凯丰的进化:一家百亿私募掌门人和他的三场战争

于丽丽·2021-08-12
“世上不如意事十居八九,可你偏要勉强。”

文 |于丽丽

编辑| 刘旌

吴星一直走在少有人走的路上。

2001年春节后,从江西财经大学计算机系毕业的吴星从珠海一家公司离职后,灰头土脸地到了深圳。

和大多数流散于IT行业的同班同学不同,他是全班唯一一个要闯入证券行业的。

一来他大学选修过证券课,自认判断力还行;二来当时家里的一帮亲戚刚把地卖了,无所事事,他认为进入证券业可以实现“帮一大家子管好钱”。可以说在他人生的起点,他关注的就是“一群人,而非一个人”。

 这一年,比吴星高一级的江西财经大学师兄冯柳,依旧在小县城靠地推兜售娃哈哈,生活在日复一日的厌倦里但又不知所措。后来,他偶然从书店买回的一本《证券分析》直接改变了他的人生,让他成为一名超级牛散和私募界的著名基金经理。

而比吴星低八级的师弟王一平此时还在读初二。过暑假时,他跟着父亲盲选出了人生第一支股票,他尚不知道,20年后的他可以带领进化论资产跻身百亿私募之列。

多年后,他们三人将作为股票多头、宏观、量化三种策略的代表人物,在中国资管行业各自峥嵘,并称为中国私募界著名的“江西财大三杰”。

不同于冯、王二人,吴星最初选择了从期货赛道切入。这是一个竞争异常残酷的行业,本质上是你赢我输、我赢你输的“负和游戏”。之后他的投资范围又不断从商品拓延至债券、股票、量化等领域,并最终形成资产布局、投研框架、人员配置都极其复杂的以宏观策略为核心的投资体系,道路尤其阻且长。

2017年,通过产业链细节研究带来的期货和股票的密切联动,吴星创立的凯丰投资,在成立五年后,从年初的60亿规模一跃成为一家跻身百亿规模、且为数不多的横跨商品、股票、债券等领域的中国头部私募之一。

作为近些年跻身百亿规模的国内宏观策略私募的先行者,一直“重模式”的凯丰无疑是一个好的观察样本。相对于那些习惯于把功勋归结为时运的商界人物,个性向来谦逊的吴星却非常肯定地对36氪表示:“凯丰现在的业绩里,没有多少偶然,更多是必然。”

 这或许并非妄言。凯丰的进化中,充满了“1年即10年”的残酷心理突围、不停迁移的路线抉择,以及整个市场都在对抗你的管理改革痛楚。这三步无一不艰难,但也是凯丰在行业早期,成立短短5年就能成为一家百亿私募的必要条件。

这是凯丰,也是吴星命运中不可避免的三场“战争”。

心理战 :股票是荣枯,期货是生死

位于深圳福田区益田路太平金融大厦的吴星办公室,有种修道的氛围。一入门可见办公桌左前方的水台上方,有一条铜制龙雕在徐徐喷雾,水池内散落着几十枚硬币。铜龙对面的墙上则挂着“智信严仁勇”五个大字。

“多数做期货投资的,最终会去修道或者修佛。”吴星告诉36氪,这是因为它的竞争太严酷。期货行业表面上比拼的是交易,实际上更是深卷其中的人与市场的一场心理通关战。

如果把股票比作荣与枯,那期货市场就是生与死。吴星说道,“期货不像股票五年才一个大行情,它的行情太快了,一年内有太多起起伏伏。所以它是对人生的快速放大,1年即10年。当你做了10年期货,可能已是百岁老人。”

心理大战之前,首先袭来的是贫穷。2001年,吴星抵达深圳后的开局并不顺利。先是误入了一个骗子期货公司,四个月后失业,他开始用父母支持的两三万块钱开户做期货。

当时的物质生活非常惨淡。最苦的时候,一个月包含房租就花三四百块钱。为了省钱,他和当时的女友放着楼下小卖部的大米不买,骑车几公里去批发市场买,因为这样可以便宜十块钱。然后会驮着50公斤大米卡着6点去买菜。因为这个点的菜价,可以打一折。在吴星的记忆里,他们有一次买了十几斤的茼蒿,连吃了十天左右,以至于那个味道在脑海中简直永不消散。

那个时候,有机会在路边小馆吃上一顿二十块钱的饭,就是改善生活。恋爱四年后,才头一回搞了一次腐败:去电影院看了场电影《满城尽带黄金甲》,票还是同事送的。

2003年,吴星加入了深圳中期,这个后来更名为中国国际期货公司的地方素有“期货界黄埔军校”之称。吴星从最基层的市场部业务员做起:每天行走在湿热的南方街头,发传单、 开发客户,月薪600元。直到半年后,因为公司农产品研究缺人,他才成为一名小麦研究员的助理。

从研究小麦出发,吴星慢慢扩展到研究豆粕、玉米等农产品品种。其间,受产业客户启发,他开始做套利组合研究:玉米跟小麦套利、强麦和硬麦套利、豆粕跟豆油套利、豆粕跟玉米套利,还有同品种跨月份的套利。

套利研究的底层思路是比较研究,意味着要尽可能挖出两个相关性较强品种间的差异。吴星打过一个比方:假设两个男孩,一个15岁,一个10岁,尽管你不知道他们各自会长到多高,但正常情况下也能做出一个判断,即两个孩子的身高差距会缩小。

单个期货品种的价格受各种因素影响,有时就可能引起剧烈波动。而期货套利却比较稳定,因为不同品种之间的比价关系受短期因素影响不大,把相关性研究得越深越透,套利组合的稳定性就越强。加上期货可以放杠杆,即使是小小的确定性差异,也可以带来不错的收益。1%的波动放大5倍,就可以赚到5%。

因为农产品板块品种多且相关性强,因此品种之间有很多套利机会。只要研究清楚品种之间的细微差异,就能获得相对确定的盈利。

2008年,吴星被评选为中国期货业第一批“最佳农产品分析师”,开始在期货界声名鹊起。

大概从2006年开始,吴星开始逐步从研究往交易转型,给客户提供一些套利对冲的投资建议。后来成为农产品事业部负责人以及在新湖期货、中证期货(后更名“中信期货”)担任营业部总经理、总经理助理等职期间,他与客户资源更近一步。此时,他与市场开始真正短兵相接。

期货投资的本质是我赚你亏,你赚我亏,加上每年3%—4%手续费成本,以及杠杆交易也会把期货投资的细节放大,所以期货是个负和交易。每一天都要和人性斗争。

 在吴星看来,在期货的生与死的博弈下,人的很多弱点会被迅速放大,然后被狠狠教育。比如谎言:“一旦你说了一个谎话,就会被你的对手抓住,你就要为你的错误买单”。因为期货的合约一般都是三个月、六个月交易的,所以这个过程验证会很快。比如贪婪:“如果在短期的炒作里,你明明没有看懂但又去抓它,最后亏钱,那也是自己的问题——为什么要贪呢?”比如虚荣:“做期货的人通常都会被教育成愿赌服输,做多是自己的选择,做空也是自己的选择,怨天尤人有什么用。”

因为整个过程更迭太快,吴星甚至无法举出一个确定的例子。只记得偶尔处于赚钱舒适区的时候,他甚至会主动做些什么,目的只是为了“消除膨胀”。“你要寻找一些中长期确定性高、短期有压力的头寸,转移自己的注意力,去关注到这个不舒服的点,从而忘记在其他地方取得的最大盈利。”

残酷的心理战也促使他往更高、更深处寻求精神力量。早在2001年,读索罗斯的《金融炼金术》,看到索罗斯讲:参与者对世界的看法始终是片面的、歪曲的,这是易错性。因为错误的观点会导致不适当的行动,从而影响事件本身,这就是反身性。吴星就很受震撼,一口气读了五遍。后来,每隔一段时间,都要拿出来翻一翻。创业前,给客户总结近十年的期货套利心得时,他恍然意识到自己所用的很多理论和方法就来自这里。

多年后,吴星通过《唐李问对》读到“多方以误之”。看到书中防守能力强的李世民告诉李靖,我打了这么多仗,发现取胜的方法只有一个即“多方以误之”时,他恍然意识到这和索罗斯的观点是可以贯穿起来的: 都是想方设法让对方犯错,在对方犯了错之后利用对方的错误进行打击,如果概括为一个字,就是博弈中的“弈”。

2011年时,吴星依据这些投资实践中的思考进一步总结出“智信严仁勇”五个字的为人做事之道:智者无虑。研究如果能放在更深更高的维度去理解,就可以做到智者无虑。信者无惑,就是你有一件要去做的事,听到的人觉得没有任何疑惑。严者无隙,是指做事情要尽可能严谨。仁者无忧,是要懂得尊重客户和对手。勇者无惧,则是要有战胜自己的勇气,无论有多大困难都要克服去达成。

经过期货市场的十年浮沉,这个时候的吴星,自觉已接近“菩萨”境界。更直接地说,是“很多东西根本不会动摇内心,所以出来创业是没问题的。”

2012年,吴星成立凯丰投资。这个名字取自他住过的福地——深圳市福田区凯丰路凯丰花园小区,寓意凯旋和丰收。

策略战:飞机上看大海,风平浪静

丰成立之初,管理规模只有6000多万元。但很快,吴星就依靠他熟稔的经典套利策略,打了两场漂亮仗。

一场是根据天气变化带来大豆的减产买豆粕抛豆油。另一场是基于2011年的一轮经济刺激后工业需求下降,凯丰做了一个跨产业的买CPI(消费者物价指数)抛PPI(生产价格指数)组合,即买豆粕,卖螺纹钢。加上杠杆,这两个策略为凯丰投资带来了“非常丰厚的投资回报”。

2014年,凯丰的管理规模增长到30多亿,而此时的期货行业总规模已约四五千亿。承载量小,意味着发展空间有限。如果想获得持续的高收益率,就必须有新的突破和增量空间。

期货是和现货是相对的概念。不同于现货是实实在在可以交易的商品,期货是以某种大众产品如棉花、大豆、石油等及金融资产如股票、债券等为标的标准化可交易合约。标的物可以是黄金、原油、农产品,也可以是金融工具,因为考虑到期货同样是需要关注全球供需的大视野,因此非常适合往宏观策略方向发展。

推进的过程是历经逻辑演练的:考虑到期货行业平均年化回报是负4%,债券资产年化大约是正5%,股票资产年化当时大概是正10%。凯丰从2014年起首先开始配置债券。

向股市的延伸则更为慎重。因为利率环境宽松时期,商品期货的反应慢很多,而股票对流动性的弹性则变大。2014年底,凯丰就觉得股市有机会,但鉴于当时对股票领域的相对陌生,加之当时股市也充斥着大量炒小票、炒重组、信息内幕交易股的投机性行为,与凯丰做商品以基本面研究为核心的研究体系不匹配,于是只试着做了一点股指期货。

直到2016年2月股市两次熔断,股票——特别是港股价值开始变大,加上监管开始强调带着基本面研究的思路去做股票,凯丰才开始买进股票。

最开始,凯丰也只是按照能力圈范围买了一堆周期股。幸运的是,那年政府提出供给侧改革,周期股还是跑出不错的超额收益。后来随着对股票认知的加深,凯丰开始降低周期股的持仓。

2017年11月,凯丰全体员工在深圳西丽的麒麟山庄开了一场战略务虚会,并形成了一系列共识,其中有一条便是:把投研能力圈从商品、债券扩展到股票。

回头来看,吴星把2017至2019年定义为过渡期,“当时更像是一个多策略产品”:布局的资产有期货、债券、股票,然后股票按照股票的方法论做,期货按照期货的思路做,债券按照债券的方法做,三个团队不需要过多交流就能各自解决问题,而不是统一在一个大脑下的行为模式。

直到2019年成立投委会,曾任职于雷曼、美银美林等外资机构,且兼任清华五道口金融学院教授的高滨也加盟凯丰,担任首席经济学家,从职能设置和专业分工上强化了宏观策略的落地,这也成为凯丰顶层真正地开始运行宏观策略的标志之一。

一家期货起家的私募基金为什么一定要做宏观?

吴星向36氪打了个比喻:如果站在海岸边看大海,看到的是波涛汹涌,就难以拿得住头寸。但如果是飞机上看大海,就会风平浪静。而宏观实现的正是“统领高度与深度”。如果能把握好全球宏观的脉络,一定会有非常清晰的战略,从而把各类资产统领起来。

以油电转换为例:如果单纯做商品,只能看到铜6月份的需求超预期,去库存下得比较快,但如果统领到“碳中和”这个宏观主题下,你会看到它会影响新能源板块的股票,会影响绿色经济贷款,即债券,会影响锂、钴这类商品,还会影响到跟铜、镍、铝相关品种的上涨。

宏观还可以从全球资金流向的角度,判断各类资产的配置。

谈到当下对宏观环境的判断时,吴星提及:“美联储这次犯错的概率达90%以上。它一定是逆势的,如果哪天崩了,也就是达到索罗斯袭击英镑的那个关键节点,但这个点会在哪里出现,我们并不知道,因为需要很长时间。”

所以他在等待类似的关键节点:“因为一旦出现关键节点,行情的撤退一定会有路径。那我们就会清楚其路径在哪,就需要调集军队,然后抄后路堵住,扩大战果。”

外界一直对凯丰存在的一种好奇是:由于凯丰执行宏观策略,五大团队(股票、债券、商品、宏观、基础研究)之下,股票分为七大板块,商品和债券也各有细分领域。那这样一个大而全的团队之下,各板块之间是如何做到消除认知分散或者信息壁垒,从而形成有效融合的?

凯丰宏观策略的形成,被称为“民主集中制”。基本上是由商品、债券、股票等不同板块的负责人出策略建议,加上高滨对宏观的看法,在投委会一起充分讨论,然后由吴星决定配置方向。

“投委会本质是一个集体求真的过程。每个团队贡献自己对市场本质的理解。然后在听到别人的判断后,发现偏差,从而纠偏,校对回来。”吴星告诉36氪。

在充分讨论后,由吴星来拍板决定,对公司负责。第一轮决定之后,投委会再进行第二轮如何让这个策略的实施更优化的讨论。当具体到要配置哪些股票,做多做少的时候,再回归到每个人的专业特长。

为了避免群体决策可能出现的偏差,凯丰还有一个“给你的头寸你全权做主”制度。这个制度内,无论意见是否统一,老板绝不干预,但个人要对净值负责。只要符合风控标准,由你全权做主,如果触及风控标准,则会被风控干预。

在凯丰负责债券投资的投委会委员王浩川看来:吴总投资权限最大,所以决策时话语权肯定最大,但如果不认可他的逻辑,可以对他没想到或者存在偏差的地方,进行风险提示。

今年年初,吴星推荐了一个景气度很高的半导体资产,但在凯丰负责股票投资的投委会委员陈超看来:供给问题无法解决,产能不足,意味着这个景气度就是比较虚的景气度。这场分歧的结果是:他们此后顺延产业脉络,在下游找到一个资产,并一致确认它才是上游景气度的来源。

即便如此,宏观策略的多资产属性,决定了从根源上求同存异还是艰难的:每类资产都有其特殊性,研究债券的人去研究股票,和研究期货的人去做股票都有思维惯性和底层方法论的适应性难题。

如同创立凯丰,在不同阶段都会遇到不同难题一样,吴星认为“每个人都有自己的一套困惑,因为任何人在跨越以前的舒适区时,都会出现问题,就看你离开这个舒适区有多快,还是有多慢。”

他给自己的解决方法是不停地求真,然后就是“干就完了。快速经历,快速总结。再干再总结。比较笨地一步一步把这个能力推上去。”2017年,通过对达里奥的近距离接触,吴星感叹“原来桥水以前也是干农产品的,原来他们最初的模型也那么简单,你就觉得当思想统领到一定高度后,其实只要干就可以了。”

当然,无论板块之间差异有多大,凯丰还是有自己的一套通用的方法论。吴星将之总结为 “极精微,致广大”。

具体来说,极精微意味着基于产业链去进行细节研究。以前在做商品期货时,凯丰就会让一个人或一个团队持续盯一个商品品种,迁移至股票研究中,则对光伏产业、房地产行业持续研究5至10年。

这种细节要求充斥在很多环节中:比如在凯丰深挖产业链的第一阶段,研究员有每月固定3篇的 “细节研究”产出;比如一再缩短的从季度到月,甚至到日的研究数据更新周期;再比如研究员必须下沉到产业,不能飘着。

 为防止单一地研究某一产业,过于沉溺会陷入某种封闭中,凯丰在细节研究之外,同时倡导“要进行基于安全边际的比较研究”,即所谓“致广大”。吴星告诉36氪,这是因为“只有不断地跟它的竞争对手来对比,不断地通过行业的横向对比与时间的纵向对比才能实现准确定位”。

如果说宏观策略终极是5.0版本,吴星觉得当下的凯丰目前可能正在3.5至4.0阶段上。目前在商品期货领域,凯丰已经完成跨板块套利与对冲,正在做国内跟国外的跨市场交易,即美国商品与中国商品的一些投资组合。

股票投资上,凯丰已经基本完成了赛道和板块内选股、跨市场和跨板块的投资套利,正在完成股票的宏观仓位配置中的融合。

管理战:严厉的爱

2017年7月,总经理王东洋到凯丰上班第一天,就赶上两个投研小组组长在讨论能源问题时起了严重冲突,并当众吵了起来。而吴星当时正在美国出差。

这幕闹剧看似偶然,实则是凯丰积久的一道难题:当时的它已70亿规模,但还没有一套和规模相匹配的管理体系。不同资产板块之间也尚未形成有效融合。

正如大多数基金的掌舵人那样,吴星把大部分时间放在了投资和交易,体力透支严重。其他的部分,他只能去放权。

这种松弛的管理模式,带来的是信息不透明和过度的内部竞争。“很多板块大家都想去展现自己多重要,这样不仅不会培养和招聘优秀的人,不同小组间还容易擦枪走火,陷入彼此对抗和博弈的状态。”王东洋向36氪回忆到。

这也让吴星强烈认识到管理的价值,“它甚至比(投资)专业性要更重要”。他开始跨行业寻找管理能人。

这个时候,原华润集团直管经理人王东洋进入吴星的视野。王东洋曾在市场化程度非常高的央企华润做过组织、人力,并管过4家企业业务,早在34岁就已相当于副厅级干部。

在王东洋看来,百亿私募管理要过三道关口,其中第一关需要解决的是“从单核心到多核心”。也就是“从一个人到一个团队”的问题。这其中的关键是“老板放权,愿意分享权力,并重视团队”。这一点吴星已经做到了。真正的难点在细节上。

在处理完上班头一天遇到的分歧后,王东洋主动找吴星商量:“我们做转型,首先要解决的是人的问题。那第一件事就需要把决定人进出的权力收回归公司。”这是解决凯丰是否具备“出现三个吴星、五个吴星”的土壤和机制问题的第一步。

然后是人才密度的问题。当时首当其中的就是组建股票团队。当时的凯丰还没有品牌,找人非常困难。王东洋就带着团队手把手做人才标准、人才画像和人才地图,为了防止猎头理解错误,他们还手动把历年新财富的团队名单拉出来,把公募基金经理近5年的业绩拉出来,把保险、资管和私募的人名单拉出来。为了搭建初定的20余人的股票团队,他们前前后后大概见了200多人。

最后是人与组织利益一致性的问题:如何让投资经理跟公司一致,让每个员工跟客户一致?

凯丰开始实行“5-3-2”的投资经理奖金递延机制,即当年只能拿走提成奖金的50%,之后两三年内拿走剩余的30%和20%。在王东洋看来,这和资管行业的市场波动有关,为了保证员工收入的稳定性。“像2018年那么惨的市场,如果没有递延制度,大家都得喝西北风。”

其次是跟投机制。凯丰投资经理跟公司某个产品的收益率是挂钩的。比如说你做股票,要管钱,就必须投资公司股票产品,但是比例不一,大概在0.5%至1%之间,由此保证投研跟客户利益的一致性问题。

其三,凯丰的自有资金基本都投自己的产品,而且投在不同策略的产品里面。有很多公司为赚钱,会分自营盘和资管盘,而凯丰实行复制型策略,自有资金与客户产品同涨同跌,让客户“所见即所得”,看见业绩的产品就是能买到的。

而百亿私募管理的第二道关,是新人加入后的成长机制。其间,凯丰专门引入了专业管理咨询公司协助搭建职级体系,并实行股权激励制度。

同时更试图建立一种“强管理”体系。吴星的管理思想,深受同样做农产品起家的桥水基金达里奥的影响:得是“严厉的爱”——这意味着公司要长大,一定要做管理,而且一定要严。

当你随意在凯丰办公区走动,可以醒目地看到电子屏上动态显示着交易员增强净值展示排名。这是基于凯丰所信奉的:“业绩导向,数据说话,公开透明,优胜劣汰”十六字原则。

在王东洋看来,资产管理行业必须得赚到钱。“客户每周都能收到净值,一旦做得不太符合预期,各种挑战就会来,组织就要面临这个挑战”,“所以你得让员工知道他是在干什么,是在跟市场最聪明的一帮人PK”。

百亿私募的第三道关口,则是解决好公司治理的问题,建立现代化的治理机制。包括内部的品牌、市场、风控、运营、财务、合规这些部门,也包括跟股东的关系。

在相当长的一段时间里,凯丰在管理体系的调整中,面临着巨大的冲突。以至于吴星和王东洋一度觉得:“好像整个市场总是在跟你对抗,一旦你做了什么管理动作,市场就会产生对抗性的力量。”

单单是战略方向的确定这一项就曾波折四起。2017年11月,在麒麟山庄的战略务虚会后,吴星带团队前往易方达交流。回来后,吴星心潮澎湃,觉得做股票的战略转型是对的。这个时候,整个公司试图在管理体系注入的信念是:不要再讨论要不要做,而是要讨论怎么做。

但没多久,就赶上国际形势突变。股票跌到谷底,凯丰也遭遇了史上第一次亏钱,质疑如潮水般涌来:客户抱怨,员工开始质疑凯丰不应该做股票。

一个颇有象征意义的插曲是:搬家。早期凯丰所在的办公点不在核心CBD,不仅环境一般,因为“卫生间离前台很近”,体验也不佳。要做战略转型,就需要一个新的开始。于是去完易方达的12月份,为了彰显决心,更加靠近金融中心,王东洋和同事就开始找场地。2018年5月1日,凯丰入驻福田区的太平金融大厦。

当国际形势突变带来的股票大跌时,甚至有人觉得是因为新家选的地址不行。

这种人心动荡的时刻,王东洋认为只能依靠管理者的以身示范。当时,他和吴星每天都是晚上八九点钟才走。循环往复,随着外部行情的明朗,整个组织开始趋向稳定。“想改变一个组织,最核心的就是管理者怎么去做。”王东洋告诉36氪。

2020年的疫情黑天鹅,是凯丰又一次感到“外部评价”与“自我感受”的分离时刻。

吴星说:“对我们来说,这种外部黑天鹅的复盘没什么用,能做的就是不断加大对海外投资的研究。干,只有干!”为此,凯丰去年主要招的人才也全是偏海外的,试图由此来强化对海外的研究和理解。

在王东洋看来,吴星和他的领导力是显著互补的。吴星是典型的领跑型领导风格,追求效率,对人要求高;他是典型的辅导型领导风格,民主、亲和,不会明确告诉你一定怎么干,而是让你主动思考。就他的观察,吴星这几年在管理理念上变化很大,过去吴星常常把“把他们干掉”、“这么简单的事”挂在嘴边,而现在他知道,管理不是快节奏的投资,它是慢功夫的。

2021年,凯丰再一次回到高位,半年度业绩位于百亿阵营前列。

时间回到2005年。即便做了四年期货,在外人看来,吴星还是过的苦哈哈的,毫无成就。他妈妈甚至还鼓动他:别干了,回家吧,家里多少能搞点钱。

如果说投资的本质是忤逆人性,那么能赢得它的人,只是依靠智商、策略或时运显然都不够,或许还需要一些倔强。

而一直习惯于逆人性思考的吴星最喜欢的四个字,恰好是: “偏要勉强。”

 

 

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