36氪专访 | 猎豹移动傅盛:商场服务机器人是我们下一个增长引擎

王艺瑾2021-07-30
一个公司长出一种新能力非常难,它是一个管理学的问题,不是哪个公司的特例。

文 | 王艺瑾

编辑 | 苏建勋

作为出海最早的中国移动互联网公司,猎豹移动成立仅4年就在纽交所上市,一时风光无两。

但让猎豹移动董事长兼CEO傅盛意想不到的是,2014年上市之后的短短2年间,因为谷歌安卓系统的各种限制,公司主营的工具应用饱受重挫,导致股价暴跌、市值多次腰斩——从巅峰时期的50多亿美元跌至如今的不到3亿美元。

“我们之前是天天坐在石油上,根本没想过矿井会那么快枯竭,”傅盛在最近的专访中对36氪坦言。猎豹在2015年还是全球最大的安卓应用开发商,但这块“产油”之地突然“垮塌”,让他安全感尽失。

实际上,公司上市之后不久,傅盛就开始寻找新赛道,制定了三步策略:第一步,稳固工具业务,创造现金流;第二步,在工具流量基础上做内容化产品,为未来3-5年做准备;第三步,做AI机器人,为未来5-10年做准备。

后来,我们便看到了这样的故事:2015-2016年期间,猎豹投资Musical.ly、推出直播社交产品LiveMe、以5700万美元收购“海外版”今日头条News Republic。2017年,Musical.ly和News Republic都出售给今日头条,LiveMe也拿到今日头条的投资,并在2019年从猎豹拆分、独立运营。

这三笔交易让猎豹一下子挣了3亿多美元,但也同时意味着,猎豹开始抛弃此前谋划的内容版图。

与之相比,猎豹对AI机器人业务一直重金投入,在2017年投资服务机器人公司猎户星空,成为后者的第一大股东,并借此大举进军服务机器人赛道,从2019年开始聚焦“商超”场景。

根据猎豹提供的数据,通过售卖代金券,猎豹商场优惠机器人已经与必胜客、胖哥俩、贤合庄、火凤祥等全国上千个商场内的餐饮商家合作。截至今年5月31日,猎豹商场优惠机器人落地覆盖41个核心城市、1200家商场,机器人数量突破12000个,日均触达客流超6000万人次,建立了目前国内商场场景唯一的服务机器人网络。

在今年Q1财报中,猎豹该季营收约1.98亿人民币,同比下降62.4%,互联网业务占比超过94%,AI和其他业务占比约5.4%(约1082万人民币)。也就是说,AI机器人对公司业绩的拉动作用还非常小。即便如此,已过“不惑之年”的傅盛还是对AI机器人充满信心,并把它作为今后长期押注的赛道。

在近日36氪专访中,傅盛聊到2015年前后“被迫转型”的艰难抉择,也聊到“跨界”进入AI机器人赛道的挑战和反思,以及他对服务机器人的理解和想象。以下是专访实录,经36氪编辑整理:

为什么做AI机器人?

36氪:2016年,猎豹处于业绩低谷。根据财报,2016年一季度,净利润同比下降65.2%,二季度营业利润同比下降70%,净亏损6190万元,三季度净利润同比下滑73%。在这种情况下,为什么要布局短期内难以盈利的AI服务机器人?这是一个合适的时间点吗?

傅盛:2016年财报这么大影响,说实话,我们没有预判到。我们不是因为看到利润下降,才去做AI机器人,而是2015年就在思考转型。马云有一句话:要在天晴的时候换天花板,等到已经下雨再去换,就很麻烦,内部都吵成一团粥了。

2015年的时候,我认为互联网的大格局基本已经确定,虽然后来也出现过几家很耀眼的公司,但从概率上来说,很难在同一赛道上超越。我认为,如果我们要做一个科技类的产品,一定要延续我们自己的“工具”产品基因,要和硬件结合,纯软件的2C产品突破空间不大。

我们当时内部制定了“三步策略”:第一步,稳固工具业务,创造现金流;第二步,在工具流量基础上,做内容化产品,为未来3-5年做准备;第三步,做AI机器人,为未来5-10年做准备。

选5-10年这个业务的时候,其实我也看过电动汽车,去过特斯拉产线,见过马斯克。但后来觉得,AI机器人虽然比电动车离现实稍微远一些,但好处是大家都在同一起跑线上,如果这时候布局,就有可能在它爆发的时候成为领导者。而且,我是做产品出身,产品经理最大的梦想就是能定义一款产品,而不是简单地在一款产品上做更多优化,所以当时选的是AI机器人,而不是电动汽车。

36氪:你提到“三步策略”中的第二步是做内容。你们曾经投资Musical.ly、推出直播社交产品LiveMe、收购News Republic,但在2017年,Musical.ly和News Republic都卖给了今日头条。为什么要卖?

傅盛:“三步策略”其实是在打三场仗:第一场是工具应用这个“产油”的地方,用来养着前线,第二场是AI机器人这个远征军,第三场是“海外版今日头条”这个阵地战。

我们之前是天天坐在石油上,根本没想过矿井会那么快枯竭,没想到安卓的封闭速度比我们想的要快很多。我们当时的认知是,安卓会越来越像Windows,底层逻辑是开放的。但没想到,安卓后来完全跟随苹果,把很多底层权限收紧,我们依托于安卓系统的工具应用的收入和利润开始下降。这不是简单的天花板“触顶”的问题,而是大面积“垮塌”。

2016年前后,我们的工具产品利润完全可以支撑起内容产品,我们当时在内容上投的钱也比机器人投的多,因为培育内容创作者,是要贴钱的。但后来工具产品的利润一少,作为上市公司,很难继续投入。而且,今日头条也在海外跟我们争夺市场,后来张一鸣主动找我们,说想买海外的业务。我们后来就决定把Musical.ly、News Republic都卖给了今日头条,放弃内容业务。

现在回想起来,在工具业务垮塌的情况下,如果没有AI机器人这个新业务形成的愿景号召力,我们团队的人肯定就流失了。

36氪:刨除短期盈利的问题,你认为猎豹适合做内容产品吗?

傅盛:进入任何一个新的领域,都有“不适合”的部分。但如果你的战斗意志足够、战略坚定性足够,这些东西是有机会慢慢生长出来的。

36氪:假如你们不是上市公司,你当初的决定会发生改变吗?

傅盛:我们的决定会轻松很多。我不需要考虑别的东西,只要考虑这件事值不值得做就行。2014年上市之前,我们决定重金投入海外业务,那时候只要说服董事会的几个人就够了,但上市之后,所有人的心态都发生了变化,要对股东负责,要把利润做好。

36氪:但AI机器人似乎比内容业务更难盈利。

傅盛:盈利时间来说,AI机器人可能会更慢一点,但内容已经有非常强的对手,要投入的资金不会比AI机器人少。而且,机器人是工具属性,跟我们团队的思考逻辑、基因都非常匹配。另外,技术导向的产品如果走得早,建立起来的壁垒会比我们做内容更有头部效应,有可能更早地实现规模收益。

36氪:投资猎户星空,是因为觉得不能独立做服务机器人、必须要通过投资?

傅盛:有这方面的因素在。我们之前在内容上的投入让我反思了一个事情:上市公司每一块钱的技术投入都是“亏损”,但如果用投资的方式去做技术投入,是归属于“投资”,只要被投公司估值在涨就行,财务报表上更好处理,这是一个很现实的因素。

第二方面是组织架构的问题。我们之前做内容产品,老人带了很强的工具属性,有天然的优越感,而新人带来了内容属性,二者交锋很厉害。这就是为什么一个公司长出一种新能力非常难,它是一个管理学的问题,不是哪个公司的特例。吸取这个经验,我们就决定,通过投资的方式进入AI和硬件领域,会更容易打造一个新的基因。

而且,2016年前后,我们刚决定做,人工智能就开始火了。如果以猎豹的上市公司身份去抢人才,抢不过BAT。而且,如果给AI人才很高的薪水,势必会打乱原有的薪酬体系。但如果用猎户星空的创业公司身份去吸引人才,发放股权激励,反而能招到一些优秀人才。

图源:猎豹移动

为什么主推商场服务机器人?

36氪:商场机器人所涉及的技术,有哪些是来自猎户星空?哪些来自猎豹?

傅盛:语音识别和视觉识别的基础能力是猎户星空的,后端的分析场景、数据积累是猎豹自己的。

36氪:猎豹在2017年投资猎户星空4000万美元。除此之外,过去五年你们在AI机器人业务还投入了多少钱?

傅盛:总体投入暂时不方便披露。但如果可以重新做一遍,我觉得可以做得更省钱,比如,搭团队的时候会更精简,因为公司创新的本质是把技术和市场需求匹配起来。技术的独一无二和高超不是最重要的,关键是要和市场需求匹配,反向推进技术的迭代。

36氪:服务机器人的落地场景很多,包括餐饮、酒店、零售、养老、地产、金融、商超等。为什么猎豹从2019年下半年选择聚焦“商超”?

傅盛:商场是一个典型的流量集中场景。疫情之前的三年,虽然电商快速发展,但商超的人流量也在持续增加,线下的逛街购物需求永远不可能被替代。随着城市化建设,作为城市商业综合体的购物中心也越来越多,比如今年,全国拟开业购物中心会突破1000家。而且,逛商场的人商业属性比较高,我们以前那套流量策略有机会实现完全的闭环。

另外,我们发现,过去一两年里,虽然街边店的租金比商场便宜,但有将近70%的餐饮店都开到了商场里。它背后的逻辑是,如果开在街边,流量全来自于自身品牌的发力,如果复购不能够形成口碑营销,街边店很快就干不下去了。而商场是一个天然的流量池,周边小区的人周末都会来这里消费。当然,商场的流量不等于商户的流量。所以,所有商户都会思考“怎样能够让商场的流量变成我的流量“。这就是猎豹的机会。

36氪:你们商场机器人的盈利模式是什么?

傅盛:我们的机器人有招揽、引流功能,机器人距离顾客5米就开始识别,距离1.5米就会跟顾客说话,比如到了中午,会问顾客“要不要吃一个打折的牛排“,到了晚上,会给顾客推荐中餐套餐。

市面上其他玩家都是把机器人“租”或“卖”给商场/商家,只有我们是让商家提供优惠券,卖给顾客,顾客可以去店里核销,那时候商家可以获得收入。

36氪:你们机器人提供的优惠券和商场自己、大众点评、美团提供的优惠券有什么区别?

傅盛:我们会在优惠力度和商家资源上做差异化。商场自己的促销活动往往是在周年庆或购物节,而大众点评、美团做的优惠券属于“远场营销”,与机器人的“近场营销”有本质区别。近场营销的核心是“有眼力见儿”,能够根据用户需求去做营销,但现在我们并没有看到在城市商业综合体这么大的流量池子里,有人很好地去做近场营销。商场里卖得最好的媒体是从楼顶垂直落地的大型条幅,因为有视觉冲击力,任何一个餐厅新开业,都去买那个条幅。除此之外,近场营销没东西了。

36氪:其他服务机器人公司应该也想过优惠券模式,但不是每个人都能做成?

傅盛:这就牵扯到几个问题,第一是基因和认知问题。很多同行是工业自动化背景,擅长硬件制造,而我们是互联网背景,思考流量逻辑。我们最早在商场试点的时候,发现每台机器人每天会经过七八千个顾客,有三分之一的顾客会拿正眼看机器人,有几百个顾客会跟机器人交互。对互联网来说,交互就是流量,流量就可以变现。但如果你不是做互联网出身,你想的肯定是先把设备卖出去,有毛利。

第二是技术问题。普通送货机器人的本质不是人工智能,而是自动化算法,把菜从A点送到B点,和吃饭的客人没有任何交互。但商场优惠机器人需要在嘈杂环境中识别顾客,在顾客提问的时候给出满意的回答,这需要进行噪音消除、语音数据和语义理解的训练。现在,75分贝的噪音环境下,我们机器人的语音识别准确度能达到94%。如果做不到这些,机器人最终会成为摆设。

其实,商场优惠机器人是“三方需求“的一个汇通点。第一,商场部署查询系统很贵,咨询台服务员离职率很高,培训新人要耗费成本,而我们的机器人完全可以替代人工,承担指路职能,而且,相比人工,规模化复制机器人的成本是很低的。深圳最大的商场“壹方城”,放了60多台我们的机器人,每层楼每隔50米就有一台,密度足够大,用户自然就知道它是干嘛的。根据我们的统计,壹方城里的机器人的平均交互量是别的商场的两三倍。

第二,对商户来说,在电梯媒体或大型横幅上投放广告,主要效果是品牌宣传,实际的购买转化率很难计算,而我们的机器人是按照广告投放效果计费,顾客到店核销了,商家才需要给我们钱。我们的机器人可以把另一层楼100米以外的新客吸引过来;

第三,我们提供商家的折扣券,顾客能获得实惠。

现在,除了我们以外,其他同行已经把商场里的机器人都撤回去了,虽然也有新人和无数广告商还在往里面放机器人、做广告。但我和江南春交流过,在商场里放一块小屏幕打广告,做不成,因为商场里能看的信息太多了,能铺的屏幕又不可能像电梯那么密集。所有“展示类的广告”,都比较传统,而我们的服务机器人是“交互类广告”。

目前,汉堡王在商场里的一些门店,每天通过我们的机器人能卖几百个汉堡,一个月能卖1万个。长沙凯德Mall购物中心有一个新店叫“秋二酸菜鱼”,新开业就跟我们合作。我们放了一个揽客机器人在他们店门口,还在商场里放了十多台机器人卖代金券。机器人一个月可以给这家店卖1000条鱼。

36氪:全国商场数量有限,你们如何抢到理想商场?哪些方面比同行更有优势?

傅盛:与其他服务机器人公司相比,我们投资的猎户星空拥有自研全链条AI技术,涵盖语音全链路技术(口)、麦克风阵列(耳)、全感知视觉识别(眼)、室内导航平台(腿)和6轴机械臂(手)。猎户星空还有软硬件一体化的研发制造能力。这意味着,我们的机器人可以更快地进行迭代,不受第三方供应商限制。比如,在商场,有很多细节要打磨,包括麦克风的朝向和位置、每个地方的语言习惯……我们在重庆和四川投放的招揽机器人,用的就是当地方言。

36氪:现在一台商场机器人的成本是多少?什么时候可以盈利?

傅盛:盈利时间我们有规划,但现在还不好说。商场这件事已经非常清晰了,我们的成本已经在大幅下降。未来2-3年,我们会有一个长期的投入,在商场把规模做大,占据绝对优势,才能跟更大的连锁企业去合作。

36氪:线下硬件设备不一定需要把规模放在第一位。如此追求规模效应,是你从互联网行业带来的思维方式吗?

傅盛:你说的很对。“卖”和“租”的模式,和规模效益关系不大,只要不乱花钱、不狂铺人,一年内就能盈利。但猎豹做的代金券营销模式,是双边效应。我们需要更多的机器人点位,服务更多的人群,吸引更多的商户,带来更大的流量,才有更强的溢价权拿到更好的折扣,才能吸引更多的顾客,顾客下载我们的小程序,又成为我们的线上用户,形成良性循环。

36氪:现在合作的都是餐饮商家?没有服装等其他品类?

傅盛:最早选择餐饮,是因为疫情之后,餐饮行业招不到人,爆发了对机器人的需求,而服装行业对人力的需求没有那么大。但未来,电玩城、母婴服饰等品类也会推进。目前,已经有电玩城等商家找到我们了。

36氪:疫情期间,很多服务机器人公司都在探索医院场景,他们说医院比餐饮简单得多。你怎么看?

傅盛:从技术角度,医院会简单一些,因为餐厅最麻烦的是过道比较窄、桌椅摆放复杂、人很多,但医院是大B,虽然不太在乎价格,但决策过程很漫长,要想进去,得找到好的代理商,代理商要跟医院有关系。而餐饮是小B,重视成本,但决策流程简单。

36氪:猎豹移动此前没有硬件设计和制造经验,也不是AI驱动型企业,做AI机器人,踩过什么坑?

傅盛:AI机器人真正的难度在于把不同行业的人整合起来,而这些人对社会的认知完全不一样。我以前从来没有碰到这种情况:招了一堆中国人,都讲中国话,但互相听不懂、互相不认可。

举个例子,我们的机器人最早是把麦克风安装在脖子上,硬件团队认为这种方式既美观又简单,是最好的装备工艺,但算法团队就抱怨说,这种方式会导致“不规则反射”,让语音识别准确度降低5%,即使调算法也无济于事。后来他们就吵起来,最后我们决定改模具,花了一百多万,推迟了四个月才量产。

36氪:在机器人领域,你此前的互联网经验是否有用武之地?

傅盛:我们走过很多弯路,但最后发现,“一切以用户为中心”、“小步快跑、高速迭代”的互联网思维,可以把大家统一到同一话语体系下、极大提高效率、拉齐不同行业的认知。

我一直跟我们硬件团队说,要快,不要怕犯错。手机行业的产品定义已经很清晰了,但机器人不一样,此前市面上没有一个传感器、一个芯片是专门为服务机器人而设计的,你得去别的行业里选,这样就必然犯错。

36氪:你的“老战友”雷军说,他要押上毕生战绩和荣誉去造车。你今后最想投入时间精力去做的,是机器人吗?

傅盛:我剩余时间就做机器人了,这也是我在2015-2016年就想清楚的。虽然我过去做了很多业务,但大多是因为外部环境变化太快,不得不转向掉头:要不是国内PC垮塌那么快,我干嘛要做移动。国内的移动端市场,要不是360和腾讯打那么凶,我干嘛要去出海。当时我们的想法是把出海做好,再回来反攻国内,但等到要反攻的时候发现,移动互联网已经没有安全软件了,那只好去想其他赛道。

我们的行业变化实在太快,以至于猎豹的互联网业务今天又在经历反转—— 我们有款产品叫“金山毒霸“,在PC端反而增长了。我们去年把商业模式从“广告”改成了“用户订阅”,用户付费之后就看不到广告,忠诚度还很高,使得我们收入增长很快。

36氪:2C的服务机器人,是你的终极目标吗?

傅盛:2C市场规模会更大,会改变千家万户,这是我们的愿望和发心。但2C需要符合几个特征:第一,成本一定要更廉价,要买得起;第二,要更智能,成为人类的助理,尤其要对孩子和老人产生价值。

让一部分人先看到未来

+1
41

好文章,需要你的鼓励

参与评论
评论千万条,友善第一条
后参与讨论
提交评论0/1000

文章提及的项目

下一篇

本轮融资将用于线下店的扩张、上游作者的培养以及主持人的孵化等业务。

2021-07-30

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

推送和解读前沿、有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚焦全球优秀创业者,项目融资率接近97%,领跑行业