创业公司老大的五个问题,咱不回避

36氪的朋友们2021-07-21
创业公司老大,可能比较突出的五个问题。自查自纠,有则改之,咱不回避

本文来自微信公众号“宁大人”(ID:ning-da-ren),作者:宁大人,36氪经授权发布。

这两年,我的咨询客户中,有一类是创业企业,我非常非常喜欢和他们在一起

他们简单、勇猛、崇尚技术改变世界;遇到挫折,也能快速自我修复,有的还有点无厘头,我更喜欢;他们对创新有着超越传统企业的坚定信念,属于守旧厌恶者,这样的人,我真希望越多越好。

但如果说“问题”,虽然各有各的特点,但有几点比较集中(见下文啊)。

今天有空写成文字,希望对其他创业者有点用。无论是在咨询项目中,还是在项目外,我都会用自己的方式,正面、直接的沟通,希望最大程度的发挥价值,加速参与改进。

一,不正视客观存在的问题,假想一个没有业务逻辑、数据或行动支撑的结果(或现实)。

这个“问题”,首先是这个阶段关键的。可能来自软件、来自硬件、来自缺位的合伙人、来自关键岗位的工作方法、来自商业模式里重要的缺少的一环、来自因为缺失团队基础管理造成每月每周的低效作业、来自产品迭代速度、来自关键技术的养成、来自没有对标客户需求的产品开发、来自整个团队的时间管理或拓展节奏、来自初始团队共同文化与纪律的打造,等等。

这些问题,我们不必意外,大多数企业都存在。但对于创业公司创始人来讲,关键是要正视。要用胸怀和理性,去确认这些事的存在、轻重与处理优先级。一旦是关键障碍,必须全力清除。不能假想不存在、不重要。

对于创始人来说,创业的前三年就是一次赛跑,是一次次内外磨合(老大和团队磨合,产品和市场磨合,自己个人的管理特色和系统的公司运营之间的磨合)。

正视问题,就不怕问题。一旦当了鸵鸟,速度反而快不起来。

如果是创始人性格上就“容易”回避具体问题,晚上瞎想,白天盲干。最好的方法,除了就地解散,就是为自己配一个能干的COO,承认缺陷,互相补位。

二,爱学习是好事,但学什么更重要;对创业公司而言,应用型学习最重要。

有不少创始人,报了黑马营、创业酵母混沌大学等等第三方学习机构。我个人不反对学习,但我有三点建议,当然不一定对:

1,学一个就可以了,见识一下就行了。学多了,浪费了解决公司问题的时间。我们很容易发现:属于CEO要解决的问题,没解决,错过了,好员工都跑了。

2,这些第三方,讲“创业之道”、“管理之道”的太多,讲“技”的太少,把技讲得能指导操作的更没有。所以,创业公司老大,最好还是基于自己可描述的实际问题,去寻找老师,定向寻找学习内容。类似于“第二曲线”这样的金句式学习体验,还是留给混沌大学自己用吧,看它是否能把自己面临的问题解释清楚,更不用说解决问题了。

3,有人喜欢或者希望通过学习能混圈子,能解决自己某方面的问题,大概率是妄想。物以类聚,你遇到的大都是相似的人,有几个人不是,是准备割你韭菜的人。

这个阶段,个人建议,创始人要坚信:“技”比“道”更重要。你不熟悉硬件产品开发规律与流程,就直接学这个;你不懂怎么设计团队激励政策,就直接学这个;渠道策略、结构和政策,是一个怎样的对应关系,你不懂,就学这个,那怕是向合伙人学。 总之,如果你认为这些,哪些是保障公司现阶段运转的关键技能,创始人自己必须心里透亮。

公司学习,首先服务解决身边的具体问题。

三,再与众不同的创新业务,也要找到同行、对标同行!

很多创始人,长期沉浸在自己的专利、第一桶不可名状的金、自己设计的商业模式中,固执的认为:一起步自己进的就是无人区。普天之下,也没有一个同行或类似公司,在底层技术、产品应用、市场模式上和自己一样(准确的说是和自己想的不一样)。经常举的例子一般是:在汽车发明前,你调研用户,他只会告诉你他需要一匹更快的马。或者乔布斯爱发明的例子……

创新业务,挺进无人区,技术上没有问题的。但在业务落地操作上,要学会借鉴、对标和拆解。因为用户在技术商业化之前,已经存在。

1,尽量要摸着“石头”过河。

不能连石头也不找不摸,有的就不相信河里有石头。这很可怕。

所有的产品都有对应的现实世界用户,这个石头就是“用户”,哪怕是中间商。还是要不断的走近用户,看他们的反馈和数据。缺少反馈和数据的产品,一定是在某个重要环节掉链子了。

2,一定要找到对标的同行。

整体没有,分产品线、分使用场景、分供应链、分制造阶段、分接近的同类品或替代品,也要把对标的同行找到。分析他们的业务:做得好的和做得差的、主业和次要的、目前主推的和已经放弃的、新上的产品或下市的产品、新增加的部门或招聘岗位、有收入的业务和无收入的业务、人最多的业务和最少的业务,等等。

这些都可以让自己验证方向,少走弯路。

向同行学习,把行业研究透,是最实用、最必要的创始人的好习惯。

四,尽可能多的时间,和一线员工在一起,创始人是最好的教练。

一家创业公司不到50人,创始人已经开始叫不出部分员工的名字。这很可怕。经常能一桌子吃饭的人,总是少数熟悉的那么几个人,这也是现象背后有问题。

没有人与生俱来,能同时把三个角色(业务创新者、团队管理者、资源整合者)全面结合好,这对创始人要求太高了。但发自内心的重视人、关怀人,保持同理心和人际想象力,是创始人必须提醒自己的改善方向。

每周和新人定时沟通、每月和一线业务或客服协同拜访、每天(只要在公司)和不同员工一起“吃盒饭”、每月定期向所有员工沟通业务进展、每周了解或协助一个难产项目的推进,每周每月定自己的最低面试量或面试时间……等等。

和一线员工在一起,和问题在一起,以身作则,率先示范,是初创公司的好作风。不拘一格,只为服务好公司内每一支有生力量。

也只有深入,才能最快调整,正确的调整一切重要的事……

五,把管理当成爱好,或者,把管理当成垃圾。都不妥。

每天呆在办公室,习惯于当摄像头或纠错机,是危险的信号。同样,认为管理无用论,经营应该大于管理,也同样是职业成熟度和领导力不够的表现。

还是那句话,有问题,就该管。不同的问题,不同的人去管。没大问题,就咪一下眼睛,但不能把经营和管理本不冲突的两兄弟扯上,给自己的低能找台阶。就事论事。

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