闯入千亿校服市场,新人飒美特如何一年半内成为行业第二名?

Koko·2021-10-04
中国校服市场存在消费品牌和创新交易平台的机会。

作者 | 徐文璞(邮箱:xuwenpu@36kr.com)

编辑 | 石亚琼(邮箱:syq@36kr.com)

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导语

常熟,波司登集团最大的华东智能物流配送中心里,智能机器人秩序运转:从运输、包装,到捡货、发货,自动化程度超过90%。产能峰值,这里日均处理订单能力超100万件。

波司登华东智能物流配送中心

现在,常熟智能物流配送中心每天要发出5万件飒美特品牌的校服。新学期开始,在暑假给孩子预定了校服的家长正等待收货。此时,正是发货的节点。去年,这里共出货了150万件校服,今年这个数据可能会达到500万。

飒美特总经理徐龙告诉36氪,2019年、2020年飒美特年营收都超过1亿元;截至2021年8月底,飒美特已超额完成年初向波司登集团制定的2亿元业绩考核目标。徐龙预计今年底,飒美特能实现2.5亿元营收,盈利2000万元。而在三年前,飒美特还是亏损状态。

在外界看来,这是一个诞生5年就逆袭成为国内校服市场营收排名第二的校服品牌的故事,是一个百亿市值的知名鞋服品牌的内部创业故事。

但在波司登集团创始人兼董事长高德康、飒美特总经理徐龙看来,这个故事显然才只是刚刚开始——在中国,校服是一个超过千亿规模的市场,中国经济快速发展的当下,这里不仅有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会,更有创新校服交易平台的可能性。

一、创立

飒美特的故事开始于2015年。

这年,在某服装展会上,高德康看到了Smart F&D展位的校服,“他们的校服颜色鲜亮,布料也很好”。经了解,Smart F&D是韩国市场份额第一的校服品牌,市场占有率为23%。高德康当即邀请韩方代表来波司登总部园区参观,并表达出合作意向。

为表示诚意,高德康自己驾车接待韩方代表入园。出乎意料的是,Smart F&D负责人参观结束后,当场回绝了高德康的提议——“波司登太大,没有信心合作”。

高德康没有放弃,他告诉韩方代表,愿意给他们两个月时间考虑合作方案,两个月后他将去韩国Smart F&D总部协商合作事宜。但当高德康到达韩国时,Smart F&D方不光没有给出方案,甚至对合作没有任何准备。

在韩国,一方面,高德康考察了校服市场排名第二的品牌,并告知Smart F&D,波司登可能与前者合作的意向;一方面,联系了他在韩国物流业有些名声的朋友出面,请朋友代理与Smart F&D的协商。

最终,多轮商议后,Smart F&D接受了高德康开出的条件,波司登与Smart F&D分别以70%和30%份额合资成立飒美特,波司登正式进军国内校服市场。

高德康如此大费周章,是看中了中国校服的大市场。

以2015 年7 月教育部公布的《2014 年全国教育事业发展统计公报》数据为参考,全国义务教育阶段与高中阶段在校学生为1.8 亿人,当时国内大部分地区校服单套价格在100 元左右,经济发达地区略高,取单套价格120 元,按人均拥有春夏与秋冬两套简单测算,校服市场空间在430 亿元左右。

随着中国经济水平、校服能力的提升,校服市场规模还将进一步提升。后来的数据也证明了这一点。《2019中国校服产业白皮书》显示,全年四套系校服的理想价格平均值为661.97元/年,据此估算,中国校服市场需求规模约为1130亿~1250亿。

但这个千亿市场,小微企业占了全国校服生产企业的95%,与日韩发达的校服市场差距很大。韩国的校服头部品牌可以达到20%以上的市场份额,中国1000多亿的市场里,目前最大的校服品牌伊顿纪德年销售额仅约8亿元,占比不到 1%。

显然,这里还有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会。

不过,令高德康没想到的是,在这个“确定性”的市场,飒美特成立的前三年半却不温不火,甚至一度陷入亏损。

在外部,彼时的飒美特面临的是一个市场分散、地区差异大、进入门槛低、本地供应商强势的校服市场环境。在内部,波司登初入校服行业,处于积累管理经验的阶段。此前的飒美特管理层在目标、使命上都没有与母公司对齐,运转三年,飒美特在品牌建设、团队搭建和渠道建设上都面临困难。

“当时我们内部有一个民间传说,你在波司登干得不好,就会被发配到飒美特,因为在这里,你要么滚蛋,要么自取灭亡。”现任飒美特总经理徐龙开玩笑讲到。

二、重启

2019年5月入职飒美特的徐龙,还记得第一年的“心酸”。

品牌与供应链毫无疑问是校服业务成功的关键,但这两者对刚刚接手飒美特的徐龙来说都是烫手山芋。

初到飒美特,徐龙发现飒美特在校服市场并没有形成品牌认知。“走进渠道,别人还在问‘飒美特是干什么的?’”

徐龙应对的方法是去到一线调研。从一件衣服、一个客户的沟通,再到一个校服系列的对接,他都亲自过问、经手。那年,徐龙的行车记录仪增加了20万公里里程,携程记录飞行距离30万公里,超过全国97%的用户。

调研回来后,徐龙认为校服行业多年来一直是渠道驱动,没有消费者耳熟能详的品牌。在JK制服等亚文化流行的国内市场,飒美特和波司登集团一致认为校服也能成为消费品牌,应该提前做好布局。于是“校服专家”的定位清晰出来。

明确了品牌定位,飒美特还需要与之匹配的产品支持。

徐龙认为,中国校服市场已经诞生了一批头部供应商,但它们都存在一个共性问题,就是品牌意识薄弱。大部分校服供应商的款式设计、产品结构相互复制,品牌间的差异化不明显。

对此,徐龙借助波司登集团在功能性服装研发的底蕴,让飒美特打造兼具科技感和功能性的校服产品。

2020年疫情期间,飒美特申请了5项专利,其中包括了儿童专用抗菌口罩,配适校服免费发放给学生。同年,飒美特开始尝试将一些冲锋衣换羽绒内胆,将波司登在羽绒服方面的沉淀移植到飒美特冬季校服。

“波司登羽绒类产品的执行标准对标世界一流水准,在绒朵的提炼、集成加工及投放上,远超国内标准。”徐龙介绍到。也因此,飒美特冬季校服的年需求持续翻倍增长,从2019年30万件涨到2020年60万件,再到2021年预计能实现150万件销量。

供应链则是另一大关键。

2018年后,波司登集团经历了重大变革,从四季化、多元化发展战略转变到“聚焦主航道、聚焦主品牌”,主品牌刚有起色,集团内部基本不允许其他品牌借力蹭势。“籍籍无名”的飒美特在供应商处,需求经常得不到优先满足。

徐龙总结,飒美特当时最大的问题是,产品没有形成系统的结构:已有的订单参差不齐,各种定制化业务随时出来干扰。这让飒美特在某种程度上与市场上家庭作坊式校服供应商没有差异,只能被动承接市场需求,没有市场规划能力。

那段时间徐龙的主要工作就是救火应急,哪里有需求就迅速填补上去。

幸运的是,进入飒美特前,徐龙从2013年开始在国内校服头部品牌主管供应链。这让其在搞定供应商上,有了些许的优势。徐龙表示,当时不得不一遍遍地向供应商输出飒美特品牌价值,凭表达和人格魅力感染对方。

这一年,徐龙带领团队交了1亿元销售额的成绩。

三、订单

订单,无疑是业务成功的证明之一。

在高德康看来,校服生意“一半是市场经济,一半是计划经济”。

2015年前后,各地校服采购具体操作差异巨大;地方政府侧重事先入围管控、忽略事中和事后监管;相关部门监管力度不一,这都使得校服行业只有区域品牌。

国内基本形成了以乔治白(浙江)、伊顿纪德(江苏)、优卡(北京)、哈芙琳(上海)、梦多(山东)等为代表的校服供应商区域割据、群雄并起的市场格局。

中国校服产业布局 数据来源:中国服装协会、万联证券研究所

打破地区壁垒,拿下订单,是飒美特长远发展必须解决的问题。

依托2015年6月教育部、工商总局、质检总局、国家标准委四部门联合印发出台《关于进一步加强中小学生校服管理工作的意见》,校服集采权逐步从教育局、学校下放至家委会,这推动了采购的透明化及校服品质地提升,在很大程度上减轻了校服采购的“地方保护”行为,提升了校服市场进入门槛。

“现在一些省教育厅会集中筛选校服供应商,当地方学校有校服需求的时候,只有进入候选池的供应商才能参与招标。我们现在就是先通过教育厅筛选,再去学校对家委会宣讲、竞标。”飒美特品牌总监杨启文告诉36氪。

但是在地区具有先发优势的校服供应商,在当地依然更混得开。

“参与竞标时,我们遇到过校服款式设计是原先校服供应商提供的情况,我们被要求做这家供应商产品的打样,还要和人家竞争。”飒美特山西代理商沈克告诉36氪,“总体来说,在公立学校,还是学校和教育局的话语权更大,私立学校则是董事长的话语权更大。”

对此,飒美特的策略是,对公加强对教育部、教育厅的宣传工作,主动参与地方扶贫、公益项目,积极贡献地方税收,树立承担社会责任的企业形象。在这个过程中,让飒美特校服走过被了解-接受-优惠试点-使用的闭环,逐步扩大品牌影响力。对私,拿下地方标杆教育集团做好渠道铺设。

事实上,飒美特的订单多是与渠道商一起拿下的。

“目前我们的合作伙伴有超过20个地区加盟商,2100家学校。大区加盟商全是独家代理,并接受飒美特派驻工作人员的监督。”徐龙告诉36氪。

从选择代理商开始,飒美特就在布局结构性的渠道。每到一个新市场,飒美特先寻找标杆学校做典型案例,再通过加盟商逐步扩张地方的市场版图,从核心发达区域向下沉市场蔓延。

地方代理商要想代理飒美特,则需要经过严格的考验:其一是实现盈利目标;其二是满足飒美特的服务标准,让品牌口碑不断提升。两者同等重要。

为了协助代理商扩张本地市场,飒美特派驻工作人员到区域代理商处全程参与竞标。“公立学校的招投标,飒美特支持力度很大。过去我代理的其他校服品牌一般会把折扣钉死,面对招标现场的具体情况我们不能灵活变动。但是飒美特派驻工作人员全程参与招标,针对项目现场让利5~10个点,一起拿下订单。”飒美特山西省代理商沈克告诉36氪。

与此同时,为了给合作伙伴提供更多“弹药”,飒美特积极与外部优质供应商合作,提升产品创新能力。

2021年,飒美特与泰纶®建立了战略合作关系,泰纶®向飒美特提供使用生物基聚酰胺纤维材质的面料。与市面上其他石油基尼龙面料的校服相比,生物基面料从工艺结构层面升级,解决了校服的一大痛点——物料不稳定,引发起毛起球掉色等问题。

此外,泰纶®生物基材质的面料碳排放水平相比石油基尼龙面料降低约一半,具备吸湿排汗、亲肤柔软、耐磨耐洗等特性,不论是其环保内涵还是实用性,都契合校服的使用场景。

采用泰纶®生物基材质的面料,是飒美特突破校服领域物料和技术常年都没有创新的重要措施。用徐龙的话来说,就是“站在当下,面向未来,一定要做的大胆变革”。

而这个变革已经帮助飒美特拿下更多订单。飒美特方表示,2021年新增冬季校服订单中,与使用泰纶生物基材质面料直接相关的订单有25 所学校,额度达到1200万。

山西省晋中市新一双语学校就是其中之一,校长白丽芳告诉36氪,该校已向飒美特订购了生物基面料制冬季校服。“我们在选择校服供应商时,不光看重资质完整、符合国家标准,还要求在材料和款式有创新,符合我们的教育理念。”

飒美特在生物基面料校服的投入上领先市场,沈克告诉36氪,他很看好新型校服的前景。“目前许多供应商提供的校服品质不高,而校服品牌还在增多,所以变革必须做。今年飒美特生物基面料的新型校服在山西试点,好的话明年(市场需求)一定会爆发。"

飒美特的优质产品与扶持让利也获得了加盟商的积极反馈。飒美特表示,截止2021年9月初,加盟商与飒美特的续签率是100%。2021年飒美特预计营收2.5亿元,超去年营收1.4亿元。新用户的增长已经超过老客户。

四、未来

飒美特的发展速度肉眼可见。

2019年飒美特营收增加到1亿元,从上年700万元亏损到当年360万元盈利;2020年,飒美特营收达1.1亿元,盈利增长80%,达700万元。截至2021年8月底,飒美特已超额完成年初向波司登集团制定的2亿元业绩考核目标。徐龙预计今年底,飒美特能够实现2.5亿元营收,盈利2000万元。

作为内部创业公司,飒美特经过5年的发展探索,已经是跻身国内校服市场营收排名第二的校服品牌。

数据截止2021年9月 数据来源:飒美特

飒美特还有更宏大的短期目标——实现5亿元营收并启动上市。但在高德康和徐龙看来,这还不够——财务上,这是一个千亿市场里百亿营收的业务,是和海外市场一样的未来集团第二增长曲线。

支撑这一愿景的,是中国庞大的教育市场。

国家统计局数据显示,我国中小学在校生人数从2017年的1.85亿人提升至2020年的1.97亿人,各级各类学历教育在校生人数从2017年的2.70亿人提升至2020年的2.89亿人,在校学生人数逐年提升。

随着2021年三孩政策放开,未来我国的出生率有望抬升,在校生人数将进一步增加,这为校服产业带来了可观的增量空间。

针对当下国内的校服市场格局,飒美特内部制定了详细的发展规划。2019年至2021年的三年是飒美特完善产品结构、建立品牌认知的阶段,该目标已经初步实现。下一个三年,飒美特将把营收做到5亿元,并启动上市,成为国内第一家校服上市公司。

在飒美特占领大众校服消费市场的基础上,波司登集团还看中了高端校服品牌的市场空间,内部正在孵化代号“宝塔计划”的项目。

“宝塔计划”聚焦国内顶尖学府,服务高消费群体,构建高文化价值的小众品牌。“这个团队的规格很高,工作人员会讲英日韩等多种外语,产品定位是校服届的路易威登,从产品生产、包装到配送都是最高规格的服务。”徐龙介绍到,“目前这个项目已经进入调研阶段。”

战略上,徐龙还看到了创新校服交易平台的机会。

早在2019年,飒美特就开始布局线下零售店。当时飒美特认识到,售后服务跟不上,品牌信誉就会严重受挫,于是乎在全国范围布局线下零售店,提供售后服务。以线下门店为体验基地,飒美特为学校及合作商提供一站式售后服务,解决校服调换问题,提供校服配件更换服务。

通过建设大区线下门店,设立办事处、校园商店、区域品牌展示馆,飒美特构建对市场有深度和广度影响力的品牌。

2020年飒美特开始打造线上平台矩阵,目前已涵盖面向全国用户的淘宝小批发零售店,以及面向签单大客户的内部线上商城。2022年,飒美特计划打造一致的线上平台(包括微信小程序、抖音商城、App等)体验,提供对齐现有最高标准的咨询应答服务和产品优惠力度。结合线下零售门店,飒美特将实现校服线上下单、线下提货双向联动的服务模式。

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