去快乐工作和幸福生活。企业不光要做大,关键是要做精做深、做强做久,穿越周期。做一家百年老店,才是我们的愿景和目标。

快问快答

创业过程中踩过的最大的“坑”是什么?

入局量化投资,只收回了本金。

如何分配工作与休息时间?

周一到周六上午工作,每个月上一次EMBA,其他时间陪家人。

你有特别喜欢的书/电影吗?

《毛泽东选集》、《曾国藩家训》。刚回国那两年,我看了七八十本书,那段能静下心学习理论知识的时光,对我帮助很大。

你有特别欣赏的人吗?

康熙帝、汉武帝,有内圣外王之道的人。

你认为“数字新浙商”,新在哪里?

新浙商更关心的,是在传统产业基础上赋能他人,给社会带来新的增值,这是公司行稳致远的根本。

整理 | 程一苇 

编辑 | 王小猛 

转载 | 合作 | 约访 请联系:

微信号 jlj781874701

本文来自微信公众号“数字经济发布”(ID:DigitalEconomy),作者:数字经济学会,36氪经授权发布。

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