总爱制造冲突的人,还能不能共事?

哈佛商业评论2021-09-17
好斗型员工的存在,常常会引发过于激烈的冲突。

工作中的冲突五花八门。良性冲突多多益善,但某些时候,冲突会变成恶性的,让所有卷入其中的人都陷入糟糕境地。而好斗型员工的存在,常常会引发这种过于激烈的冲突。为了不让事情变得更糟,你需要采取一些行之有效的措施。最佳方案是建立一种良性冲突文化:有礼貌地提出问题,以本真的态度提出反对意见,每个人恪守基本礼仪。

对于大多数组织来说,良性冲突并非能少则少而是多多益善。但某些时候,冲突会变成恶性的。它占用了宝贵的时间、破坏了信任、浪费了精力,造成盟友之间彼此对立、事实扭曲。这就是所谓的“过激冲突”(high conflict),这种冲突如同宿命一般存在,并最终让几乎所有卷入其中的人都陷入糟糕境地。

是什么导致了这种过于激烈的冲突?我花费四年的时间研究这个问题,对那些或因个人事务或因职场工作陷入各种痛苦斗争的人进行追踪。有一种模式几乎存在于我所见过的每个冲突案例中,那就是好斗型员工的存在。

这些人出于自己的某种目的而挑起冲突。有时他们的出发点是为了利益,但更多时候是为了获得关注或谋求权力。尽管并不是每个组织都存在这类人,但根据我的研究,在诸如医院、大学、政治或宣传组织这类工作场所,这种好斗型员工更常见。

想想你的同事中那些发送自卫性邮件的人,他们的邮件可能通篇全是大写,长长的抄送名单中可能卷入一些毫不相干的资深同事。或者,他们可能会通过Slack(译者注:一种团队协作平台)甚至社交媒体散布关于公司及领导人的谣言和猜忌。通常情况下,他们不是偶尔为之,而是屡次三番。

一个较为有效的解决方案是,在办公室远离这类好斗型员工。对那些经常使用“非黑即白”式极端语言的人,或者那些因某些夙怨出现新的反转情节而欢欣鼓舞的人,你应该时刻保持安全距离。

但如果你无法与好斗型员工保持距离呢?如果你跟这类人在同一个团队中,你必须与之一起工作,你需要管理他们或者他们是你的老板呢?在上述情况下,忽略这类人于事无补。他们会想方设法招募其他人加入团队,向新人讲述自己被同事曲解的悲情故事,诱导那些心怀善意的同事开始怀疑、回避和诋毁对方。很快,问题将转移扩散。

对好斗型员工进行孤立也是不明智的。“这会让事情变得更糟,”律师、调解人比尔·艾迪(Bill Eddy)表示,“它不但不能带来积极改变,反而会导致冲突升级。”解雇或以其他方式与员工分道扬镳可能会有所帮助——但也有可能使事情变得更糟。

几年前,一家小型科技公司的一位经验老道的经理首度遭遇一名好斗型员工。在一次例行会议上,当这名员工要求知道其他人被提升的原因时,这种过激冲突开始了。但其口气不是询问,因为正常的问询会涉及到一些问题;而是一场控诉。那个人“就这么冲出来扑向我,”这位经理表示,“这让我们很快陷入僵局。毫无疑问,世界上存在很多非黑即白的极端想法。”

起初,这位经理认为该员工在经历最初这段艰难时期后,情况就会有所改善。但后来,这名员工开始研究公司的共享日历,并要求知道为什么某些人会被邀请参加会议,而其他人则没有。随后,该员工将公司的某些决策以错误信息的方式传播给更初级的员工,并组织其他人来抱怨,有时甚至以非常公开的方式进行抵制。领导层疲于回应,他们隐藏了共享日历。

他们一度设法消除谣言,也曾考虑过解雇这名员工,但担心这样做会招致起诉。“我们没有精力也没有兴趣和那些‘刺儿头’继续共事,”这位经理告诉我,“我们疲惫不堪。”

那么,我们该如何处理呢?专业人士建议采取如下一些具体的、与我们的直觉大相径庭的措施,并且要非常小心地执行。

快速识别好斗型员工

首先,学会识别好斗型员工。记住,批评、反对、求助于人力资源部门、投诉、领导工会组织活动、传播请愿书,这些都不是好斗型员工的特征。好斗型员工的标志更多的是随着时间的推移卷入冲突之中的方式——他们反复出现极端行为和无休无止的指责。他们往往热衷于迅速进行指责,急于证实每一次抱怨,并对别人的错误吹毛求疵。他们散布谣言和阴谋论,将世界简单地(通常非常极端)划分为善与恶的二元对立。

一旦你根据以上行为锁定了某个可能的好斗型员工,你需要克制自己在别人面前对其妖魔化的冲动(甚至在你自己的内心深处也要抑制这种情绪);这种当面揭露、欲除之而后快的感觉非常有诱惑力,但正是这种“你死我活”的心态导致了过激冲突。

请记住,在好斗型员工的成长背景中,可能存在某些尚未愈合的创伤,包括被忽视、虐待和遭遇暴力的经历等。试着培养同理心,不管这有多难,都要设身处地地为他们考虑。毕竟,我们每个人都有可能在某些时候像他们一样行事。 

多花时间与他们共处

调解人兼律师加里•弗里德曼(Gary Friedman)建议:“如果他们身上有90%的好斗因子,试着从那10%入手沟通。”倾听并试着去理解——无需无止境地投入精力,但需要花费足够长的时间来与之建立联系。“这类人可能持有很多与我相左的观点,但最重要的是,人们都希望被倾听,在沟通中,或多或少会存在这样的机会,”一位擅长为业绩表现不佳的组织把脉的斡旋专家如是说。

在一个屡次反转的案例中,他将一位好斗型员工和其最恼火的假想敌带到一家餐厅。他要求冲突双方找出一些共同的价值观,以此作为未来良好互动(比如尊重)的基础。他们绞尽脑汁地思考哪些行为可以体现这些价值观(互致赞美),哪些行为将会导致削弱这些价值观(发邮件质疑对方的动机)。更为重要的是,他们还达成了一项协议,约定当这些价值观遭到侵犯时该如何处理。三个小时后,原本闹得不可开交的两个人到了酒吧一起喝酒。他们仍然持有不同意见,但他们最关心的深层价值观,已经达成共识并且可以得到保护,这意味着他们可以松一口气了。 

重新聚焦

在学者雷切尔·克莱因菲尔德(Rachel Kleinfeld)关于全球冲突的著作《野蛮秩序》(A Savage Order)中,她描述了各国如何找到摆脱地方性暴力的方法。政府采取的第一步通常是与军阀讨价还价,通过给予这些“地头蛇”政治权力的方式换取一丝和平的可能。这些“肮脏交易”的目标是争取时间——为改革者打击腐败和处理其他系统性问题赢得空间。这是一场赌博,但忽视“地头蛇”可能更危险。

在公司中,这可能意味着要将好斗型员工的能量导向双方都关心的富有成效的事情。给他们一种选择,而不是以下达命令的方式进行。通常,提供专业的指导是一个不错的选择,调解员艾迪建议,“关注长远未来。”

梅根·亨特(Megan Hunter)已对那些存在严重内部冲突的公司进行了数十次培训、辅导和调解(他还与艾迪合著了几本相关书籍)。在处理一起爆发性案件(稍有不慎,这家大型家族企业便有可能破产)时,亨特要求感情不睦的家族成员一起合作制定一份使命宣言,这是其家族中史无前例的事情。最终的效果连亨特本人都感到惊讶。亨特说:“这是他们第一次待在同一个房间里,没有人互相辱骂脏话,也没有人夺门而出。他们都对这一使命宣言感到非常自豪。”尽管重新校正目标难以做到万无一失,但值得一试。“让他们共同做出一些决议,求同存异;而不是大喊大叫,相互攻击。”

建立秩序

应对过激冲突的最佳防御方案是,建立一种良性冲突文化——有礼貌地提出问题,以本真的态度提出反对意见,每个人恪守基本礼仪。

但是良性冲突的发生不是自然而然的。它需要一些仪式感和界限感,需要采用一种导向紧迫感的方法,而不是避免它(或被它吞噬)。这意味着要与员工一起制定人人都认同的参与规则。在亚利桑那州Able Aerospace公司担任首席执行官的25年中,李•本森(Lee Benson)发现,通过贯彻一套简单、通用的绩效评估方法和行为准则,他和同事们可以让大约三分之二的好斗型员工恢复正常。“当每个人都知道行为准则时,他们也不能置若罔闻,”他告诉我,“他们想成为社区中的一分子,所以通常会做出改变。”

我在不同的组织中看到的良性冲突实践案例,以下是我总结的一些原则:

1、如果你有问题,先去找制造这一问题的源头责任人(除非涉及到违法、虐待或危险的行为)。采用当面或电话沟通的方式,不要通过任何书面形式交流。

2、准备好一个可行的解决方案。

3、在任何分歧中,本着真正解决问题的出发点真诚发问,打破砂锅问到底。

4、回想一下你所听到的内容,并向对方核实你的理解是否正确,即便在你持续持有不同意见之时,也应如此。

5、停止使用Slack和其他可能产生不健康冲突的工具(或者,如果你的工作流程离不开这些工具,那你需要就如何完整地使用这些工具达成共识)。

6、寻找一个值得信任的调解人,在对话难以推进的时候,他可以介入调停。

7、经常公开奖励和展示一些良性冲突实例。在新员工入职时讲述一些真实的故事,特别是关于初级员工采取非诋毁(或被诋毁)的方式向主管咨询尖锐问题的那些故事。

8.对事不对人,以解决问题为目标,而不是立足于批判某个人。

9.不要参与小道消息的传播或进行匿名攻击。

10.为双方的每一次消极冲突建立至少三次积极接触的机会。如有可能则亲力亲为。对于那些亲手为你烹饪过晚餐的人,你很难不顾及人情,也不会落井下石。

我们的目标不是杜绝冲突;相反,我们欢迎良性冲突的存在。在上文所述的这家科技公司,那位好斗型员工最终选择离开。“这个事情回想起来很痛苦,”经理告诉我,“我多么希望我们当时能早点解决这些问题。”该公司现在正积极致力于制定一些良性冲突规则。“我们必须保持健康的冲突。这样我们才能变得更好。”

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:阿曼达·里普利(Amanda Ripley),翻译:周炜,编校:周强,36氪经授权发布。

阿曼达·里普利是一名调查记者,也是《过激冲突:我们为何会深受其扰——以及我们如何突围》(High Conflict: Why We Get Trapped—and How We Get Out)一书的作者。

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