对话善诊善诊创始人兼CEO吴竑兴:组织成长这场马拉松该怎么跑?

首席组织官2021-07-30
摘掉眼镜,分清缓急,认清战场

编者按

是业务增长先行,还是同组织成长齐头并进?

组织建设永远不是一件特别性感的事情,它甚至还有点儿反人性。组织成长不健康,是创业者/一号位/高管团队没天赋?缺精力?还是气虚体弱没力气?或者压根儿就是创业者/一号位/高管团队不想干,觉得组织这个事儿干了不值当?

有的创业者/一号位/高管团队发话说:“我觉得值!我怎么不想干?!”别急着信,“真意愿”还是“假意愿”先拉出来看看清楚。

组织之所以成长要仰仗正向循环的建立,尝到建组织的甜头儿你才能继续坚持;组织之所以成长也有可能是你不小心被小挫折“打了脸”,亡羊补牢未为晚也。

这组织建设的事儿挺复杂啊,其实也未必,欢迎观看《老房对话一号位》第五期。

由于直播内容过于夯实,小编对其中部分精彩内容进行整理,分享给您。如果您希望查看完整内容,可以在首席组织官微信公众号,回复直播,观看完整内容。

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直播精彩节选

00:01:30-00:54:30

老房(房晟陶):

我了解到竑兴总是花了非常多的精力做(组织建设)这个事情。为什么竑兴总愿意在业务增长过程之中花这么多时间做组织建设?我当时的第一反应是觉得肯定是因为精力、体力极其旺盛。所以我想请问竑兴总:“你觉得在业务快速成长的过程中同时兼顾组织成长,对精力和体力上的要求高不高?”

吴竑兴:

我感觉还好,我觉得在创业之中不管是做业务还是做组织,都是挺让人过瘾的一个事情,我并没有觉得需要专门花时间去搞一个事情,或者觉得很难。

创业也有五年了,其实随着业务的扩展,我发现组织和业务两者并不是一个完全割裂的事情,它们应该是交叉在一起的。并不是单纯去解决某些组织上的问题,再去解决业务上的某些问题,好像这两者是A和B两个大块,有的事情在A,有的事情在B,我觉得它们两个是互相咬合的关系。

老房(房晟陶):

我也有这种感受。因为我也正在创业,也有同样的困惑,现在也正在逐渐有一些明确的答案。如果我们把战略和组织这两件事分开来看的话,很多时候就会觉得做组织工作好像是额外的一个工作一样。但是实际上,尤其是在企业快速发展过程之中,战略和组织工作确实是咬合在一起的。

最近我看到过一段话,让我挺有感触,是清华大学战略与安全研究中心主任傅莹说的:“战略就是目标与能力的平衡。”我认为这种说法很好,如果我们把战略和能力分开的话,就会发现一方面要去做战略工作,另一方面要花大量时间去做组织工作,这就会让你感到很有压力,好像需要花很多额外的时间精力去做组织建设这个事情。

刚才竑兴总也谈到了战略和组织两者是一个咬合的关系。

但是我觉得可能是因为他在组织建设这方面有些天赋,有路径依赖,所以天然会有这种认知。我不知道竑兴总有没有跟其他的创业者进行过交流,是否因为你具备这方面的天赋,所以你自然地会比较重视组织方面的工作。

吴竑兴:

天赋不敢当,但是我觉得肯定每个人或多或少都会有路径依赖,包括可能以前见到过一些好的组织,可能也见过让自己心生向往的组织,这些都可能是因素之一。

我现在觉得关于您刚才提到的问题,其本质上来说就是花这么多时间去搞组织这件事到底值不值得。我觉得很多人可能都会有这种感觉,因为业务干得好或是干得不好,结果来得很直接,尤其是对于早期(阶段)的公司来说还可能面临着生死。所以在业务方面创始人肯定是很有动力的,但是在组织建设这个事情上,可能首要问题就是解决动力的问题和动机的问题——为什么才值得我去干组织这个活?

建组织这件事肯定是很有意义的,并且我认为其根本的问题所在就是你的梦想到底有多大。如果你的梦想小,比如说可能你的公司想做个三、五年,然后把它卖掉,赚笔快钱就走,那么你真的是不需要做什么组织工作,业务上怎么方便怎么来,怎么快怎么来。如果你希望公司能够做得比较长,比较久,事业上也相对做得大一些的话,组织(工作)是必不可少的。

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就好比跑马拉松,如果不练有氧,怎么可能跑成?不可能的。

设想一下未来,无论是IPO或者是公司在业务上取得巨大成功的时候,这些如果能让你兴奋的话,我认为组织可能就是其中最根本的点之一。

我自己的感受就是愿不愿意在组织上花时间,其实没有什么绝对答案。它的答案其实取决于自己的目标,如果你真的想做个大公司,或者好公司,想走得长远的话,我觉得组织这个事情就值得干。如果没有这样的目标,其实我觉得也未必需要那么花时间、精力去搞组织工作。

老房(房晟陶):

刚才说到了一个非常关键的点——你的梦想有多大,你的目标有多大,这个关键点会倒逼回来你是不是愿意在组织方面花时间。

在有了这个目标之后,还有一点,就是体力和精力也很重要。因为有些人是因为体力和精力不够了,业务上的事情已经把自己搞得焦头烂额,所以没精力去建组织,因为组织上的很多问题是需要很长时间去做的。

但是毕竟不是每个人在组织上都有同等的天赋,竑兴总很可能是因为在组织上有一定天赋,所以很善于去建立一个正向的循环,但是很多人可能在这方面天赋不一定那么强。

我知道竑兴总原来是哈工大的学生会主席,那么可能在很年轻的时候就懂得了很多组织上的道理,但是别人可能需要到四、五十岁的时候才能理解。所以我观察到的一个现象是——注重组织的创始人/高管是有能力去建立一个正向循环的。

正向循环就是做成一件事,获得好的结果,于是形成一个积极的、向上的、正向的循环,这样才能促使他可以持续地做下去,不然缺乏成就感,光靠你所提到的这种“我有大的目标”“我有意愿”,也无法形成正向循环,也很难完成建组织这件事。

吴竑兴:

我是这么看的,组织这个事情的动力有两种,一种就是正向激励,比如说你做得很好,获得了成功和成就感,之后就会愿意去做,这肯定是一种非常好的循环。

还有另外一种情况,我觉得有很多人不是那么注重组织的原因是用业务的快速增长掩盖了组织的问题。这个问题可能短时间内看不出来,但是时间久了它一定是会爆发出来的。到那个时候就会出现另外一种动力,也就是“打脸”——反向倒逼着他去做。

我认为这可能也是一种路数,一种就是润物细无声的高境界路数,所谓“善战者无赫赫之功,善医者无煌煌之名”,所有事情都提前做了;另外的一种情况就是在做的过程中发现存在问题,被“打脸”,之后你就会赶紧查缺补漏,这也是一种模式,典型点来说就像是消防队员救火。

但是不管是前面一种动力,还是后面一种动力,我相信只要你希望企业做得大,组织能力就是必要的,不然绝对支撑不了你的目标。

最近我正在学习跑马拉松,去年年底,也就是上个月刚完成了我的第一个半马。我自己的感受就是当你跑5公里的时候,很多问题其实体现不出来,跑到10公里的时候就可能有感觉,然后到半马的时候问题就会特别明显。

我的问题就是左右不平衡、臀中肌无力。其实10公里以内的长跑,以我现在的水平基本都能hold住了,膝盖的外侧也不会疼。那次跑了20公里以后,虽然膝盖也没特别疼,但是看自己的各项指标,左右不平衡非常明显,已经到了一点几、二点几。虽然我平时也会不平衡,但是只有零点几,然而随着跑步时间拉长,这个东西就显现出来了。如果上个月我跑的不是半马而是全马,这一趟下来我的脚肯定就废了。

这个事情给我带来了极大的启发,我觉得跟建组织是一样的,它是你看不见的、很底层的基本功,如果你没有这个基本功,那么一定支撑不了你到达更高的层次,组织就像是这种感觉。

老房(房晟陶):

你说的这些对我有几点启发,第一,确实还是有少部分人能做到未雨绸缪,先知先觉,在没有出现问题的时候就去投资组织,这是因为他们有高远的目标,同时也因为他们具备能够预见一些问题的能力。

然而更多的人并不是不注重组织,他们无法在问题很小的时候就预见到,所以只能等小的问题发展成大问题之后再去亡羊补牢,但是如果问题积累得太多了,最后就会积重难返,很难去改正了。

另外一个启发就是,当问题比较明显的时候,大家的思想比较容易进行统一,但是在问题还没有那么明显的时候,一号位就需要有很强的预见能力和说服能力,才能统一大家的思想。我不知道这会不会是我所提到的那种天赋,换句话说,可能因为你具备这样的预见能力和影响力,所以才会愿意去投资组织工作。

用刚才关于马拉松的比喻来说,确实组织上的问题就像你提到的臀中肌的问题,没有到20公里的时候,就不会反映出来,只有走得长,问题才会显现出来。所以还是回到最初我提到的那点,是不是你在这方面还是有一定的天赋和能力,所以才能做到这点?这是不是并非意愿上的问题,而是一个能力上的问题?

吴竑兴:

我相信绝大多数正儿八经的创业者,不管是想创业的,还是已经开始创业的,肯定都还是想做一个好公司、长远的公司的。但是可能很多时候你的意愿到了,却没有能力。我也认识很多跑马拉松的朋友,他们的意愿也很强,也很自律,意志品质也很好,跑量也很大,但就是很容易受伤。

其实他们就是缺乏一个科学的办法。我也认识些跑马拉松的朋友,他们特别有天赋,没怎么练就破三了,从来也不受伤,这种人是存在的。比如像房总,还有龙湖的吴总,你们就是在组织上很有天赋,也很喜欢做这样的事。我认为这可能是存在的。

但是组织这个事情对十万人或者一万人以下规模的这种公司来说是有很多成熟的路数去学习的。就拿我自己的感受来讲,我不仅参加了首席组织官的课程,还请首席组织官来帮我们公司做了一次特训。当时我印象很深的就是左谦讲到这个课程的潜在价值是它能帮助我们建立对组织的时空感。

回到意愿上来,我觉得有“真意愿”和“假意愿”之分,大家都希望自己身体好,但是这可能并不是真的希望。什么是“真意愿”?它和“假意愿”的区别就在于是否愿意为此做出改变。

比如跑马拉松这件事,你愿不愿意静下心来花一点时间去把相关的书好好地读一读,从理论上去学习;还是说其实你嘴上说着其实我很愿意跑,但是每次都是穿上鞋子就出去,也不拉伸、也不热身就开始跑,跑完了之后也不拉伸,“咔嚓”结束?这就是“真假意愿”的区别。

关于咱们刚刚聊到的两种模式,一种就是春雨一般润物无声的,另外一种就是亡羊补牢救火式的。但是问题在于采用救火这种方式的时候,肯定不可能每次在把人救下来的同时,也能把东西都救下来。常在河边走,肯定会湿鞋的。

我个人认为这两种方式没有对错之分,但还是有高低之分的,如果有机会的话,还是要稍微去追求一下这种润物无声、未雨绸缪的方式。

老房(房晟陶)

我觉得你刚刚所说的这些对我有两个启发,第一个是是关于“真意愿”和“假意愿”的论断,我很认同。百分之八、九十的创业者还是有意愿去做的,但确实这百分之八、九十里面可能也只有百分之一、二十的人有“真意愿”,并付诸行动。

另一个启发就是关于能力的问题,刚才我强调了很多人没做好组织建设,或者是不愿意在做业务的同时兼顾组织成长,是因为他们能力不够,在这个问题上我也在给他们找借口。

不过刚才的话提醒了我,可能有百分之五到十的人在组织上确实天赋异禀,另外可能也有百分之五到十的人在这方面天赋很差,其实大部分的人都处于中间地带。这点来说和我过去的观察是一致的,真正极有天赋的人是少数的,真正一点天赋都没有的也是少数的,所以中间百分之七、八十的人去做组织方面的工作,基本就是一个方法问题。如果方法得当、遇到合适的人、有合适的影响,那么你可能就能够建立一个正向的循环。

有些人在组织上花了很大精力,但是,如果做了很多,付出了精力又没有取得效果,就很容易灰心了。不过,如果有好的方法,我认为那些能力上不高也不低的人也是可能去建立正向循环的。

在组织发展的初期,也就是从几十人、几百人到一千人的过程中,如果能根据不同行业、不同状态用一些好的方法加以引导,我相信更多的人是会去兼顾组织建设工作的。

吴竑兴:

确实,这也是为什么我觉得首席组织官的课程是特别有真价值的。另外就刚才所说的真假意愿,我还想说说这个论点的启发源于哪里。

我认为对于任何一家公司都一样,在创业的过程中最核心的问题就是看自己解决的是“真需求”还是“假需求”。我觉得这是个特别根本的问题,因为大部分时间我们在做分析时都会觉得用户是有需要的。但是分析的时候你会觉得头头是道,也不去问这个需求到底是真是假,等到做完之后用户不买账,那就要命了。吃了很多亏之后我就发现如何去判断这个需求是真是假有个特别简单的办法,就是看看用户的所谓痛点有没有促使他做出改变,做出动作。

比如你去做用户访谈,人家跟你说我有这样或那样的需求,很多时候你得到的需求其实是假的,并不是“真需求”。此时你就问他有没有为此去做过什么改变。如果没做过任何改变,那一定是“假需求”,如果正儿八经地为此做过改变,那才是“真痛点”、“真需求”,我认为组织也是一样的。

老房(房晟陶):

说到这儿我正好还有个问题想向你请教,大家都认为组织很重要,要去投入,但是真正落实到行动的时候就很难,因为组织上的很多工作其实是有点反人性的,它需要跟本能的各种惰性去做斗争。所以这个时候你就会发现真正能付诸行动的人会很少,我们当然可以用一些正向的、积极的、美好的东西去鼓励、激励大家去做组织方面的工作。但我也发现确实只有在出现了问题的时候,大家才愿意去付诸行动。就像关注身体健康这个事儿,有多少人真正是注重健康,并且能够花很多时间去预防身体上的问题?我相信大部分人都是等到真正身体出了问题之后,才去亡羊补牢。

吴竑兴:

我挺赞成这个判断的,我觉得不管是关于组织,还是关于健康管理,您所说的都挺接近真相的。您所做的事情是在帮助大家的组织变得更好,善诊做的事情是帮助大家的身体变得更好,这两件事有异曲同工之妙。

我觉得这件事背后的本质就是最顶级的那些人,比如那些在组织上特别有天赋的人,或者对自己身体特别有感觉的人,他们不需要我们去说就能很好地管理好组织,管理好身体;还有一些人非常固执,你怎么说他们也不听,那可能我们也管不了。

老房(房晟陶):

是的,就像面对疫情很多人想的是,我就是不戴口罩,假如我染病死了,那是上 帝召唤我。

吴竑兴:

这样的人你遇到了也没办法,所以我觉得不管是天赋异禀的人,还是没有天赋的人,他们是少数的,而剩下的绝大部分人,我们是能够对他们产生影响的。在这种时候我觉得有一些办法是能够提高大家的意识,或者是说用房老师的话来讲,能提高大家的能力,让大家更早进入正循环。

老房(房晟陶):

这对我探索业务也是一个启发,我越来越觉得我们实际上提供的是一个个的产品,我们努力让这个产品的使用成本降低,使用效果提升,帮助大家去建立组织。

我知道组织方面有无穷的工作要做,就像带孩子一样,我们的产品不需要去满足用户的所有需求,而是满足其中的某些点。比如在这点上我们给用户提供一些工具和方法,让用户能够迅速看到一些成效,从而也能提高他们对组织工作的信心,帮助用户建立正向的循环。

一旦有了正向循环,建立起这样一个习惯之后,就更容易重视组织,也更容易在发展业务的同时兼顾组织类的工作。

这也是我这段时间一直在想的问题,我们的目的是要帮助大家建立“美好组织”,但是究竟用什么样的方式和策略,我觉得我们的这个产品是点穴式的,就是你学了之后点了三个穴位,可能其中一两个穴道起了作用,就会觉得在组织上投点资还是有点意义的,既有意思,还能取得点效果,这就说明正向的、积极的循环已经能够自己形成了。

同时,我们也一直在观察一号位和高管团队,我觉得实际上一号位和高管团队在组织方面需要做的事情也没有那么多,如果能抓到几个杠杆点,在这几个撬动点上稍微多花点时间,投资回报率就会比较高。我能想到有这么两三件事情,竑兴总也可以听听感受一下。

第一个是关于如何去搭建一个有战斗力、有创业精神的高管团队。我觉得这是一号位杠杆率很高的一件事情。在这件事上,懂得如何看人,如何善于挖人还是不够的。

建立高管团队的话,除了善于看人之外,一号位还要会跟别人建立关系,要有使命、愿景、价值观的凝聚,一号位自己还要进行修炼,要去建立共同语言,这些都需要一个方法论。我认为一号位和高管团队可以在这方面有意识地去抓住这样一个杠杆点。

另外一个事情就是每一个高管团队,每一个一号位都应该给组织建立一个战略和组织协同的方法论,也就是如何去协同战略与组织,战略和组织之间是什么样的关系。竑兴总原来听过首席组织官的组织绩效V模型,从环境到目标战略,到系统,再到能力文化,这是一个一级的方法论。这就是咱们高管团队去谈战略和组织问题的时候怎么去谈?其间大致的因果关系是怎样的?有没有一个共同语言?

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到现在我已经做了差不多二十六年的组织工作了,其他的先不做讨论,但是上述这两点,我觉得是一号位,尤其是处于创业过程中的一号位需要做重点研究的。

组织工作中有无数的点可以去投资,你可以投资文化,也可以投资看人,但是究竟会不会有一些相对投资回报率比较高的杠杆点存在呢?我先提出这两个点,一个是抓住高管团队的规律,另外一个就是战略和组织协同的规律,这两个规律各自都需要一点套路和方法论。竑兴总可以根据过去五年的创业经验,看看是不是有些杠杆点是比较重视的。

吴竑兴:

我特别赞同,我认为这两点肯定属于非常高杠杆的事情。对于组织这个事情我的看法是,不管是去寻找好的高管团队,还是利用组织绩效V模型把战略协同做好,根本的目标还是为了取得业务上的成功。

但是,从组织的角度来讲,我现在的思考框架有两个层面,一个是生产力的建设,一个是生产关系的释放。

之前我的思考框架有个矛盾就是,我觉得是不是一个公司里全部都是特别牛的人,那么这个公司就可以什么生产关系都不要了?后来逐渐地我觉得并不是这样的,就像全明星球队,生产力足够高,每个人都很牛,但却并不是冠军球队一样。

另外还有一种就是那种生产关系释放得特别好,每个人都可以像CEO一样勤奋地工作,但是这些人的能力都不行,虽然心往一处使,力往一处想,但是连球都不会拍,非要去夺总冠军可能也不行,因为生产力太弱。

所以后来我就认为制度建得特别好,后面就可以不依靠人,这样的论断其实是有方向性错误的,跟公司所处的阶段没有关系;并且那种只要人厉害,制度建设都不需要的论断也肯定是不对的。

生产力和生产关系二者是没有办法偏废的,也不存在谁去覆盖谁。以前我们总会听到一个论断是说,好公司做到后面就只需要依赖制度,不需要依赖人。我觉得这个论断适合业务成熟,业务变化不大,并且行业相对比较成熟的公司。但是一个公司如果还想蓬勃发展,这个论断就肯定是不对的。

老房(房晟陶):

还有一点是因为每个行业的环境都会发生变化,当行业发生变化时,你能否及早地预见到变化,而不是把自己走到低谷里去。这个时候总是需要人才,另外就是当你的第一曲线已经很厉害了,那么到第二、第三曲线的时候你又需要什么样的人才?所以我觉得你用生产力和生产关系来解读是对的。

如果你还记得首席组织官的组织绩效V模型,左边最上是环境,然后是目标战略,最下面是系统,右边中间是能力文化,再上面是结果,我觉得左边的目标战略还有右边的能力文化都非常重要。

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即使你的目标战略很好,流程机制系统也搞得很好,但如果你的能力和文化不行的话,也是非常危险的。原来确实是有一个流派,他们希望公司就算没有人了,仍然能够维持比较好的发展,我觉得这个观点只适用于某一个阶段,它并没有考虑到组织其实是动态的。

在动态的发展里面需要有协同,比如这个阶段你认为对人的能力要求并不高,但是很快就会有一些变量进来,外界的环境变化了,如果人的能力和整个组织的文化气质不符合这个变化的需求,那么你也跟不上下一轮的变化。

所以战略和组织是需要动态协同的,这是我比较强调的点,因为我们一直在想怎么帮助一号位和高管团队只做比较少的工作,却能够在组织方面起到比较大的杠杆作用。善诊现在接近600人。

你会发现公司往大走之后,高层和一号位的角色更多是在大的系统和思路上避免成为下一层人员的障碍,要确保让他们能够发挥出来自己的能力。所以在这个时候,很多创始人/一号位下面一层的核心高管团队或者是再下面一层的中高层就会成为组织工作的主力。如果一号位和核心高管团队没有一个战略-组织协同的思维框架,他们就会阻碍下面人的工作。

我们就一直在寻找这种点,帮助一号位和高管团队,让他们能够抓住高杠杆的组织工作,尽早建立一个正向循环。毕竟他们的精力非常有限,不可能什么事情都干。就像善诊六百多人,如果让你去面试所有人,那你别的事情都不要干了,精力和时间都是有限的,如何去抓一些高杠杆的工作是我们着力去探究的一个事情。

吴竑兴:

我非常认同,并且我认为不仅仅要去寻找这种高杠杆的点,甚至我觉得每个公司只能干几个高杠杆的事,但凡一号位想大而全地去建组织,不论在哪个阶段,肯定是完蛋的。

一个公司如果在组织的方方面面都要去做,比如招聘、文化、培训都要做得很好,那肯定属于瞎搞。因为每个公司的能力都是有边界的,像是公司的资源、钱、能力,所以首先我非常赞同您说的找几个高杠杆的事情去做,并且一定只能找这么几个。

另外首席组织官帮助大家的状况有点像我们去照顾别人的身体健康,每个人的身体情况各不相同,就像有的人喜欢跑步,有的人喜欢游泳,有的人可能喜欢太极拳,这些运动都能带给你健康的身体。因此,我想在组织绩效 V模型中,是否可以有更多这样的高杠杆点,因为每个公司处于不同的阶段,或者创始人的性格偏好不同, 他可能会选择与自己最接近的方式,这样点穴的效果也会更有效。

老房(房晟陶):

竑兴总也了解首席组织官有哪些产品,其中一个就是“打造真高管团队”这样一个思维框架和方法论,另外就是组织绩效V模型,V模型实际上解决两个问题,第一个问题就是高管团队有一个讨论战略和组织协同问题的思维框架,大家谈问题的时候,别你谈文化,我谈战略,你谈环境,我谈系统,你谈结果,这样就谈不到一块了。所以大家得有一个思维框架去谈这个问题,有一个第一层次的方法论。

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另外一个作用,就是像你刚才说的每个公司都是一个独特的个体,就像有的人爱跑步,有的爱游泳。但是组织绩效V模型有一个核心的产出,就是组织策略。

组织策略就是根据一个人的体质,一个公司的情况,根据行业状况、创始人的特点去找到关键的点,告诉他去练哪部分。比如说我的臀中肌不行,我就要去练臀中肌,但是如果你没有找到点,整天练有氧也没用。

每个公司都需要找到在哪个具体的点上去发力。而且组织策略是动态的,因为你的战略都是动态的,组织策略恰恰又是配合业务战略的。所以没有组织策略配合的业务战略也都是空中楼阁。确定一个目标和方向,也就是把愿景和目标当作战略了,但是真正能够落地的战略是一定要有组织支撑的。

还是我前面提到的那句话,所谓的战略就是目标和能力之间的平衡,能够平衡目标和能力才是真正的有战略,所以每个公司除了找那几个杠杆点的方法之外,还需要有自己的组织策略,也就是这个公司在某个阶段里关键的发力点,不能都去做,都做肯定是大问题,并且这也是我实际观察到很多人在组织方面的大问题。

听说别的公司学了这个,学了那个,自己都去学习,但是你学了大象的长牙,学了蛇的毒牙,想把它们揉合在一块是不可能的。

吴竑兴:

我觉得这其实也算是一种组织上的战略,我理解战略不是你想要什么,而是你为了真正想要那个东西,敢于放弃其他所有。

比如说我觉得现在我们这个阶段在组织策略上达不到您说到过的有“2.5个大才”这样的高度,但是我觉得建立真正有生产力的高管团队是当下特别重要的,那我就卯足了劲在这个地方砸,而其他的地方就必须要进行战略上的容忍。

老房(房晟陶):

如果我们把组织策略上升为组织战略,那么这个战略是非常具有进攻性的,它绝对不光是内部的事,因为在战略的制定上一定要进行对比竞争对手,竞争对手在搞招聘,我们就不一定搞招聘,我们可能搞的是高管团队和文化,让某几个动作之间的组合形成战略优势。

谈到组织工作的时候,我认为一号位或高管团队没有去进行兼顾,或者是没有足够的精力去重视,很大的一个原因是他们把组织工作当成防守动作,这是非常错误的一个理解。包括人在内的组织工作完全可以非常有攻击性。如果一个一号位不具备这种进攻性的气质,那么是不可能长期保持兴趣的,这么大的增长压力,你想的肯定是怎么增长,怎么发展。

把组织工作变成一个内部工作,变成一个和谐工作,变成一个把事情搞得井井有条的工作,我觉得这就是对组织非常错误的理解。一个好的组织,首先具备外部适应性,对外有竞争力。

所以回到组织战略、组织策略上来说,它是一个非常有进攻性的武器。

吴竑兴:

我赞同这个观点,刚才提到过说是不是需要精力旺盛才能解决组织上的问题,我认为除了专业的方法论之外,另外一个事就是能够分清轻重缓急,事实上,真正重要的事情没有那么多。

我的这个感想受启发于《三体》(作者:刘慈新),我觉得这取决于“给时间以事情”还是“给事情以时间”,这是两种完全不同的思路。“给时间以事情”的特点是:早上七点到八点做什么,八点到九点做什么,九点到十点做什么,一整天忙得要死,却总也得不到业务上的成果。

还有一种人是“给事情以时间”的人,他们会先紧着最重要的事情干,哪个事情最重要,就把时间投足。做这件事需要一个小时,就投一个小时,需要十个小时,就投十个小时,需要十天就投十天,千万别偷懒,也千万不要用时间去想它,而是用事情来想它。

其实个人的高度和公司的高度并不是由时间来累积的,而是一个又一个关键点,善诊内部称之为台阶效应,登上了这些重要的台阶,也就把事做成了。如果一年都在解决某一个问题,我觉得肯定大部分人都能干好,只不过大部分的人心里会觉得有好多事情要干,干着这个事的时候想着那个事,导致一年下来啥也没干。所以好多时候你要敢于放弃,有些事要忍着,把眼睛闭起来!

房总近视可能有这种感受,当时我和同事开玩笑说有什么办法能把屋子在一秒钟内收拾干净,其实把眼镜摘掉就可以了,突然就发现屋子没有那么乱了。很多事情并没那么重要,你只需要排好序,把最重要的事情干成了,精力上肯定够,每个人的精力都够。

老房(房晟陶):

我觉得从战略层面这么理解还是可以的,你觉得对孩子能用这种方式吗?

吴竑兴:

其实我说的抓“重点”是带引号的,它并不单纯指某一件事,而是一些特别重要的点,与之相对应的是后续一些特别事务性的事情。我所理解的真正消耗是“人的心力”上的消耗。

所以应该尽可能地把一件事情中消耗心力的东西一次性打透,后面需要做的事情就只需要消耗体力,不需要消耗精力了。我还是以跑步来讲,我觉得养孩子的事也一样可以用这个道理回答。

关于跑步我看了很多书,看完之后我觉得能不能跑好步就三个核心:第一个是你的有氧能力强不强,这决定你能不能跑得远;第二个是你的力量够不够,这决定你会不会受伤;第三个是你的灵活度,你关节的活动度,这决定了你跑步的经济效率。当想清了这三件事之后,接下去分别是练有氧,跑步或者划船机都可以提高有氧能力,再之后就是练核心力量,深蹲、臀桥这些都可以,关于活动度可以练各种的拉伸。当这三个核心打通后,后面的就是一些事务性的事情,每天干就OK了。

养孩子的话我觉得也是一样的。首先是方向,就是你应该在什么地方去进攻式地打透,其次这些事务性的事情不可能不做,它们本质上来说是边界。如果所有事务性的事你都不做,那么你就把边界破坏了,连进攻的机会都没有了。比如我们是靠脑子进攻的,但是你不穿衣服,连边界都破坏了,还怎么进攻?

《易经》讲阴阳平衡,我认为那种进攻性的动作就是阳,事务性的事情不可能不去做,并且每天把事情安排得井井有条也并不是不好,不过你需要知道几个特别核心的事情要先去做,做完之后把剩下的事情尽可能变成事务性的。

花心力的、进攻性的事情花多一点时间,成效高一点;事务性的事情尽可能少一点,或者说把它分出去,让大家一起来弄,这样的话会比较好。

老房(房晟陶):

不能让事务性的工作占据大量的精力,从而导致在进攻性的工作方面投入不够。其实刚才我本来想说的是组织工作跟带孩子可能也有一些相似之处。

吴竑兴:

房总我再补充一句,就是刚才说到的养孩子这个事情,因为我现在也在养孩子,我来说一说养孩子过程中什么是进攻性的事,什么是事务性的事。比如说我们每天陪孩子玩,这可能就算是事务性的事,那什么是进攻性的事?就是你陪他玩什么。你是陪他读书?还是陪他去骑单车?还是陪他看电视?这其实就是完全不一样的点了。

一旦你缺乏了真正进攻性的方向目标,缺乏了目标牵引,你给孩子的陪伴很可能就是非常低质量的,所有那些事务性的事情,真的可能就是一些事务性的事情。但是一旦有目标牵引了,那些所谓的事务性的事情可能就会变成战略的某一个环节。

老房(房晟陶):

不过作为一号位的话,我最近还有一个困惑,就是你会向组织团队去传递像是某些事重要,某些事不重要这样的信息吗?因为我观察到如果你说这个东西不重要,不做了,其实有些人正在等你这句话,但是后来你又发现这个事情其实还是比较重要的。

换句话来讲,就是你是如何跟你的高管团队配合的?是你去做这种轻重缓急的决定的?还是你希望他们去做这种轻重缓急的决定?

吴竑兴:

我觉得每个人都有自己的战场,每个人都应该在自己的战场上排轻重缓急。您刚才所说的问题,在我看来是大家把彼此双方之间的战场混淆了。

我举个例子——要不要做校招?这个是我的战场;怎么做校招?这个可能就是冠超(寇冠超 善诊联合创始人兼COO)的战场了。在要不要做校招这个事情上,作为一号位,我要承担起责任。至于怎么做校招,是先找学校还是先干嘛,在这个战场上的一号位就是冠超。

其实比较核心的难点就是大家要分得清楚哪个战场是你的,哪个战场是别人的,它不但能解决手伸得过长或是过短的问题,如果解决得好的话,它甚至可能成为一个进攻型的动作。从长远来讲还能解决公司权力划分的问题,你的公司从三百人到三千人再到三万人,大家的责权就能够比较容易地划分清楚。每个人都能够在自己的战场里面得到释放,这样的话你才能在各个层次里面找到最优秀的人,他们才会愿意跟你一起干,因为他们在自己的战场里面可以说了算,越厉害的人越追求这种决策的自由。

所以这还是一个战场定义的问题。

老房(房晟陶):

也就是一号位和其他高管之间决策边界的问题,哪个是我的战场。你拿校招做例子,这个就是一个大的战略性的价值判断,这个事情是必须做的,尽管这是个人力资源方面的问题,但是它在公司整体战略里面是一个价值上的判断。

吴竑兴:

对,因为校招这个事情并不是招不招聘的问题,它本质上是公司未来对人才来源的想象问题,再往广一点讲就是每年你的人才结构是怎么随着变化而变化的问题。我觉得这不是补充人手的问题,如果你只是把校招定义成人手的补充,我觉得那它可能真的就只是人力的事了。但是就像我刚才讲的思维框架,也就是生产关系和生产力,如何让公司拥有源源不断的先进生产力?如果你站在这个角度去看校招问题,我觉得这就是CEO要做决定的事,可能我会和大家一起商量,和冠超商量,但是这个战场上做决定的还是CEO,这是你义不容辞的责任。

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶 吴竑兴。

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