优秀员工要自己去创业,拦不住,怎么办?

混沌学园·2021-08-26
优秀员工要自己去创业,拦不住,怎么办?

移动互联网时代,任用年轻人是传统企业不得不做出的选择,把年轻人变成企业的主人也是其最大的挑战。

领导人不要做控制者而要做平衡的破坏者。宗毅就是一个非平衡的制造者,他激活了组织创新的力量。

农业时代以家庭为中心,工业时代是以公司为中心,在互联网时代,我认为是以社群为中心,你将不仅仅在物理世界拥有这个人,而且在虚拟空间里拥有和他的关系,在今天这叫去中心化。 

管理这个词的内涵是控制,而控制就会带来一定的僵化,所以在传统的机械论思想指导之下,公司是一个平衡和封闭的系统。 

我们提出很多管理工具,包括KPI、流程、绩效等,这在过去是有效的。 

但是任何事情走到极致的时候,就有它的边界所不能及的地方。对于一个开放的、不平衡的、非线性的组织,这些东西就有较大的负面作用。 

创新,大公司无法言说的伤

精益创业之父史蒂夫·布兰克说过一句话:“创新,大公司无法言说的伤。” 他说创业公司的目的是寻找可重复且可规模化的商业模式,而大公司最主要的目的是执行这个商业模式。

因此可以说: 

创业公司的游戏本质是寻找正确的事,这就需要不停地犯错,创新往往意味着缺乏秩序、混乱和不确定性。

而大公司的游戏本质是做正确的事,重在执行,一旦确立了商业模式,就围绕它制定KPI,并努力建立有效的流程来实现这个目标。

奇怪的是,这些关键的KPI和流程,能使企业按照既有方向高效地运转,却是企业无法灵活快速创新的根本原因。 

布兰克讲了这么一句话, 

“每增加一个执行力的流程,就等于增加了一条防止逃逸的绳索,于是企业的创新就死多一点”。 

最后他得出两个结论: 

一是,“小公司、创业公司千万不要像大公司那样去做”,

二是,“大公司一定要像小公司那样去活”。

自组织和失控能带来创新

新信息是从不确定性中产生的,甚至起源于混乱状态,它们只能通过差异、异端等呈现出来。 

而在传统组织里,是否定这种差异信息的。在稳定的流程体系中,我们关心的是大数据,关心的是平均值,对平均值之外的数据不感兴趣,即使注意到了新信息,也会把它们扼杀掉。 

马化腾讲了一个故事,他说: 很多人知道柯达是胶片影像业的巨头,但它其实也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓的发明,在柯达却被束之高阁了。 

为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个“异端”的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。 

改变组织的僵化,唯有构建一个新的组织形态,所以我倾向于生物型组织。 

那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。 

创新不是设计出来的,而是自动进化出来的,但是进化里包含反馈、竞争。 

案例:洞穿时代——疯狂的组织

我讲一个内部创业的案例,主人公宗毅是我中欧创业营的学生(也是混沌广州和深圳分社社长)。 

芬尼克兹(PHNIX)是世界上非常大的泳池热泵制造商,主要给国外知名品牌做贴牌,这是一个做贸易的、B2B业务的传统企业。 

2002年芬尼克兹成立

2006年启动裂变创业

2008年获得国家高新技术企业称号

2010年转型互联网营销

2013年涉足工业节能

2014年公益打通南北充电之路

创始人宗毅,同时运营超过10个公司,自助旅行近50个国家,2014年荣获“中国商业最具创意100人”称号。 

该公司于2010年开始生产冷气热水器,开创热泵行业O2O新模式,2014年开始做空气净化器。 

优秀员工要出去创业,拦不住,怎么办?

宗毅刚创业两年公司就发生了一件事,他的营销总监要辞职,无论他怎么劝都不愿留下来,后来发现那个营销总监出去做了一个跟他一样的公司,他是既伤心又恐惧。 

这位营销总监认为公司国内80%的营销都是他带着团队做的,为什么要给宗毅打工呢。 

宗毅明白了一个道理,如果企业内的优秀员工想出去创业,他一定会出去,拦不住,与其让他出去创业成为自己的竞争对手,莫不如建一个内部创业的机制出来,让员工在内部创业,成为自己的合作伙伴。

于是芬尼克兹创立了裂变式内部创业机制。

2005年,公司打算自己研制一个要依靠进口的关键元器件,按原来的做法是成立一个车间来进行研发生产。 

出了营销总监离职创业这件事后,宗毅就想利用这个项目,把公司里的几个高管团结起来。 

于是,他就动员这几个骨干一起投资50万元成立一个公司来做这个产品,刚开始大家担心宗毅不兑现承诺,不愿投资,于是他一个一个去做工作。 

最后6人中有4人同意了他的方案,其中一人投入了10万元,宗毅让他做了总经理,另外3人各投了5万元。投了钱进来,他们很拼命地工作,7个月的时间就把产品试制出来了。 

2006年就开始投产这个配件,这一年就做了400多万元的销售额,利润约100多万元,分红60万元左右。 

因为这个产品是卖给芬尼克兹的,实际上芬尼克兹是天使客户,天使客户比天使投资重要多了。 

第一次内部创业就获得成功,第一次的成功具有示范作用,后来公司的内部创业,员工们就都踊跃参加。很拼命地工作,7个月的时间就把产品试制出来了。 

2007年公司又有一个好产品可以上市,他们决定再做一次,这次打算做大一点,看员工能不能投100万元做这个公司,结果员工一天之内就筹集了220万元,成立了储能器公司(芬尼克兹电气)。 

这以后,公司每年都搞一次内部创业,员工都翘首企盼,因为不仅有投资的机会,每一次还有一个带头人能够成为公司股东级的总经理。 

在这个内部创业机制下,公司陆续成立佛山华雷金属、佛山鑫雷节能、芬尼克兹(广州)电气、广东芬尼电器、广州市冠雷模塑、广州芬尼克兹环保科技等公司。 

创业成功的关键:是不是自己掏钱

对于员工内部创业,宗毅有一个感受:不要相信干股,如果自己不出钱就不是真正的创业,创业成功的关键看是不是自己掏钱出来创业。

2009年时,公司的好日子没有了,销售额大幅下降,利润下降60%,年底时宗毅意识到了这个问题,打算转变以往的方式,开拓B2C业务,开拓国内市场,做电商。 

这个转变之难,按宗毅的说法,“就像富士康要转做苹果一样难。”为此,公司决定举办一次创业大赛,由员工自己组团队参赛,公司中层投票决定。最后,获得投资额最多的获胜。 

创业大赛的主题是:如果我是创业公司总经理。投票人第一要说明投给谁,第二要说明投多少钱,而不是给他打多少分,而且最少要投5万,如果投资实施时不兑现将被重罚(年收入的20%)。 

竞选人自己必须是项目投资的大股东,自己不投资的不得参赛。竞选时要表明,自己打算投多少钱,需要融多少钱。 

这样做的好处有两个: 

第一,使得项目估值小(估值大,竞选人的投资就会多);

第二,竞选人投不投钱,投入在项目上的感情就不一样。

最后,这次大赛的冠军获得了1500万元的投资,其中,50%为员工投资,另一半是公司原始股东投的。 

这个公司做了一个O2O模式,2011年销售980台,2012年销售6000台,2012年8月就达到盈亏平衡,2013年销售17800台。 

世界上没有很有能力,但是就是没有钱投资的人。你想做的事,必须拿钱去做,别人想参与,也拿钱去参与。 

第二条出路,去投资,那些没有能力或不敢去创业的老臣子,投资就好了,自己自然退居二线。 

因为有投资在里面,他会全力以赴地支持获胜者的工作,老资格的人在公司里有一定威望和影响力,他从中作梗和他支持年轻人工作,效果完全不同,这是创业大赛的最大一个好处。 

所以现在公司基本上不会因为越级提拔造成混乱。一条出路,去创业,只要员工把钱投给你,那公司也给你投钱。 

裂变式创业解决了什么?同样一个项目,500万元是做,5亿元也是做。年轻人如果有100万元的资金,他要做500万元的项目,他自己占了20%的股份,他要是做5亿元的项目,那他什么都不是了。 

这个方法用好以后,本来要投资很大的公司,就变得投资很小,这对所有的投资人来说都是有好处的,整个公司的风险就下来了。而且,员工投钱进去后,他会拼命工作。 

好产品要从组织架构开始设计。一般的公司,通常是由公司总部控制、协调各分公司,信息集中,总部的老化带来集体的死亡。 

而芬尼克兹公司,各分公司之间是独立的股东关系,无中心,自生长,不控制,由市场协调,内外竞争,自己去试错,内部市场自生自灭。 

芬尼克兹制定了芬尼基本法,从制度上保证了: 

1、 五年一次小变革,十年一次大的变革; 

2、 领导有危机感和被监督感,防止腐败; 

3、总经理的定期变更变成了制度; 

4、 接班的时候不会没有选择 

移动互联网时代,任用年轻人是传统企业不得不做出的选择,把年轻人变成企业的主人也是其最大的挑战。 

领导人不要做控制者而要做平衡的破坏者,宗毅就是一个非平衡的制造者,他激活了组织创新的力量。 

本文来自微信公众号 “混沌大学”(ID:hundun-university),作者:李善友,36氪经授权发布。

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