为什么95后对你的管理不爽?

管理的常识2021-07-22
发挥年轻团队价值,要从3个角度行动

最近在《老板不知道的我》节目中,有管理者吐槽:“2019年,我招聘了9位95后员工,之后不断有人离职,最终只剩下1位。而在2020年,她招聘的一批95后员工,走的更是一个没剩。"

此情此景,或许很多管理者都深有共鸣:

有些年轻人,工作中存在问题,你好心提醒几句,对方就认为你针对他。

有些年轻人,动不动就情绪激动,整天把辞职挂在嘴边,各种沮丧崩溃。

自己明明在好意帮助他们,想让年轻人获得进步成长,可对方就是不领情。

对于这个问题,我一直很疑惑。直到最近读了MIT斯隆商学院教授沙因的《谦逊的咨询》才明白,原来问题出在管理者对95后员工的沟通上。

若想解决这个问题,我们就要避免以下3种误区,Enjoy:

01 误区一 装霸道总裁,必须给我结果

我之前曾遇到过一位领导,人长得帅气,办事也利落,打眼一看就是“霸道总裁”的类型。

他可能也想往这方面发展,所以平时就像黄晓明在《中餐厅》所说的那样:“不要你觉得,我要我觉得。”特别强势,就让我们凡事都要听他的,不能自己做主。

可另一方面,他自己却不想出力。

说白了,就是一边想装“霸道总裁”,平日里各种“装蒜”,另一边他还不想亲自扒蒜出主意,就让我们自己去想,遇到问题,要拿方案给他。

这就是没有“霸道总裁”的能力,却得了“霸道总裁”的病。

有次,一位95后新人,遇到客户反馈的问题。因为太着急了,就没想方案,直接去找领导汇报。

和领导描述问题时,对方听了几句,就不耐烦了,并说道:“我不想听废话,这件事我只要结果,你想怎么解决?”

因为没提前想,当时新人,就是愣在原地,不知道该说啥,结果就被领导一顿训斥。之后我们底下的人,彼此就达成了共识,多一事不如少一事,有些问题发生,全当没看见。

这种扼杀员工沟通积极性的情况,沙因教授在他的《谦逊的咨询》书中也有提到:

“一些管理者经常会讲,别带着没有解决方案的问题来找我,可员工如果连提出问题的资格都没有,那就不会有人反馈问题。”

我能明白,很多人好不容易当上管理者,自己肯定想威风一把。可对于95后员工来说,他们不吃这一套。

工作不是电视剧,根本不存在员工可以独立解决的问题。如果管理者不让反馈问题,就等于是扼杀了员工的积极性。

很多95后员工,并不是不好管,而是很多管理者,为了自己“装蒜”,压根不给他们表达的机会。

这一点,就成了引起问题的导火索。

02 误区二 界限感明确,凡事公事公办

曾有读者和我吐槽,他的领导没有“人情味”。

有一天,他因为下班没带伞,被雨淋后就感冒了。第二天早上,浑身没劲起不来,就想打电话和领导请假。

结果领导却说:“不就是感冒么,我感冒都能坚持工作,你为啥不能来?”

就这样,领导不批假,他只好自己爬起床,奢侈一把,打车去了公司。

上班时,因为感冒实在难受,读者完全提不起精神,没过一会就趴桌子睡着了。

结果,领导这时又冒出来,顺手拿了一个空矿泉水瓶子,丢在了读者身上。

这个举动一下子引起了公愤,虽然大家当时表面上没说什么,可后续很多人都跳槽了。

很多管理者,都把保持界限感,当成维系自己权力的手段。对工作,公事公办本来也没毛病,可若是没有人情味的强硬,那就是有病。

想解决这个问题,我们可以参照沙因教授提出的2级关系理论。

他指出,在职场中管理者公事公办的状态,属于1级关系。就是彼此不太了解,但在明面上彼此视为同伴,在工作中也会保持礼貌的“职业距离”。

这种1级关系,虽然不用管理者操太多心思,但却不能让团队产生凝聚力。

优秀管理者,所遵从的原则,就是发展与员工的2级关系。

主要体现为:

承认彼此的私交关系,除了工作,我们还是朋友。

做出承诺,不破坏双方共同的努力。

互相坦诚,袒露自己的真实一面,不去伪装。

而如今许多95员工,在意的正是2级关系。他们很讲义气,也有创造力。可他们也是人,不是机器,需要尊重,而不是压榨剥削。 

03 误区三 对自身自信,对下属迟疑

之前有次公司要求我去督导一个新项目,说白了,就是辅助那些95后年轻人,别让他们弄出事。

在参加会议时,我发现这些年轻人互相都急头白脸的,说话言辞也呛人,不等上一位说完,下一位就急于打断。

我一看,这怎么行,再犟下去一会不得打架啊!然后就在他们发言的间歇,我讲了一句:

“开会最重要是讲清问题,然后拿到结果,为了保证沟通效果,大家不要急,可以等别人讲完之后,再发言。”

虽然当时他们附和了我的观点,然后真的按照要求不再打断插话。可到了第二天,他们依旧是老样子,那针锋相对的架势,就差拍桌子摔板凳了。

等我再次指出问题时,他们依旧用特别客气的言辞回应,各种感谢。可到了第二天,还是老样子。

这种管理者干预失效的情况,沙因教授也曾经历过,他说:

管理者如果直接指出,员工做错的地方,就会违背团队引导的原则,也就是观察行为但不要批判。

因为批判,会让管理者过于聚焦问题所引发的现象,结果却忽视了导致问题发生的真实原因。

当问题已经发生,一味批判员工只会激化上下级之间的矛盾,无益于解决问题。我当时就欠缺考虑,也是过去的经验,让我太自信。

自己对他们说的话,言外之意就是,你们这些行为是不合适的,是很差劲的。这种批判,肯定会让他们心里不舒服。

如果我能耐心点,引导他们去思考每次开会的效果,用这种混乱状态,与有秩序的状态做对比,突出效率的不同,也许就是另外一个结果。

也因为在初期吃了“闭门羹”,所以在后续执行项目时,我没有继续干预,而是在一旁观察。

在了解到他们的具体情况后,我才明白,这群95后之所以在开会时针锋相对,谁也不让着谁,主要是他们太想做好这个项目了。

因为我们都知道,创新型项目,失败的概率很大,每一步推进,任何一个决定都有可能前功尽弃。所以他们才会异常紧张,整天情绪化。

其实说实话,最开始我以为这群年轻人就是“虾兵蟹将”,做不出什么大的动静。因此我对于他们的支持,比较有限,每次都要迟疑很久。

可随着观察的深入,不得不说,虽然有些时候,他们的思路很奇特,但真能鼓捣出新的东西,而且还挺有用。

之后我也开始放下成见,去配合这些年轻人,他们需要我做啥,我就支援,不需要,我也不跟着添乱。

最后,这个项目真做成了。

04 发挥年轻团队价值,要从三个角度行动

避免了以上三大误区,此时管理者就应该将视角,放在培养和年轻员工的关系上。

但因为许多管理者都是80后,90后,可能我们不是很懂现在的年轻人,平时也没空去学习相关的技巧,那应该怎么办?

对此,沙因教授所提供的谦逊咨询3C模型,可以帮我们解决问题:

1.好奇(Curiosity),了解员工的真实情况

对年轻员工,在保持倾听的同时,想让他们敞开心扉,我们就需要保持真诚的好奇心。

将注意力放在他们身上,打从心底对他们感到好奇,我们才能保持对员工倾听的动力。

2.尽心(Commitment),在情感上做好帮助人的准备

在和员工沟通时,带着人情味。如果自己没有做好帮助员工的准备,状态不好时,就不要随意接受员工的汇报与求助。

等我们调整好状态,决定开始沟通时,那自己就需要尽心尽力帮助他们,用热情替换冷漠,让员工感受到你的温暖。

3.关心(Caring),必须要个人化

对待员工,不要端架子。要像对待朋友那样,说人话。即便职位不同,但在我们周围的,都是有血有肉的年轻人。

想获得年轻员工的支持,管理者必须要用同理心,理解他们的感受;用关心的态度,与他们破冰;用尊重,将他们视为自己人。

有了这三点铺垫,年轻人的能力得到了发挥,团队具备了凝聚力,最终自然是1+1>2的效果。

所以并不是说95后员工没用,这要看管理者究竟要怎么用。也并不是说95后员工不好管,这要看你到底怎么管。

希望本文,能对你有所帮助。

推荐语:企业文化理论之父、世界百位影响力管理大师之一埃德加·沙因全新力作,查尔斯·汉迪、康至军、徐中、张国维联袂推荐

本文来自微信公众号 “管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者:晋良,36氪经授权发布。

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