新品牌们,来看大象如何跳舞

哈佛商业评论2021-07-14
在新锐品牌林立的年代,大企业会感到焦虑吗?

在新锐品牌林立的年代,大企业会感到焦虑吗?

《2020新消费洞察报告》显示,2019年新开新品牌数量增长至2017年的 2.49倍,其中食品和美妆是新锐品牌表现最突出的行业。而在2020年双十一当天,已有 357个新品牌成交额登顶细分类目Top1。

如此凶猛的攻势下,大企业难免承受更强的竞争压力,并更加快速的推动战略转型,以贴近当下的新商业环境。不久前,在FBIF食品饮料论坛现场,HBRC新增长学院就与几家大型食品饮料零售企业展开对话,聊聊他们是如何靠近新消费者,如何看待新消费趋势,如何应对新品牌挑战的。

不过略让人意外的是,在几波对话之后,我们并没有在它们身上看到焦虑或迷茫,这些被戏称为大象的大企业,正在新的商业舞台上,跳起优雅的舞步。

做更加立体的产品体系

新消费环境下,众多新品牌不断涌现,但这一战场并不仅仅是初创企业独占的战场,一些成熟的大企业也通过引进新品牌、孵化新品牌、收购新品牌的方式加入战场。

譬如青岛啤酒就正在以更快的速度孵化新产品。在青岛啤酒开设在各地的酒吧里,人们可以看到多种口味的产品,全麦白啤是近期的畅销款,而与老佛爷IP联名的夜猫子啤酒则是夜场中的爆款,另外青岛啤酒还推出了针对私人场景的定制款,以及超高端款,青岛啤酒品牌管理总部的总经理朱佳怡表示。

“我刚刚进入青岛啤酒,刚刚开始做新产品的时候,会觉得有很大的困难。十年前,我们在推青岛啤酒奥古特产品的时候,花了两年多的时间才完成新品上市的流程。因为新品的推出要集合整家公司所有部门一起参与,难度可想而知。”朱佳怡称,“但现在,我们已经开始在这方面做出改变,整个流程可以说磨炼到极致,做一支新产品可能只要两个月的时间。我们会持续进行口味的研发,做好储备,在做新品类的时候可以迅速找到消费者需要的口味,再去做产品线、营销层面的开发。这种新品研发的节奏感,正在慢慢的磨炼当中,变的非常高效。”

除去在本地市场加快新品研发速度,大企业还有其他快速出新的手段。以火爆的0糖气泡水领域为例,百事公司在今年上半年就引入其海外的既有品牌“Bubly微笑趣泡”。这一品牌诞生于2018年,一年后销售额就达到1.163亿美元。而今在中国市场,该品牌也已通过明星代言战略快速打开市场,电商平台一度出现售罄的热潮。

“百事公司在全球有23个年销售额超过10亿美元的品牌,还有超40个年销售额介乎2.5亿到10亿美元的品牌,它们并没有被全部引入中国市场。在适当的时候,我们可以把它们引进。”百事公司亚太区战略和业务发展副总裁兼百事中国风险投资董事总经理邓力称。拥有这样体量的品牌储备,即便如今新品牌林立,这些跨国大企业其实也并没有慌乱的必要。

更何况,这些大企业手中还有雄厚的资本实力,能够通过收购的手段提升产品能力,贴近当下的消费者。近年来,百事公司收购了百草味,投资五谷磨房等国内原生品牌。“这些品牌都和我们现有的品牌有很大的互补作用。”邓力称,“我们会看在短时间内,百事公司能否自发的成长出新的能力去满足消费者需求。如果不能,我们就会关注投资的机会。比如百草味,它有差不多1000支SKU的产品,每年还可以研发上新200支以上的SKU,上新速度非常快。在这样的一个品类里,我们能否孵化品牌很快建立自己的优势?如果不行,那收购对百事公司来说就有较大的战略的价值。”

另外值得关注的是,当大量新品牌将注意力集中在大城市、30岁以下的年轻人群体时,大品牌关注消费者的视角其实更加广阔。在谈及未来增长趋势时,邓力就特别提出5线以下市场及新银发人群,并表示百事公司将在产能、渠道的布局上进行调整,考虑如何满足这些“新消费者”的需求。

广度与深度并存的数字化转型

应对新的市场环境,转型是必然之举,尤其是数字化转型,更是企业的必修功课。过去的两年间,我们也对众多企业的数字化转型实践进行报道,从中不难发现,越发大型、成熟的企业,其数字化转型工作更系统全面,也更贴近底层。

一提到数字化,很多人马上会联想到数字化的消费者洞察,这的确是数字化在当下最显性的能力,无论新老品牌都在此方面进行探索。联合利华会应用大数据+AI技术为新品研发提供智能的决策建议,百事公司会将消费者洞察视为企业的基石,为生产、营销、投资等部门提供决策参考……但数字化不应止步于消费者。

“现在大家经常在说消费者层面的数字化,但这只是冰山一角,整个供应链,门店、线上的管理的数字化,其实是需要更多功夫的。”麦德龙中国副CEO,多点科技董事陈志宇在与我们的对话中表示,“外部跟消费者的数字化解决方案相对成熟,应用起来也比较简单。但是为什么我们看到很多企业,采购了系统也没有带来业务上本质的变化?就是因为内部的数字化没有做好。”

内部的数字化涉及到广度与深度两大层面。

广度层面,数字化不是割裂的应用,而是含生产、销售、运营、人力、财务等经营环节的系统性数字化,其背后的功课是以数字化的逻辑重新梳理企业的业务流程与架构,重构一套数字化的底层系统。这也正是麦德龙等大企业正在做的,按照陈志宇的话说,他们发现旧的系统很难支持新的业务形态,所以走了一条比较彻底的路,就是把核心系统全部都换掉,从德国总部的通用系统,变更为更适合中国市场现状和数字化环境的多点系统,并且重新梳理业务流程,以数字化的过程为契机,将为旧的业务模式而设计的流程梳理更新。

而在深度层面,数字化也需要走出通用型应用,更加垂直的结合行业的具体特点。陈志宇以麦德龙的库存管理为例,譬如在猪肉加工这个领域,卖场进货的单位是半片猪肉,但卖出去的时候会拆分成肘子、腿肉、五花肉等等,这就给库存管理带来难题。这类问题并不是所有行业都会遇到,所以也很少有数字技术供应商会去解决这种问题。然而,唯有解决了这些问题,企业才真正触及了数字化冰山潜藏于海面之下的那90%的部分。

面对新的消费浪潮,如果说有的企业还在将数字化视为逐浪的工具,那么一些成熟大品牌,已经开始以数字化思维重塑其核心优势,并在新商业环境中竖起竞争的壁垒。“新的竞争对手大部分在初创阶段,规模不大,也谈不上标准化。短期来讲,资本的支持可能让他们再走一段时间。但长期来看,最终还会落到供应链的竞争。”陈志宇称,“而今天我们看到很多所谓新零售品牌,其实也是我们的合作伙伴。”

商业世界的每一天都是新的,虽然新消费是近些年才出现的概念,但这些历经数十甚至上百年的企业,早已经在发展过程中经历了无数新消费潮流的挑战,并已形成了一套完善而具有复杂性的内部生态,去应对充满挑战的外部世界。而这也是需要新品牌去学习与沉淀的,以更加全面的思路思考当下的商业世界,更丰富的手段迎接机遇和挑战。

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:刘玥,36氪经授权发布。

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