时间管理不是万能药,想高效还要做这三件事

哈佛商业评论2021-08-03
时间管理往往会增压而非减压。

在很多人看来,压力大是因为总觉得时间不够。为了解决这一问题,很多人尝试时间管理,希望通过“更高效”的方式将一小时会议压缩成半小时,或者在日程表里的空档安排一些小任务,尽量减少无效时间。然而矛盾的是,时间管理往往会增压而非减压。效率提升时,人们会为更多任务腾出空间,感到压力更大。如果感觉不知所措,最好从根本上解决问题。

时间管理陷阱

疫情暴发之后很多人改为远程工作,也成了有趣且自然的实验,充分证明时间管理的悖论。超过四分之三的受访者表示在家工作可以节省时间,通常因为省去了通勤和商务旅行,约一半远程工作人员称工作效率更高。

尽管人们宣称节省时间且生产率提高,来自企业软件公司Atlassian的数据显示,全球平均工作日延长了整整30分钟,与预期中更有效利用时间的情况相反。导致问题更加复杂的是,额外30分钟工作时间主要牺牲了晚上的休闲时间。

人们都相信,只要时间管理得当并提升效率,就能腾出空间轻松完成各种待办事项。然而,时间管理就像海滩上挖洞,洞越大,冲进去填满的水就越多。身处潜在需求无限的世界,日程表上腾出一小时就好像点燃信号灯,宣布有能力投身另一个项目或承担新职责。

这并不意味着时间管理没价值。生产力很重要。但在工作倦怠不断蔓延的世界里,人们也需要采取一些策略减少工作,而不是简单地适应。想逃脱陷阱可以做三件事。

01 减少任务量

待办事项代表达成某个协议:“我要处理下周会议的预算更新”,“回家路上我要买点东西吃”或“今晚晚些时候我把更新的幻灯片发给你”。

一旦协议存在,就会产生完成的压力。如果不得不打破或重新谈判协议,又会产生进行艰难谈话的额外压力以及导致他人失望的内疚感。为了减少任务量造成的压力,一开始就要守住底线,才不会之后被迫重新协商。至于如何守住底线,取决于待办事项为分配任务还是自愿选择承担。

对于分配任务,要考虑优先次序而不是时间。上级要求做某事时,用“没时间”回答可能让人觉得太粗鲁。可以考虑这样问:“x、y和z三项任务,应该怎么安排先后?”这么问有两个作用。首先,安排的责任交给了上级而不是自己。第二,问题从二元选择变成共同讨论哪项工作最紧要。

对于考虑主动承担的任务,请先在日历上添加。人们常常对自身能力过于乐观,等事到临头才不知所措。经常是看看日历发现还有时间,然后想,“好吧,大概星期五能完成。”然后星期五到了,又得重新商量。

挑战在于,日程表通常只显示涉及同步工作(即自己跟其他人同时执行的任务)的时间,包括会议、电话、喝咖啡讨论等等。而待办事项是并不与其他人同步但占用自己时间的工作(自己执行,不与其他人实时合作)。如何解决?可在日历上为每个待办事项锁定时间,合并日历和待办事项列表。通过全面了解目前的承诺,就能在同意承担更多任务之前认清自己的实际能力。

02 用原则代替决定

过去一年的特点是无休止的决定:要送孩子上学吗?能去看望父母吗?回办公室安全吗?不断面对后果很重要而信息并不完善的决策,可能导致科学家说过的认知过载,即需要完成的脑力劳动需求超过实际应对能力。认知过载会增加犯错的可能性,也会让人不知所措。

可以用绝对原则代替决定,开始减少认知负荷。例如,减肥管理科学告诉我们,宣布“晚上7点以后不吃东西”比起说“晚上7点以后限制吃零食”要有效得多,因为限制的说法会产生无数后续决定:“能喝酸奶吗?吃块水果怎么样?”只要决定晚上7点以后不吃东西,就杜绝了各种可能。无需再做任何决定。

提姆·菲利斯(Tim Ferriss)是成功作家,他称之为“做出一项决定,消除100个决定”。对菲利斯来说,这意味着定下原则2020年不阅读新出版的书。多年来,热心的作者和公关每周都催着他阅读、评论或吹嘘数十本新书或即将出版的书,定下这一总原则之后就不必再做成百上千的决定。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)有个举动非常出名,就是每天都穿同样的衣服,如此一来可以免除每天早上选衣服的决策疲劳。高管猎头公司Heidrick&Struggles加拿大业务董事总经理乔恩·麦基(Jon Mackey)制定了周五不开会的原则。由于没法逐个决定要开哪场会不开哪场,避免为此浪费时间,他决定每周留出一天集中精力。

03 多利用结构而非意志力,尽量减少分心

分心导致没法完成任务和做出最重要的决定,特别容易让人感到不知所措,因为一旦分心就会觉得没法取得进展,进而无法释放压力。

如果想用意志力排除社交媒体等干扰因素,就是在跟当代最聪明的人们对抗。这群人冷酷地利用人性的弱点,拼命想争夺注意力,这一弱点是Facebook创始总裁肖恩·帕克(Sean Parker)提过的“人类心理的脆弱”。分心方面,每次结构都能胜过意志力。

我在商界曾共事的几位领导者都在一天中设定某段时间,关掉笔记本电脑的Wi-Fi以集中注意力。其他人则强制站立30分钟,其间团队成员可以随时前来提问并获得指导。此举可极大避免成天被问“能占用你五分钟吗?”

德勤前首席执行官凯西·恩格尔伯特(Cathy Engelbert)取消安排一场接一场会议。她让助手留出10分钟的间隔,她称之为SMORs,即碎片思考时间。有了简短的休息时间恢复精力,会议结束时她不会因为想着下一场会,进入新会议时也不会想着之前的讨论。

面对各种情况,解决方案并不是提升效率以完成更多任务,做出更多决定,结果不断分心。当务之急非常明确,就是简化。减少承担的任务数量,用原则代替决定,并建立适当的结构消除干扰。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:戴安·詹森(Dane Jensen),编辑:刘隽,36氪经授权发布。

戴安·詹森在Third Factor担任首席执行官,该公司是跨行业领导力发展公司,业务涉及体育、商业、学术和政府等。他在北卡罗来那大学肯纳-弗拉勒商学院(Kenan-Flagler School of Business , University of North Carolina)担任助理教师,也在加拿大女王大学史密斯商学院(Smith School of Business , Queen’s University)任教,也是《压力的力量》(The Power of Pressure)一书作者。

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