倾听的意义:自我成长,才能领导公司成长(下)

神译局·2021-12-03
人们通常不会看到你所做出的改变,除非你通过某些方式主动告知。

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编者按:很多领导者都能意识到讲话(或者口才)的重要性,殊不知倾听也具有同等的重要性。这篇文章来自编译,文中主要强调了倾听对领导者的重要意义。一个领导者,应该具有主动倾听的意识,虚心索求并采纳他人的建议,以此更好地领导公司成长。这是文章的下篇,主要强调的是通过有效反馈付诸于具体实践,并实现真正改变的方法。

图片来源:Unsplash.com @Ross Findon

将反馈变成行动——实现真正改变的诀窍

最后一部分,实际上是真正困难的部分。你需要将自我反省后的发现和反馈收获转化为实际的行动计划。尽管做出了真正改变的承诺,但多数情况下,如果你只是在大约半年的时间内尝试在结合反馈的基础上做出改变,最后可能并不会有太大的变化。毕竟,很多习惯和行为已经根深蒂固,远超你所想。

“我们每个人身上都有不同的个性,这些个性也会跟随我们体现在日常工作中。更重要的是,这些性格特点通常难以改变。我曾经指导过一位创始人,他的性格极为挑剔,从来不会给予积极的反馈。这一点已经生根了。他生长的环境里,父亲也从来没有给予过赞许,对他要求也十分严苛。我们很容易把这些品质带到工作中,从而进一步影响我们的职场关系。”科恩说。

“我曾经指导过另一位创始人,他不懂得如何招揽人才。最后,我们发现,由于他的个性问题,他还未适应快速发展和成长中的首席执行官应该担负的职责。他的特质还停留在‘我想我是不是该放弃这个项目,开始新的创业。’他甚至不好意思主动跟优秀人才沟通,邀请这些人才离开舒适圈,跟随他一起参与到他的创业事业中。”科恩补充说。

另外值得一提的是,有些阻碍因素可能已经根植在事业阶梯中。“我曾经还指导过一位创始人,她最开始从事的是产品和工程相关工作,担任创始人过后,他仍然以之前工作岗位的模式投入到工作中。所以,对于掌权和决策,她还是十分犹豫的。她希望能够打造一个合作的环境,让大家平等参与其中,就像之前在基础岗位的工作一样。但事实上,她完全有机会变得更为果断和强势,即便起初可能会有所不适,”科恩说。

“应对这些因个人性格所导致的挑战,唯一的解决方法,就是要学会“抓大放小”和“抓小放大”,该掌权和决策的时候就不要犹豫,该负责具体的工作时就认真应对。”科恩补充说。

我们既能够采取全新的行动方式,又能够采取全新的思考方式。对我而言,这才是一位出色领导者真正应该具备的超能力。

对此,科恩分享了达成这一超能力的三步战术。“第一步,决心做出改变。第二步,设立清晰目标。你希望实现怎样的改变呢?回到前文中提到的那位几乎难以给予他人赞赏的领导者,这个目标就可以是,数月之后,员工会发现你会给予他们积极的反馈,”科恩说。“另一个改变的例子就是,你需要定期地将工作授权给下属。”

要做到以上两点,首先可以把有关内容写下来。“你可以说,‘我给自己设定的目标是,确保管理团队的每个人每周至少都会得到两到三次夸赞。’或者‘我为自己设定的目标就是多授权。’”科恩说。

具体而言,科恩还分享了几个实用的策略:

  • 建立电子表格。“无论你的目标是给予积极反馈还是学会授权,你都可以通过建立电子表格来随时追踪你的改变,确保你在做出真实可见的改变。”科恩说。“比如,你可以追踪自己每周所完成的事项清单条目。假设把前两周的信息作为参考依据,随着不断的授权,你应该发现,自己授权下属去完成的事情项目也会越来越多。”

  • 保持行为链。“这个策略类似于建立电子表格,但有些人更喜欢这种方式。你可以借助每日习惯追踪软件,设置并提醒自己希望做出的改变。如果能保持持之以恒的成功,这将有助于提高你的积极性。”

  • 形成习惯。“另一种促使改变的方式,就需要考虑如何让自己养成既定模式下的既定行为或习惯。比如,每当我看到X,我就会去做Y,”科恩说。“以授权为例,你可以说,‘每当我自己开始做某项任务时,我都会问自己:其他人是不是也能够做这项任务?’久而久之,这种习惯会引导你尝试去授权,并且自然地把它当成一种习惯。”

图片来源:James Clear

但是,最后的第三步才是人们最常忽视的。“你要改变的,不仅包括你在现实工作中的具体行为,还包括他人对你的看法。”她说。

“我之前跟一家大公司合作了许多年。在首次到公司时,其首席执行官跟我分享了一个故事,说公司有一位高管基本不管团队。五年后,那个首席执行官又一次跟我分享了同样的故事。但事实上,那位高管有尝试在做出重要改变,并且开始尝试跟其下属展开艰难沟通。人们通常不会看到你所做出的改变,除非你通过某些方式主动告知。

与同事展开交流,询问他们是否注意到你的改变,这一点非常管用。然而,这一方法经常遭忽视。

“确保大家都能看到了你想做出的改变,最佳的方式就是直接询问他们有没有注意到你的变化,或者直接向他们寻求更具体的建议,问他们如何才能快速持续地实现这一改变。然后,你只需要不断重复即可。通过这样的方式,人们就会更加意识到你在做出的改变,并且希望他们看到你的变化。”科恩说。

“回到之前提到的给予赞赏的例子。你尝试建立电子表格,持续地给予他人积极的反馈,并确保跟进有关事项。几周过后,你可以说‘我听我的导师说,我还没有给予足够的积极反馈。对我而言,我非常重视大家能在合作共赢的工作环境中一起成长,我也希望你知道我在做出有关改变。对此,你是否注意到了有关变化?’你第一次跟他们分享这些内容的时候,他们也许没有留意到你的变化,但在那之后,他们肯定会更加留意这一变化。”科恩说。

“跟团队沟通时,最重要的事情在于,这些后续的沟通可以为彼此创造一个机会,从而可以围绕改变展开进一步沟通。这样的沟通可以为团队带来更多安全感,从而促使他们养成主动分享的习惯。”科恩说。

“过去的禁忌话题,就变成了首席执行官及下属可以公开讨论的事情。当你跟他们分享自己所做的事情,以及希望做出怎样的改变时,他们也会敞开心扉,跟你分享他们内心的想法。“同病相怜”,当你在不断努力提升自己的时候,其他人也会更适应地去不断提升自己。”

延伸阅读:

译者:俊一

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