成天盯着别人错误不放的人,做不了管理者

管理的常识·2021-12-02
下属不犯错是好事?聪明的领导,都器重犯错的员工。

以前我总觉得,员工不犯错是种美德,只有平庸的人才总会犯错,优秀的人都是规避错误的高手。

可实践中我却发现,无论人们如何小心谨慎,犯错都是不可避免的事。

特别是在摸索创新的任务中,所有进步与成长,都是靠错误与出丑“砸”出来的。

如果仔细观察,我们会发现,经常犯错的人成长速度很快而平时几乎不犯错的人,多数都在墨守成规,有些甚至玩猫腻忽悠领导。可公司高层对此,往往知之甚少。

领导们总是习惯将不犯错的员工视为优秀人才,将经常犯错的员工视为沉重包袱。一但他们戴上了“有色眼镜”,结果往往是坑了自己,也害了别人。

01 不犯错的人真是完美员工?

最近身边朋友创业失败。

公司黄的原因,一是连续亏损不赚钱;二是员工卷钱跑路。

其实那人卷走的数额,也没把朋友逼上绝路。刨去这事的影响,公司当时要想继续开,也能再熬一阵。

只是对方这个举动,让朋友寒心,再坚持就没意思了。

要知道,跑路的员工,曾是朋友器重的“左膀右臂”。平时看着一表人才,啥毛病没有,几乎啥错都不犯。

说的再直白些,那人很聪明,摸清了朋友的性格,在工作中就是各种迎合,外加溜须拍马。

可这位员工所谓的“不犯错”,只是一种圆滑。

他做事墨守成规,凡事都在求稳,而不是用心做好;平时又是各种挑任务,难度低且容易露脸的事,这人抢着做。难度高很有挑战的事,他装看不见,平时就各种躲。

就算他在工作中犯了错误,也会藏着掖着不跟公司说,被发现了就推卸责任,把锅甩给其他同事。

这些事朋友之前都不知道,他所能看到的,只是种假象。

对于那位跑路员工,朋友之后压根就联系不上,微信电话都被拉黑。按照档案资料找到对方租房住址,房东也说,这人早就退租了。

而剩下的员工,虽然之前总是小毛病不断,犯错都是家常便饭,但在这关键时刻,大家反而异常团结。得知公司要黄,他们没哭没闹,就陪着朋友处理善后。最后结清工资,一起吃了顿散伙饭,也算和平分手。

曾经看不上的员工,跟着朋友走到最后;曾经看得上的员工,反而捅了朋友最疼的“一刀”。

这也应了德鲁克在《认识管理》书中的那句话:“值得警惕的是那些从不犯错,从未出现严重失误,所做之事从不失败的人,这样的人要么是骗子,要么是不求有功,但求无过的平庸之辈。”

奉劝领导们,如果此时你们身边有不犯错的“完美员工”,那真要小心了。

02 犯错的人就不是优秀人才?

需要承认,犯错不是好事。站在领导视角,我们看待下属时,也会存在一种悖论:

“有些员工平时不犯错,看着很舒服,但其实没啥用。”

“有些员工平时总犯错,看着不得劲,可人家确实在用心工作。”

虽然我们也知道,人非圣贤孰能无过,有些员工的“完美”都是装的,但心里还是习惯将表象信以为真。这时领导们的层次,也就随之凸显。

越是平庸的领导,越不在意员工犯错背后的原因,他们只关注自己的所见所闻,然后做出“一刀切”式的决策。

聪明的领导,则会更加理性,既然错误已经发生,他们就更在意这件事能为团队带来何种启示?甚至利用这种错误,去创造价值。

而在这个过程中,员工常犯的错误,有以下三类:

1.创新式错误,尝试新的玩法没成功

之前和一位创业者沟通,她分享说,自己的团队,每个月都会招聘一些年轻人,然后各种做实验。

所谓实验,是指针对互联网领域,流量获客方面的尝试。

说白了,就是靠这些年轻人的创意点子,找到可行性高的新玩法。而整个过程,就是不停的折腾试错。

可能连续一两个月,这些人都弄不出什么名堂,错误犯了一大堆,公司还得给他们开工资。

但这位创业者觉得值,她认为员工在创新方向所犯的错误,就像是科技企业在研发方向的投入。

虽然错误会产生成本,但万一有创新点子做成了,所带来的回报,会瞬间让公司回本。

因此这类错误,是值得鼓励的。

2.优化式错误,提升旧玩法却没成

网上有个段子曾被广为流传:

某大厂一位新员工,名校毕业,刚来工作没多久,就写了一封针对公司发展的万言书。

结果公司高层看到后,对此回应:“此人如果有精神病,建议送医院治疗,如果没病,建议辞退。”

其实在这事背后,是年轻人的表现欲。

比如,公司招来一位新人,对方一腔热血,就是想做点事。然后加最晚的班,干最多的活,什么任务流程在对方眼中,都是可以优化的。

但因为能力跟不上野心,他们在尝试优化的过程中,往往会用力过猛,最后犯错出洋相。

虽然这种错误看着很麻烦,就像是没事找事,可员工的出发点是好的。

对于他们想要做好工作的决心,我们应当予以鼓励,同时也要引导他们,把握好表现的时机,先去积累能力。

等适当条件都具备了,曾经那些总是犯错的员工,也会创造价值。

3.态度式错误,啥都明白就是不好好干

在很多领域,都会存在一种现象:

一些最初能力很强的人,混久之后往往会变得愈发普通。其实不是他们能力下滑,而是对事情投入意愿降低了。

说白了,明明他们可以做好的事情,明明有能力解决的问题,人家就是不露本事,不给你好好干。

在职场中,老员工就是这种类型的典范。平时带着敷衍的态度,做啥都是凑合了事,身在曹营心在汉,你都不知道他一天在想啥。

就凭着这股吊儿郎当的劲,工作中犯错就是必然。

我曾听过许多老板吐槽,一些老员工不好管,然后整天还得哄着、捧着、才能干活,人家犯了错误,都不敢说。这种对态度错误的容忍,不是格局,而是怂。

所有领导都应该清楚一点,这种错误,一点营养都没有,我们必须要杜绝,不能姑息。

03 平衡错误影响,你需要这三项管理

虽然犯错有好的一面,可我们也得承认,员工要是天天犯错,总捅娄子,谁都受不了。

因此我们需要对员工的犯错,进行一定干预,促使他们的折腾,可以处在一定平衡范围内。

具体建议,有以下三点:

1.用自我管理影响员工,不犯没必要的错误

企业家冯伦曾在自传中,讲述了自己与万科创始人王石一起登山的故事。

在山上,王石与周围人最大的区别,就是自我管理能力。

比如他说几点进帐篷就几点进,在该休息时,王石都克制自己不出帐篷,因为动一次,能量就会损耗一次。

其他一起去的朋友,往往会因为兴奋过度而忽视休息。

为了保持能量,就算食物难吃,王石也能咽下去。而其他人觉得不好吃,宁可饿着。

每次进行登山的准备工作前,王石都会认真涂抹两层防晒油,而且涂得特别厚。

其他人就没这股认真劲,每次登山准备,随便弄弄就行。

正是这种差异,让许多人止步半山腰,只有以王石为首的少数人上去了。

而他所具备的自我管理能力,也是领导们需要具备的。

因为当我们谈论员工是否犯错之前,首先要想想自己平时是啥样?有没有给员工树立好榜样?

如果我们犯错不承认,管理不了自己,平时也是吊儿郎当,那就别想着员工能学好。

所以在评判员工是否犯错之前,我们至少也得先像个样子。带头作用,才是最好的影响。

2.用目标管理清晰方向,避免小肚鸡肠

德鲁克在《认识管理》书中,曾提到一个故事:

有人问正在忙碌的三位石匠,你们在干啥?

第一位石匠说,我在谋生;第二位石匠一边捶打一边说,我正在做全国最好的石刻工作;

第三位石匠则抬头仰望天空,然后说,我在建造一座教堂。

这三位石匠的不同憧憬,就是我们普通人常说的抱负与志向,说白了,就是目标管理。

当员工犯了错误,领导者基于不同的目标,也会产生不同的反应。

比如,前通用CEO杰克·韦尔奇的例子,他在年轻时曾因操作不当,亲手炸掉了通用的一座工厂。

虽然没有人员伤亡,可这次事件也真是捅了娄子。第二天他驱车去总部汇报时,已经做好了被开除的准备。

但领导在得知此事后,显得非常通情达理,他只关注韦尔奇通过这次错误,学到了什么?公司是否应该继续进行这个项目?这种问题能在后续避免么?

也正因为领导的胸怀留住了这位人才,之后才有韦尔奇执掌通用公司,从市值130亿做到4000亿的辉煌。

因为通用的目标,就像是第三位石匠,他们想要建一座教堂,所以就给员工犯错留有了余地。

如果我们的目标,是为了谋生,面对这种错误,也就很难再具备胸怀。

所以在面对员工犯错时,领导们要先想清楚自己公司的目标是啥?

若想建教堂,要奔向宏大的目标,就别斤斤计较,凡事给员工一些机会。

若是为了谋生,只在意当下的目标,员工犯错不给机会,这种做法也没毛病。

3.用预期管理规避失望,减轻心理落差

领导者若想在面对员工犯错时,保持理性思考,能采取的办法,就是预期管理。

举个例子:

比如我们找一位同事借100元钱,毕竟大家天天在一块,咱也跑不了。客观来讲100元也不算多,对方大概率是能借的,可要是借1000呢,估计人家就得掂量几下,犹豫一会。可能会借,也可能会拒绝。

如果直接开口借10000呢,那咱就别做梦了,对方肯定不会借。

从100到1000再到10000,这就是预期从合理到不合理的过程。

我们的预期,最开始都是不合理的,谁都想好处多捞一点。

就像是小孩子吃东西玩玩具,无论是啥都想据为己有,稍微有人逗一下,就会哭。

这时就需要管理介入。

说白了,就是在评估一件事情时,我们不要迷之自信,而是要有自知之明。

因此对员工的预期管理,需要结合三种要素:

自身能力(对方实力强不强?)

未来潜力(学习提升的意愿足么?)

人际关系(和别的同事相处咋样?)

如果是实力强、也有潜力,和周围人关系处得也不错,这样的员工我们大可以放心,也可以予以一些激励和期望。

说白了,对这些人预期高一点没毛病,他们不太容易让我们失望,就算犯错了,我们给些机会也值得。

如果是能力一般,看着没啥潜力,人际关系也不行的员工,领导最好是降低期望,做好最坏的打算。

毕竟他们犯错捅娄子是正常,不犯错那才奇怪呢。对于这种员工,我们就算再给机会,也是白扯。

所以对预期不同的员工,我们对于犯错的容忍程度,也要有所区分。

【延伸阅读】

推荐语:本书是“现代管理学之父”彼得·德鲁克写给初入管理殿堂者的入门书。系统阐述管理者的工作,企业的宗旨、使命,企业的消费者/客户,如何进行创新等管理者必备的知识。试图帮助管理者掌握管理相关知识和技能,以更好地从事当前和未来的工作。

本文来自微信公众号 “管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者:晋良,36氪经授权发布。

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