本地生活竞争:阿里握指成拳

字母榜2021-07-07
阿里不但造新赛道,这次还是高速立交桥。

本文来自微信公众号“字母榜”(ID:wujicaijing),作者:谢德豪,36氪经授权发布。

7月2日,阿里宣布新一轮组织架构调整,本地生活、高德和飞猪组成新的生活服务板块,由俞永福负责。

俞永福

自2018年全资收购饿了么,阿里本地生活业务版块经历过几次业务和架构调整。当年10月,饿了么和口碑整合而成的本地生活服务公司;2020年3月,支付宝宣布升级为“数字生活开放平台”,支付宝App也为饿了么引流。2020年7月,饿了么宣布全面升级,从餐饮外卖平台升级为解决用户身边一切即时需求的生活服务平台,聚焦消费者的“身边经济”。

事实上,在阿里的版图里,饿了么已经不再只是一个“外卖平台”。在今年5月阿里发布的2021财年及Q4财报中,再次明确提出未来将继续大力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智。

从饿了么口碑合并,再到本地生活、高德、飞猪的整合,阿里在生活服务领域拼成了一张更大的图。

对此外界有各种版本的解读。有人说此举剑指美团,也有人说本地生活的进攻实为核心电商的防御。

但就阿里而言,这次变化显然并不只是为了竞争。这次整合的本质,实际上是把基于(LBS)位置服务的高德、飞猪和本地生活的整合在一起,形成新的消费场景,从而开辟一条新的增长曲线。

张勇在内部信中指出,“面对不确定的未来,我们必须大胆假设,小心求证”,这也侧面印证了这次以生活服务板块为代表的一系列变革,开启的不是复制粘贴模式,而是一种没有任何参考的探索。

A

成为阿里一个业务部门后,饿了么在本地生活、同城零售等战场频频出击,但以这三年与美团交战结果来看,市场份额一退再退的饿了么,实际状态一直是防御而非进攻状态。

赛点出现在美团选择了无边界战争。在外卖和到店的优势业务之外,美团开始经由外卖这一高频消费入口,以商超等类目曲线进入电商赛道。

三年前,美团就曾推出新零售品牌美闪购,如今团好货涵盖的类目除了外卖平台优势类目美食、日用品外,还包括服饰、数码家电等电商平台传统类目。

饿了么一边不断提升产品和服务的丰富度,以建立差异优势。一边依托阿里的生态效应,加强与其他业务的化学反应。两年前,高德与饿了么口碑合作,用户可在高德一键直达饿了么门店页面,享受排号、外卖、预定自提等服务。今年3月,饿了么买药服务联合高德推出“地图找药”,提升了饿了么平台产品和服务的丰富度。

事实上,今年以来饿了么的业务已经出现了可喜变化。随着商家选择多平台运营成为常态,饿了么实现了入驻商家数量和活跃用户、超级会员数量的三重增长。整个2021财年,饿了么商家数量同比增长超过30%,非餐饮注册商家数量同比增长超过80%,年度活跃消费者同比增长了20%。同时饿了么超级会员数量也呈现强劲增长,在过去一季度同比增长约40%。

此时的阿里本地生活业务,正面临从防御转向进攻的战略时机。如果能在这个时候打一场漂亮仗,不仅对本地生活,乃至对整个阿里,都有全局性的意义。

B

过去,阿里涉及本地化配送的业务,有很多。2017年5月,阿里便上线了淘鲜达,主打1小时到家,商品主要来自本地商超;被阿里收购前,饿了么就在2017年初设立过新零售BU;2017年年底,阿里以224亿港元价格收购大润发母公司高鑫零售36.16%股份,并于去年10月控股高鑫零售。

由于业务赛马的传统,在这一阶段,这些能力散落在天猫、淘宝、本地生活等各个业务中,尚未从五根手指头捏成拳头。

过去几年,阿里进行过数次调整,都旨在理顺不同业务之间的关系。

2018年年底,天猫升级为“大天猫”,包括天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部。其中,天猫超市升级为事业群,与进出口事业部一同,直接向张勇汇报。

这是阿里本地生活与同城零售业务线调整的1.0阶段,本地生活业务与淘系内部孵化的本地生活、同城零售完全独立,但这轮调整迈出的关键一步,是将淘鲜达和天猫超市从天猫的电商体系中切割出来,被视作一个独立的业务体。

据晚点LatePost报道,去年4月中旬,天猫超市事业群升级为同城零售事业群,归属于阿里本地生活服务公司的饿了么新零售业务,开始陆续整合到该事业群。

这是阿里本地生活与同城零售业务线调整的2.0阶段,此时,除了盒马之外,阿里生态内绝大多数1小时达、半日达、次日达服务都已归置到同城零售事业群。

7月2日这次最新调整,在字母榜看来,其实有非常清晰的思路。

虽然同城零售事业群保留了淘鲜达和本地生活新零售团队,但这两块业务继续由李永和负责。这意味着,本地生活和同城零售在某种程度上已经融合成为一个新的大团队。

我们再来看更高层面的整个生活服务板块,变化也很明显。

以往涉及本地生活业务的调整无非在猫超、同城零售、本地生活之间进行相似业务的并转,归类方式虽有不同,但相当于是在同一个盘子里排列组合。这轮调整则直接扩大了业务边界。本地生活、高德、飞猪等生活服务业务,酒旅、出行业务被整合进生活服务板块——五根手指头终于握成了拳头。

显然,阿里生活服务生态正在完善。去年,一位阿里内部人士接受《中国企业家》采访时就曾指出,不止是本地生活,阿里的同城战略未来或许还可以与飞猪、高德、盒马等业务联动。

生活服务的这些项目,有入口型产品高德;有高频消费型产品饿了么;还有交易型产品,如此一来,各个业务间便可以实现互相导流。

更进一步地来看,阿里生活服务板块的所有业务,这个板块最显著的特征是,所有业务都是基于LBS的开放平台型业务。饿了么、高德、飞猪,乃至仍由李永和负责的淘鲜达,本质上都是平台业务。

当前,高德市场份额第一,饿了么市场份额第二,飞猪市场份额第三,此番整合,无疑是希望这三个平台业务能够形成“1+1+1>3”的效果,尤其是高德作为淘宝、支付宝之外的一个国民级应用,更可能和飞猪、饿了么产生更大的化学反应。

另一方面,天猫超市业务则和天猫进出口事业群合并。虽然猫超和进出口业务主营的商品有差异,但业务模式都是以自营为主。大电商板块自营业务的整合,反映出以平台模式起家的阿里,也在把自营业务作为多引擎增长的关键动力源

C

相比以往,这轮组织调整的幅度要大不少,单从人事变动便可窥得这点。据晚点LatePost报道,在上个月召开的阿里巴巴组织部大会上,公布在阿里内网的高管照片一共有7人,俞永福即在其列。

可以说,调整的结果,意味着阿里在合并同类项与设立独立军团灵活应战之间,寻求到了一个平衡点。

除了将生活服务类业务统一整合这类具体的调整,张勇在内部信中提及的另一关键点是敏捷组织建设,这正是阿里当下正在推进的顶层设计。

“面对快速变化和高度竞争的市场,我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起”,“我们必须面向客户需求和产业特质,形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式”,这些正是张勇对敏捷组织建设的描述。

去年以来,阿里在组织上动作频频。

先来看淘系,去年蒋凡整体统筹负责淘系,并形成了三条非常清晰的条线,汤兴负责的面向C端的产品和技术,杨光负责的面向B端的商家和行业运营以及刘博(花名家洛)负责商业化三大块业务。

从集团层面,阿里让总裁代表集团分管B端业务,就是为了让不同B端业务强化协同。而如今派出合伙人级别的俞永福,负责生活服务板块,也是贯彻了统一思路。

敏捷组织的核心特征是“权责明确”。只有业务适当整合,才能够让负责相应业务的高管担负起相应的责任。只有这样,才能够形成有效的大兵团作战机制,增强业务的灵活性。

无论如何,阿里通过这轮组织架构升级,正在开辟了一条超越同质化竞争的生活服务新赛道。在这个局面下,本地生活业务获得了前所未有的有利条件。面临部分业务依然落后于人的现实,可以想见,在整合中进攻,将成为阿里生活服务板块在未来一段时间的主旋律。

参考资料

1、《阿里的一小步,俞永福的一大步》,晚点LatePost,2021年7月

2、《同城这一仗,阿里怎么打》,中国企业家杂志,2020年9月

3、《阿里的第三战场:天猫超市事业群升级为同城零售事业群》,晚点LatePost,2020年5月

4、21Tech,《美团登顶之后:饿了么前高管首度披露与王兴对决的日子》,2021年2月

5、Tech星球,《饿了么美团巷战:火拼30万亿市场》,2020年7月

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