不懂这7点,你所谓的“复盘”都是无用功

管理的常识·2021-10-15
企业管理就是通过不断地总结,形成一个个的网点,进而结成一个大网。如果不善于归纳总结,就会像猴子掰包谷一样,掰一个丢一个,最终陷入衰退的旋涡。

任正非曾说,现在给你一把丝线,你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网,织出一个个网点。

企业管理就是通过不断地总结,形成一个个的网点,进而结成一个大网。如果不善于归纳总结,就会像猴子掰包谷一样,掰一个丢一个,最终陷入衰退的旋涡。

要结好这个“网点”,最重要的就是具备复盘能力。以下,Enjoy:

01 什么是复盘?

复盘最早是围棋术语,指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍,看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。

复盘是增进棋力的重要方法,特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察,效果就会更好。

联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中,工作做完了再回顾一遍,目的是不断检验和校正目标,不断分析过程中的得失,不断深化认识和总结规律,便于改进。

联想集团开发出了一套“复盘四步法”的方法论:

1.回顾目标:当初的目的或期望的结果是什么?

2.评估结果:对照原来设定的目标,看看完成结果如何?过程有哪些亮点和不足?

3.分析原因:事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么?要考虑主观和客观两方面,要有系统性和深度。

4.总结经验:对得失有什么体会?能总结出哪些规律?未来的行动计划是什么?

与复盘的方法类似,华为采用美国军队事后回顾工作法(after action review,AAR)来实现工作的持续迭代。

事后回顾工作法对已发生的任务或行动,趁记忆还是新鲜的时候,进行及时快速的专业分析和讨论,让参与者自己发现到底发生了什么、以后应该怎么做,产生的结论可以直接应用于后面的行动。

其目的在于学习,而不是奖惩;重点是快速行动,而不是反复地分析。

与复盘相比,AAR更侧重于任务执行类的工作。

AAR包括六步:

1.意图是什么(what was the intent):当初的行动意图或目的是什么?行动时尝试要达成什么?应该怎么达成?

2.发生了什么(what happened):实际上发生了什么事?为什么?怎么发生的?

3.学到了什么(what have we learned):我们从过程中学到了什么新东西?如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议?

4.可以做什么(what do we do now):接下来我们该做什么?哪些是我们可以直接采取行动的?哪些是其他层级才能处理的,是否要上报?

5.行动(take action):知识必须通过应用才会发挥效用,必须产生某些改变才是学习。

6.分享传播(tell someone else):谁需要知道我们产出的这些知识?他们需要知道什么?怎样在组织中有效地传播这些知识?

02 复盘须避开7大误区

复盘和AAR的道理很容易理解,但要真正做好非常困难,在复盘中会碰见各种误区,把复盘变成了工作总结甚至是走过场,难以达到从过去学习、认识规律的效果。

典型误区包括以下几种。

1.想要证明自己对

有的人虽然做了计划与结果的比较和分析,但出发点不是要从中找到自己的问题,而是内心深处希望证明自己做的并没错。

我在龙湖推动重大项目复盘时,刚开始经常碰见这些情况。

比如,在对一个购物中心项目进行复盘的时候,要从最初的定位、设计、建造、交付、开业、运营等各个维度进行综合分析和复盘。

项目所在的地区公司组建了一个跨职能的项目复盘工作站,做了很长时间的准备工作,在复盘会上也展现了一些其他可能的设计方案,但是对体系问题的发掘不够深,只不过在总结中带了一点儿反思。

我们要求这家地区公司重新做复盘,要深入到体系设计、组织能力、思维方式和心态层面。

2.对外归因

复盘的一个重要原则,是成功的时候尽量在外部找原因、失败的时候尽量在内部找原因,这样才能更好地发现自己的问题,才能有提升的可能。

但是,在实践中很容易就把这个原则颠倒过来了,成功的时候找内部原因(如策略清晰、团队努力等)、而失败的时候找外部原因(竞争对手采用恶劣手段、市场气氛突然变冷导致销售大幅下降)。

早期复盘做得很好的一家大企业,后来逐渐做得越来越不好。为什么呢?

因为在复盘会上,一把手会更多地批评他人没有做好工作,而不是在自己身上找问题,导致其他人越来越失去安全感,没法对自己狠。

3.分析深度不足

在比较目标和结果之间的差异、寻找根本原因的时候,由于分析深度和系统性不足,无法得出深层次的解决方案。

比如,在对过去的投资项目进行复盘的时候,有人说当时对北京某板块的投资太保守了,应该更积极才对。

但这是马后炮,不是复盘,因为这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。

正确的复盘应该是进一步还原当时的场景,让团队讨论“如果再回到当时的情况,我们可以做什么才能做出更好的判断”

加上这层思考后,可能得出的结论是更好的研究方法、对竞争对手更密切的关注等,这意味着要对原有体系做出改变。

为什么有效复盘这么难?既有意愿方面也有能力方面的原因。

4.固定型思维

拥有固定型思维的人不希望看到自己没有达到标准或者失败,他会把复盘当成一个会让自己出丑的阶段性评价,而不是一个用来让自己变得更好的机会。

从成长型思维的角度,可以把每次做事都当成一个让自己变得更强大的机会,而这个机会并不是凭空出现的,是组织做了投入后创造出来的机会,不能浪费。

果事情没有做好,同时我们又没有从中让自己变得更强大,要了面子丢了里子,才是真正的失败。

面对失败,如果我们用“失败回报率”来衡量从中获得对自身能力提高带来的价值,就能把失败当成开始而不是结束,更容易从固定型思维转变为成长型思维。

5.组织中缺乏信任

在缺乏信任、钩心斗角的组织环境中,难以开放讨论、自我剖析,大家会担心如果在复盘中承认过去的错误,未来会在绩效评价或晋升上对自己不利。

如果这类事情曾经发生过,那这个组织就很难有真正的复盘能力。

一个正面的例子是有一家很善于学习的房地产企业,内部从来不用复盘这个词,但是在各种讨论会上大家都可以毫无负担地分享自己碰到的问题、犯过的错误,并且积极碰撞、互相激发。

在这个组织中,复盘方法论已经内化成了一种共同的思维方式,成了大家呼吸的空气,因此就不再需要通过“复盘”这两个字来传递这个信息了。

而这一切的前提,是这家企业拥有信任、透明和务实的文化。

6.系统思考能力不足

找到问题的根原因需要采用一系列系统性思考和分析的工具,比如精益管理中使用的鱼骨图、五个为什么、系统动力学分析图等工具,这是一件高技术含量的工作。

如果认识不足,有可能只是开几次讨论会,会上大家各自发言然后采用列清单、投票的方法,试图找出根本问题,最后却变成打着复盘旗号的团建活动。

因此,复杂问题需要有简洁的解决方法,但是一定不能简单化处理。

7.缺乏对不确定性的理解

复盘和AAR方法都是通过观察和分析,更好地建立起事物之间的因果关系。

如果以某种方式做某几件事,就可以得到我们想要的结果,那么未来我们想要这样的结果,就去做那几件事。在确定性的世界里,这种方法效果很好。

但是,当因和果之间的时间滞后性加大、原因和结果的数量增加、外部环境高度复杂的时候,因和果之间的关系会逐渐从确定性变成概率性。

投资就是这样一种情况,比如在早期风险投资中10个项目中可能有1~2个项目赚很多钱,有几个少赚或不赚不赔,剩下的都是赔钱。从战略制定到战略执行的结果也是如此,需要天时地利人和才能最终实现初衷。

因此,在这种复杂度强、概率性大的因果关系中,不能希望根据计划的实现程度来推导出确定性的因果关系,而是要拥抱这种不确定性,用概率思维和方法来理解因果。

关于作者

王亚军,大型企业战略及组织转型专家。清华大学工学学士和硕士,就读美国加州大学伯克利分校公共政策硕士,美国亚利桑那州立大学工商管理硕士。2006年加入麦肯锡咨询公司,2012~2018年,担任龙湖集团首席战略官,之后先后担任中南置地高级副总裁及首席战略官、宝龙地产执行副总裁。 

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《企业即算法》,机械工业出版社出版。

本文来自微信公众号 “管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者:王亚军,36氪经授权发布。

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