紧抓奥运IP,安踏是怎样走上世界“晋级”之路的?

管理视野2021-07-30
“而立之年”的安踏将如何继续攀登,兼容并蓄,成为全球运动服饰界的霸主?

迟来一年的2020东京奥运会,已经进入第3个比赛日。中国的奥运健儿们在每个踏上领奖台的瞬间,身上穿着的红白色冠军服都令他们分外神采飞扬。这一套融合了小立领、一字扣等中式传统元素的“冠军龙服”,由安踏邀请奥斯卡“最佳美术设计”奖得主叶锦添设计。从2012年伦敦奥运会开始,到2016年的里约热内卢和今年的东京奥运会,安踏都为奥运会中国代表团设计了领奖服“冠军龙服”。除此以外,在东京奥运会上,安踏为举重、游泳、摔跤、拳击、体操等代表队设计的黑科技比赛装备一一亮相,助力赛场上每个超燃瞬间。

时间回到三十年前,创始人丁家父子在福建晋江的一家制鞋作坊门口,第一次挂上了安踏的标志。如今,安踏体育用品有限公司(下简称安踏集团)已经成为国内最大、世界第三大的综合体育用品品牌公司。《管理视野》在东京奥运会开幕之前独家专访了安踏集团执行董事、集团总裁兼亚玛芬体育首席执行官郑捷。他表示,30年来,安踏已经从当年单打独斗的地方小厂成长为“单聚焦、多品牌、全渠道”,拥有庞大航母编队的体育用品集团。过去一年,安踏集团股价累计大涨107%,市值接近四千亿港元,成为中国发展最快的服装公司。而与中国奥委会的长期合作,打造奥运IP,更是获得了不少高光时刻,推动安踏走向通往世界的“晋级”之路。

“晋级”开启

2019年3月,收购完亚玛芬体育(Amer Sports)以后,整个安踏集团就成为一家真正意义上的世界级的体育用品公司。“全球最大的体育用品品牌也基本都是上市公司,我们从市值来讲排名第三,仅次于耐克阿迪达斯。从销售额来说,如果加上亚玛芬的销售额,我们也超过露露乐蒙(Lululemon),为全球第三大运动服饰集团。”郑捷说。

达到市值400亿美元,安踏用了29年时间,这是了不起的成绩。对比行业内的国际巨头,耐克用了46年,阿迪达斯用了68年。

亚玛芬体育在业内地位显赫,旗下有户外服装品牌始祖鸟(Arc’teryx)等十余个品牌。和集团以往拿下斐乐(FILA)、迪桑特(Descente)的地区销售权不同,安踏同财团拿下的是亚玛芬体育在全球的业务。从三四线城市起家的安踏,如今实力强大得足以买下高端明星品牌始祖鸟的母公司,这多少令人惊叹。跨国并购体量这么大的企业,在国内并没有太多可以借鉴的经验,如何进行融合,对安踏将是重大的机遇和挑战。

也正是因为安踏集团达到的企业影响力使然,2020年1月,在德国慕尼黑举行的世界体育用品企业联合会(WFSGI)大会上,郑捷成功当选世界体育用品联合会联合主席,任期三年。这也是世界体育用品联合会成立四十余年以来,第一次由中国人担任这一职务。此外,年报显示,即使受到疫情影响,安踏集团在2020年依然取得了不俗的业绩:收益同比上升4.7%至355.1亿元,连续7年保持增长,增速在中国市场领跑行业;毛利率同比上升3.2个百分点至58.2%,为行业最高。“我们对中国体育用品行业充满信心,整个2020年我们集团的销售额并没有下降,而且这个数据目前并不包含亚玛芬体育的销售数据。行业内大部分企业由于疫情的关系,去年的业绩都有所下降,我们集团的不降反升,证明行业未来依然令人充满期待。”郑捷说。

2021年,当疫情对市场的影响逐步降低之后,安踏集团一季度零售表现颇佳,其中安踏品牌的零售金额同比取得了40%-45%的正增长;FILA同比增长75%-80%;而其他品牌产品的销售更取得了115%-120%的正增长。

正因为相信体育运动已经成为普通大众最重要的一种生活方式,同时这样的生活方式会不断升级,所以安踏行走在路上。

进击之路

回看安踏的发展历程,在公司发展的每一个重要节点,安踏能够作出在当时并不被看好然而却最终被证明是正确的战略决策。2000年投入了当时几乎所有资金,借助悉尼奥运会在中央电视台打“安踏”广告;2007年赴港上市, 以及2009年收购百年意大利品牌FILA在中国区的商标的使用权和专营权。

阿尔卑斯山脉脚下有个安静小镇,名叫比埃拉(Biella),由于山脉积雪融化之后的水,能浣洗出明亮柔软的面料纤维,使得比埃拉成为意大利知名的面料和纺织业基地。这座小镇成为众多服饰品牌的诞生地。包括斐乐(FILA)在内,杰尼亚(Ermenegildo Zegna)、诺悠翩雅(Loro Piana)、切瑞蒂(Cerruti 1881)等影响世界的品牌都诞生于此。

1911年诞生的FILA,曾经拥有在欧美市场的黄金时代。20世纪70、80年代,FILA就成了网球服饰的领军者。旗下代言人名将如云,不乏殿堂级巨星。不过真正令FILA风光无限的是90年代进军篮球领域,重点开拓北美市场的决定。90年代在北美的FILA因为NBA明星格兰特·希尔和传奇说唱巨星2Pac的带货,风头一时无两。

20世纪90年代之后,FILA品牌历经辗转,沉寂了很多年。直到2009年,FILA中国才迎来转机。同年8月,安踏集团以3.32亿元人民币的价格从百丽国际手中收购了FILA在中国区的商标使用权和专营权。可以说安踏的出现,止住了FILA的颓势,随着品牌的战略转变,以及风格定位的扭转,FILA在2014年终于实现了化亏为盈,到2016年,FILA已经成为安踏不可或缺的重要增长引擎。

图片来自FILA官网

在安踏苦心经营之下,FILA中国被安踏集团收购后表现惊人,复合年增长率超过50%。在2020年收益更是达到了174.5亿元人民币,和安踏共同成为集团两大主品牌。2020年FILA中国的销售额逆市增长了18%。“其实FILA 的成功正是代表了大众的需求,FILA本身的高端运动时尚定位起了作用。运动时尚这个板块在过去几年中发展非常迅速,FILA是最其中引领时尚的翘楚,我们从2009年收购FILA中国后,经过十年的打磨,对自己的产品定位有一个非常强的执着力,同时不断地让FILA在运动审美、体育时尚这个领域中建立起自己独特的DNA。”郑捷说。

在FILA受市场追捧的背后,设计的力量不容小觑。安踏的设计总监是意大利人,同时集团在全球建立了五大设计中心作为后盾。“除了中国的设计总部之外,我们在韩国、日本、意大利、美国也建立了自己的设计中心,每个设计中心都有专门的设计人员,共同运营,所以FILA的设计不光是源于中国国内的创意力量,而是在全球范围里面抓住行业脉搏和潮流转换,把风潮转化成与品牌相匹配的商品,这是FILA成功的重要要素之一。”郑捷说。

图片来自FILA官网

除了FILA主品牌之外,FILA还发展出了FILA潮牌(FILA FUSION)、FILA 儿童(FILA KIDS)这样的子品牌。“我们基本上覆盖了各个年龄段的人群,所以FILA真正成为了给一家人的品牌。”

2020年,安踏也启动了面向未来的战略转型。一方面启动品牌重塑,另一方面优化渠道资产。2020年安踏11个省约60%的店铺转为品牌直营,推行DTC直营零售模式,创立了满足不同层级市场需求的新店铺模型。定位为新国货的安踏品牌同时加大科技投入,构筑了“专业运动、科技引领、极致价值”三大护城河。继安踏及FILA之后,迪桑特和可隆体育也在加速发展,DESCENTE迪桑特定位为高端综训、滑雪、铁人三项领域的第一运动品牌,2020年年轻会员增长超过20%。

电商成为公司在2020年主要的企业增长驱动力,集团电商2020年销售额同比增长超50%。郑捷认为:“电商线上业务的成长率近年会一直高于线下业务的成长率,目前安踏集团的电商业务占到整个集团业务的20%左右,我们希望到2025年能够把电商的销售占比提高到40%以上。”

在体育服饰界,线下店的基数是很大的,从未来的发展来说,线上线下购物的融合将会成为主流,这也是中国消费领先世界的所在。这种先进的消费方式也在向世界输出,郑捷提到欧洲和美国,特别是欧洲,由于疫情,反而倒逼了线上业务的发展,原本当地消费者根本没有到线上购物的习惯,但因为实体店铺的关停,疫情可能将成为西方发达国家的消费习惯演变的重要契机。

“金色”机遇

FILA的收购和辉煌,给安踏集团在整合世界商业资源,创造面向全球的服装品牌上积累了很好的经验,但这种模式能覆盖到虽然名声显赫,但之前在海外发展也趋于停滞的始祖鸟等品牌上吗?

对亚玛芬体育的收购不容易,同时出任亚玛芬体育首席执行官的郑捷介绍:“我们是四方财团去收购的,其中安踏是最大股东,占了超过一半的股份,其他三方是中国私募基金方源资本、知名运动品牌露露乐蒙(Lululemon)的创始人奇普·威尔逊(Chip Wilson)及腾讯。”

这场收购被认为是耗资庞大的溢价收购,但安踏觉得值得,因为看到了其中蕴含的巨大潜力。郑捷坦言这和集团战略相关:“因为我们是单聚焦、多品牌、全渠道的公司,单聚焦就是聚焦在体育用品的鞋服行业,虽然做到这么大的体量,但是我们一直没有偏离这个轨道,没有涉足其他行业。把FILA 做成功以后,在全球市场如果我们要以行业老大耐克作为标杆,与之竞争的话,靠安踏单一品牌是没有办法的,如果希望超越,必须通过多品牌的矩阵合力。”对于成为世界第一,安踏的雄心昭然若揭,“这些品牌如果都能在细分领域当中做成功,我们还是有机会超越耐克的。这就是我们为什么要去收购亚玛芬的最大原因,而且到今天为止我们还认为这是价格合适的一次收购,并不贵”。

正因为看到了自己的市场和消费者绝不仅仅在中国,而是全球,亚玛芬集团董事会在2019年,就已经为整个亚玛芬未来的发展定下了五年计划, 在2020年提出“五个10亿欧元”发展目标——到2025年,将始祖鸟(Ar c'teryx)、萨洛蒙(Salomon)和威尔胜(Wilson)3个品牌分别打造成为“10亿欧元”的品牌;在中国市场和直营模式计划都实现收益10亿欧元。

目标高远,但大型上市跨国集团和高端品牌的整合运营难度,可想而知。亚玛芬旗下六个主打品牌,每个品牌都有自己的总部—始祖鸟在温哥华,威尔胜在芝加哥,萨洛蒙在法国安纳西,滑雪品牌阿托米克(Atomic)在奥地利山谷中,运动手表品牌颂拓(Suunto)在芬兰的赫尔辛基,至于巅峰运动(Peak Performance)呢,是在瑞典的斯德哥尔摩—完全是分布在全球各地的概念。每个品牌都有独立的品牌长来管理自己负责品牌的运营,集团董事会一项主要工作就是面对这些品牌长来做统一决策。郑捷谈到,具体的运营细节当然是由品牌长去实施,但是品牌的发展战略、在各个阶段要做的核心项目,都是要决定的重点。因为每个品牌未来的成长空间、所拥有的商品属性都不太一样,需要独有的特质和独有的发展策略。“我们这边主要的管理大方向就是确认品牌战略,确立核心市场,研究用什么样的方式去推动业务在这些市场里的发展,我与各品牌长们最重要的互动就是这些。”郑捷说。

亚玛芬旗下品牌仍然独立运行,始祖鸟和威尔胜目前都是美国人在管理,萨洛蒙是法国人在管理,收购后基本上维持了原有的管理团队稳定,并做了少量调整。“管理这么庞大的跨国公司,我觉得对中国和外国的职业经理人来讲,都有相当挑战性,有几件事情很重要,说清楚了大家才能在一起精诚合作。首先,要有共识,彼此之间对未来所要达成的目标是有共同认知的;其次,要承担起责任,这里面代表着一种基本的信任,特别在全球交通受阻的现在,我们没有办法飞去当地,只有让各个品牌管理人真正承担起这个责任,也保证他们有对应的权力来进行有效的管理才行。”

具体到管理细节上,亚玛芬董事会对这些子品牌重点关注的首先是财务问题,其次就是人事,对这些品牌长的直接下属,集团也要关心,当然CEO 可以推荐首席运营官(COO)或者首席营销官(CMO)的人选,但重点岗位的人事都需要集团的确认。除了专注财务和人力, IT、供应链和储运管理这些都在集团层面上有统一规划。“这些条块的集团内部的横向交互联通,我们也还在协调中,收购后六个月后近况比较稳定,已经平稳度过动荡时期。”

郑捷同时也表示现在仍是在亚玛芬集团重塑发展的过程中,起步不久,此刻还不是能庆功总结的时候,但他也不无骄傲地表示,在有效的管理战略下,“去年始祖鸟品牌销售的成长非常快,有超过高双位数的增长,今年前四个月,始祖鸟在中国区的增长就超过了三位数”。

今年五一黄金周前,安踏又策划了一次具有轰动效应的“大事件”,宣布Z世代(指在1995-2009年出生的人)标志性的明星艺人王一博成为安踏品牌全球首席代言人。官宣当天,王一博身穿安踏冬奥会特许国旗款亮相,微博#王一博代言安踏#的话题迅速登上热搜,当天阅读量就突破了10亿。

安踏联手王一博,这是一次实力与流量的碰撞,同时共同打开了国货品牌的想象力。扬帆国货共潮生,我们正迎接一个潮流国货自信包容,走向世界,融入全球时尚洪流的时代。

2021年,是安踏集团成立30周年,“而立之年”的安踏将如何继续攀登,兼容并蓄,成为全球运动服饰界的霸主?全世界都在屏息凝神、拭目以待。

本文来自微信公众号“复旦商业知识”(ID:BKfudan),作者:相宜,36氪经授权发布。

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