线下连锁消费逆势估值暴涨,开一家餐厅容易吗?

经纬创投2021-07-28
做什么品类?选择直营还是加盟?想做大的话如何培养新店长?

最近一系列连锁餐厅估值奇高的融资新闻,令很多朋友跃跃欲试,想去餐饮界闯闯。

餐饮业一直是最辛苦的生意,中华美食博大精深,餐饮业高达万亿规模,但却又很分散,鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系,就有几十万上百万家餐厅。

同时中餐太依赖厨师了,很少有人能做出规模,标准化程度低,连锁率低,导致很少有上市公司,这种“小而散”的情况也使得餐饮业的倒闭率很高。

但这件事在最近几年正在改变,我们认为随着数字化变革深入,一场“标准化红利”来袭。今天从供应链、SaaS软件、物流配送系统等基础设施的各个方面,都可以实现高效的标准化解决方案,极大提升了企业的扩张能力,特别是采取连锁业态的公司。并且通过电商平台或是直播软件,还能实现线上与线下的同步扩张,这些都是以往不可想象的。

对任何一位餐饮业的创始人来说,都会面临一系列重要抉择:做什么品类?选择直营还是加盟?想做大的话如何培养新店长?

带着这些问题,我们访谈了多位从业者,希望得到答案。在分析这些问题之前,我们先来看看为什么餐饮投资最近火了?

1 为什么餐饮投资最近火了?

海底捞创始人张勇曾在2015 年接受《中国企业家》采访时说:“上市得有一个前提,你的企业可复制,标准化、流程化制度做得非常规范,我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱,因为我们现在口碑很好,大家给的估值很高,实际你拿了人家的钱,你自己的流程化、标准化做不到。”

张勇的这番话,道出了餐饮企业一直以来上市困难的核心原因,所以中国也少有餐饮上市公司。但这件事在最近几年正在改变,一场“标准化红利”来袭。

最直观的就是微信支付、支付宝的大规模普及,令餐饮门店的经营数据、收入流水透明化,而不透明是以前加盟模式的大敌,一笔笔“糊涂账”经常令总部无法提供规范的财务报表,也就更不可能上市。

同时,像美味不用等、美团收银、二维火雅座等餐饮SaaS企业,更是令餐厅从收银、会员系统到营销都越来越标准化和智能化。

规范化带来了上市的机会,很多餐饮业的老板也越来越清楚,只有走规范化这条路,才能走得更远。

当然,除了技术普及带来的标准化红利外,还有很多宏观因素,比如人均GDP在2019年跨越1万美元门槛;中国家庭需求改变,年轻人在家做饭的比例越来越低等等。这些因素共同构成了整个消费行业创新创业与投资的井喷。

2 选择什么品类,就像出生自带什么buff

如果你要做餐饮,第一个重要抉择就是选品类。“男怕入错行,女怕嫁错郎”,选好了不一定能成功,但选错了一定会更苦。

未来这个世界上一定会有两种餐厅。一种是日本“寿司之神小野二郎”型,他做了70年寿司,精心守护一家只有10个座位的米其林三星级餐厅,人均消费在400美元以上。这类餐厅走高端路线,非标准化,十分强调厨师的技术。当然,也很难做大规模。

而另一种是高度标准化的餐厅,尽量减少厨师的参与,从菜品设计、采购,到制作、出餐,恨不得全部实现流水线作业,在全世界任何一个角落都能复制出同样标准的口感。像麦当劳、海底捞都属于这种类型,他们更容易做大,开出成千上万的门店遍布全球,成为上市公司。

如果你只是想小而美地做一家餐馆,那么就可以做第一种精品餐厅;如果你想做大规模,那就必须考虑第二种标准化餐厅,走连锁模式。

中华美食博大精深,有鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系,但中餐的制作过程比较复杂,非常依赖厨师的参与,所以中餐公司也非常分散,很少有人能做出规模,也很少有上市公司。

中餐第一大品类——火锅,就是净利率最高、且最容易实现标准化的品类,所以能诞生海底捞这样的大公司。像九毛九这样的面馆,由于主打手工现做面,很依赖厨师,发展了20多年,也只有100多家门店,较难上市。但后来衍生出了相对标准化的太二酸菜鱼,才获得了更大的增长空间。

有人则使用酱料来代替厨师。像黄记煌三汁焖锅的创始人黄耕,虽然是厨师出身,但他很早就下定决心推行一个不用厨师的模式,在全过程都进行了标准化操作,不同菜品的口味靠酱料调节,保证食品安全和口味的高度统一。黄记煌用了15年时间,就开了600多家门店,未来还有广阔的增长空间,这也是百盛中国高价收购黄记煌的主要原因。

如果你还想保留一些中餐的制作工艺,不那么“工业化”,那就可以多用“蒸和炖”,少用“炸和炒”。大部分炒菜都需要厨师现场做,而如果能精简菜品种类、调整工艺,用中央厨房做半成品,到门店复热,也可以实现标准化。真功夫和西贝莜面村就是这么做的,像西贝从德国买来大量蒸炖设备,把菜品从100多道简化到20多道,其中炒菜只有一两道,就极大地减少了厨师的使用。

在这条路径下,能否把中央厨房及配套供应链做起来,将极大影响利润。供应链解决了原材料的标准化问题,中央厨房解决了制作标准化的问题,只有通过这两个环节提升效率降低成本,才能在门店端获取利润和实现快速扩张。

3 模式之争,到底是直营还是加盟?

连锁行业里也有一条鄙视链——“做直营的鄙视做联营的,做联营的鄙视做授权的,做授权的鄙视做加盟的,做加盟的鄙视大规模做加盟的。”

加盟之所以名声不太好,主要是出过很多负面新闻,比如圈钱跑路,或是服务品质差、管理混乱等问题。但这并不代表加盟模式就一定不行,更不应该由此影响你的决策。

比如在茶饮行业中,喜茶奈雪的茶是直营模式,而蜜雪冰城主要是加盟模式;比如在休闲卤味行业中,绝味和煌上煌是以加盟为主,而周黑鸭则是以直营为主,但因为直营扩展速度不够,周黑鸭在2019年后也放开加盟。

无论直营还是加盟,最终的落脚点都是:盈利水平能否提高、规模能否提升。自营未必就代表高效管理,有的自营品牌依然在规模和盈利上都跑输了行业;加盟也不代表能顺利快速扩张,迅速起量又快速倒闭的案例也比比皆是。

那么,到底是选直营还是加盟?主要从四个维度来判断:1、品牌定位;2、与消费者的联系更多是产品还是服务;3、标准化程度;4、竞争格局。

第一点看品牌定位,如果只是定位于味道好,能解决基本需求,那就应以加盟模式为主;如果再上升一些,要在品质上有追求,可以采用混合经营模式;最终,如果你定位于高端,讲究产品的格调,那就必须走直营模式。

从茶饮市场来看,定位于大众市场的蜜雪冰城、一点点、CoCo都可等等,人均消费在15元左右,他们都是以加盟为主,价格带高些的会采取混合模式。而在一线城市大火的喜茶、奈雪的茶、乐乐茶等等,人均消费都在25元以上,则是以直营为主。

第二点,从与消费者的关系上来看,越讲究服务,就越需要直营。还是从茶饮市场来看,像星巴克、奈雪的茶这种打造“第三空间”的品牌,他们给消费者提供的也不仅仅是产品,还有服务,只有直营才能达到统一的服务标准。而在卤味食品中,门店的功能大多是向消费者售卖产品,所以绝味食品、煌上煌等等都是以加盟模式为主。

直营有利于打造品牌形象,可以让服务和门店体验非常标准化。而加盟因为利用了社会资本,更有利于实现快速扩张,跑马圈地。

第三点则是看门店经营的标准化程度。标准化程度越高,越容易通过加盟进行快速扩张,像卤味的门店一般不需要二次加工产品,所以一般只需要很少量的员工,主要工作也只是收银、称重、陈列等。另有很多茶饮、早餐店加大中央厨房的作用,也令门店标准化有所提升。

第四点就是竞争格局。如果身处一些同质化比较严重的赛道,那么在行业发展初期通过加盟跑马圈地也是很不错的策略。

例如在卤味赛道上,绝味食品更早通过加盟快速扩张,虽然周黑鸭先于绝味成功上市,财务情况在当时也很漂亮,但双方经历了三年的发展之后,绝味在体量上逐渐超越周黑鸭。当然后来周黑鸭也逐渐开放了加盟。

无论是加盟还是直营,都会遇到自己发展的“坑”。

就直营来说,高附加值非常重要,核心是要给消费者更好的产品和服务,哪怕更高的价格。比如星巴克一直是直营为主,定位于全球品质较高的商务休闲场所。但直营模式从一开始的经营就会比较艰难,很多企业需要5-10年才能跨越困难的前期。

但一旦爆红,因为其溢价高,很容易被抄袭者盯上,就会陷入与山寨者艰苦卓绝的战斗。特别是当品牌变火后,由于很多品牌门店都会选择高端购物中心、机场等热门点位,竞争对手会来争抢这些核心店铺,持续上涨的房租成本无疑会吃掉利润。根据随食学的调研,很多品牌在初获成功后都信心满满,估值很高,给出过度承诺,但到了上市时,又会陷入山寨和竞争的泥潭。

很多纯直营的品牌都是这样。西贝之前说不上市,海底捞缓了几年才上市,实际上都是想赶在上市前练足内功。

而对于加盟来说,一个经典的失败案例就是很早进入中国市场的某咖啡品牌。1997年中国咖啡市场刚刚起步,很多人喝的第一杯咖啡就来自这家。这家品牌进入中国后仅用了7年时间就发展出3000多家门店,特别是那时候咖啡还不像今天这样普及。

过快的扩张速度,导致对加盟商的选择“简单粗暴”,服务越来越跟不上,加盟商各自为政、总部无法管控,自然就是全方位的下滑。因为这家品牌的定位与星巴克一样,是想去打造一个偏高端、商务的空间,消费者对服务的要求其实很高,这样的定位本身就不适合加盟模式,再加上盲目扩张,最终走向失败。

相比之下,鼎泰丰的道路就走得比较谨慎。根据随食学的调研,鼎泰丰除了在台湾地区有9家直营店,在其他地区都采取了特许加盟制,这是一种结合了加盟和直营的模式,品牌在当地的经营权归加盟者所有,但加盟者在当地基本上都是做直营,而且必须接受品牌总部的强力管理,当地加盟者需支付加盟金以及年营业额固定比例的金额。

鼎泰丰老板设立了极高的加盟合作门槛,先是去筛选出真正有经营实力的业主,再观察对方及其团队一两年,直到看到其足够的经营诚意与决心,同时实地考察市场,看到选店地址后,才会答应授权。

但一旦授权,只要对方用心经营,合约期满后鼎泰丰会续约,加盟者无须再交其他授权费用。对于区域加盟者来说,加盟越久,成本越低,不用担心总部为了再次收取授权金,而换掉原先区域的加盟者的情况。

另一个经典案例来自麦当劳。麦当劳在早期就放弃了获利更快的“区域连锁”制度(指直接出售区域市场的独家开店权利,由区域运营商层层转卖经营权),避免了组织失控。而同时期的著名冰激凌和快餐连锁品牌冰雪皇后(Dairy Queen),由于出售地区代理权而丧失了对最基层加盟商的管控,最终使整个品牌受到负面影响。

麦当劳先是严格筛选加盟者资质,但也让渡了很多利益,鼓励加盟店先于公司获利。总部只向加盟店收取相对较低的授权费(以美国门店为例,麦当劳加盟授权费为销售额的4%,低于肯德基的5%)和租金,并让加盟商通过公司集中采购平台,直接从第三方供应商处采购,将规模采购所获得的折扣优惠全部转让给各加盟店(如部分食品折扣达30%)。

麦当劳充当了一个“盟主”的角色,在内部设置了一个中立第三者的角色,处理加盟商的陈情,同时鼓励加盟商创新。由于加盟商都在市场一线,麦当劳鼓励他们在广告、促销、新产品研发上发挥创造力。你可能不知道,一些麦当劳的著名产品,其实都是加盟商创新出来的。

例如经典汉堡巨无霸,就是由一个加盟商德利加迪研制出来的,1969年其销售额占麦当劳全部营业额的19%。还有麦香鱼、热苹果派、早餐三明治等等热销产品,均是由加盟商创新出来的。

说了这么多,我们对比了各种模式,也列举了不同模式的坑,就是想说明没有一定的对或错,而是要根据自身情况,来选择最适合自己的模式。

4 如果你在为培养不出新店长而焦虑,学学海底捞?

在餐饮创业的前期,一个很容易被忽视的问题是对团队的培养。开新店的难度不仅体现在选址、寻找资金等方面,更在于新店长从哪找。

难上加难的是,新店长很难从外部直接招募,一般都是从老店中选拔。如果不能建立一个组织培养体系,源源不断地培养出合适的新店长,那就很难保证到了几十家、几百家门店之后,还能保持同样的味道和服务水准。

既然是从老店中选拔,那就又会涉及到“教会徒弟饿死师傅”的问题,老店长凭什么要去教好一个徒弟,去当新店长?这不仅损失了一个得力助手,还增加了一个竞争对手。

除非像麦当劳、肯德基把标准化做到极致,但这又与品类本身有关,所以大多数连锁餐厅想做大规模,都被限制在了新店长的培养上。

海底捞可以说是第一家找到了系统性解决办法的品牌,创始人张勇为此设计的“师徒制”,是在洞悉人性后的利益分享机制。

那些被评为A级店的店长有资格成为“师父”,师父可以提名优秀的“徒弟”来当新店长。如果经过考核,徒弟成功晋升为店长之后,师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩挂钩,算上净利润和提成部分,师父店长的月薪能达到10万-12万元。

这种“师徒制”很像“榕树”,“子”个体从一个母体组织中生长出来,成熟后落地生根、发芽、成长,再去培育“孙”个体,并且子个体与母体的关联并未断裂。这种机制极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。

基于这样的人才机制,海底捞才能维持每年新增100多家店的高速扩张,按海底捞2018年的招股书披露,海底捞有320名店长及200名后备店长,这个比例非常合适。

有了“师徒制”,海底捞还使用家族的方式来管理门店。根据随食学的研究,起初海底捞采用的也是传统的大区小区制,但随着门店的扩张,大区和小区的经理越来越多,引发了层级过多、组织僵化的问题。

2016年,海底捞进行了彻底的组织变革,开始推行扁平化管理机制,从上至下只有总部、教练、家族和门店4部分。家族由5~18家门店组成,建立在师徒关系之上,家族长通常为师父店长。家族内共享信息、资源,具有共同解决当地问题的能力,实现了一定程度的自我管理。每个家族长要制订本家族的长期发展计划,涉及当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等。

张勇曾说过,如果你是店长,带出三家新店,就是小型区域经理,你的徒弟又带徒弟,都是你的部队,你就是一个分公司。所谓“是你的”,就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权,甚至有很大的财务权。

整个家族具有共同的荣誉,并在一定情况下实行“连坐”。例如若新店长未能通过绩效评估而被免除职位,其师傅和师爷也都将受到财务惩罚。

“家文化是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工想象出来的。你去看一下《资本论》,就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良,算账很清楚。我只有把账算清楚,你一个农民才可能在北京买房子,现实是残酷的。”张勇曾在接受媒体采访时说。

很懂员工激励机制设计的极光律师事务所首席合伙人周丽霞说:“在激励机制方面,餐饮连锁一直是相对复杂的行业,因为需要理顺的利益冲突很多。”例如餐饮连锁还面临门店和总部中后台支持部门之间的激励问题,海底捞把门店可分配的利润池子里,除去门店本身的激励外,还有一部分切出来给予支持部门,这解决了中后台在支持门店工作时的互相推诿问题,把大家的利益绑在了一起

所以,只有建立了一个能用双手改变命运、公平公正的体系,才是餐饮业管理的根本。

结语

一直以来,餐饮业是一个万亿的产业,但行业门槛低、菜系广泛、对创始人依赖程度高,成就了无数英雄,但也有很多人折戟沉沙。

选什么品类?要不要去扩展品类?选择直营还是加盟?想做大的话如何培养人才梯队?这些问题无时不刻索绕在创业者心头。影响一个餐饮品牌能否成功的因素很多,这些都需要创始人不断学习和提升,从每一个点滴上的进步累积起来提升整体。

不过,如今也是餐饮业最好的时代,随着数字化变革越来越深入,餐饮业也开始变得规范和容易管控,以前财务混乱、缺乏监管、连锁率太低等等问题,都在很大程度上得以解决。

由此,餐饮业也真正迎来了产业变革的大时代。

References:

陈志强:《万店盈利:餐饮连锁盈利模式30讲》

长江证券:连锁业态:珠“连”璧合,“锁”向披靡

光大证券:食品、轻型餐饮连锁业态专题研究:千帆竞发,方兴未艾

国泰君安:如何做好一家连锁企业

兴业证券:从星巴克的成功之道看餐饮业估值的锚

中金公司:麦当劳,全球餐饮连锁标杆

本文来自微信公众号“经纬创投”(ID:matrixpartnerschina),作者:经纬创投主页君,36氪经授权发布。

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