房晟陶:不够“简单”的人,成不了真高管

首席组织官2021-05-13
简单一点,纯粹一点,朴素一点,这样你会越来越接近智慧。

作者:房晟陶 首席组织官创始人

来源:首席组织官(COO-STRATEGY)

有些“技巧”,用得过多了,在别人眼里就成了“伎俩”。

吃里扒外、缺乏系统思考能力、拉帮结派等,这些都是比较明显的毛病,掩藏不了多久。这些不是本文所说的“伎俩”。

本文说的“伎俩”是指一般人鉴别不出来,也有局部正确性的“技巧”。没有鉴别力的人,往往会特别羡慕这样的“技巧”,进而学习之,然后不分情况地应用之,到最后把“技巧”用成了“伎俩”

下面就举三个例子来说明。

Teamwork

Teamwork当然是对的。只有单打独斗肯定是不行的。

“相互依赖是比独立更高的价值观/Interdependence is a higher value than independence”。这是Stephen Covey在《高效人士的七个习惯》中的一句话,我印象很深刻。

不过,实现“相互依赖”的前提是“独立”。如果还不独立,就去叫嚷着“相互依赖”,那本质上还是“依赖”。

这样的Teamwork用过度了,会有这样的现象:以teamwork为名逃避个人责任,或者夸大自己的贡献。不过,还没有达到滥竽充数的地步。

更具体的行为包括:

  • 什么事都愿意参与,但没一个重要的事情敢于独立担纲,去承担“无限责任”。
  • 两个人一起做了1的成绩,结果,每个人都说自己贡献了0.8,合起来要1.6的回报。
  • 以“参与”为名去“挑活”。去go with winner,抱大腿,去做那些容易成功、或者即将成功的事情。
  • 对情感支持有无限需求,无法单独面对任务,干什么事情都必须得有人商量着来。
  • 等等。

每个真正的改变、突破的背后,一定都得有一个真正的领导者:一个愿意去承担“无限责任”的领导者,一个不得不面对孤独、不解、非议、冷板凳的领导者;很多这样真正的领导者都没有领导的头衔,但这样的人就是一个组织可以真正依赖的领导者。

我并不是在鼓吹“单兵作战能力”,我强调的是单兵作战能力背后的那种气质:那种横刀立马的气质;那种攻坚克难的气质;那种Just do it的气质;那种敢于蓬头垢面的气质。每个高管都要有自己的阵地,有自己要主攻的方向。必要的时候,还得拎着刺刀直接就上阵,尤其对于创业期的公司来说。

这种气质是不能丢的。没有这种气质的高管,很容易就会成为“猪队友”、成为“花瓶”,难以成为“真高管”。

澄清期望

要求上级澄清期望,这个技巧经常很有用,可以确保方向一致,避免一些无谓的浪费。

对于高管来说,主要就是要求一号位澄清期望。

“澄清期望”这个技巧用的多了,很容易用歪:

  • 没有明确的期望、清晰的边界,就会陷入焦虑。
  • 不仅要求上级把目标说清楚,还要把怎么做都说清楚,这样才能算“期望清晰”。
  • 难以容忍任何浪费和无用功,特别怕走任何一点弯路。
  • 不愿意在自己所辖的领域去主动独立设立方向、选择路径。
  • 只要还有模糊性,就有了不去行动的借口。
  • 上级提点意见就拿鸡毛当令箭,顺便把责任完全推给了上级。
  • 等等。

对于“真高管”来说,他们必须是“领导上级”,而不是“管理上级”。

不要低估领导愿意被领导的意愿。意识不到这一点的高管就很难成为一号位可以信赖的“真高管”。当然,高管要想领导一号位,这个权力是需要被赢得的。这个权力是不会被自然就授予的。

这种“澄清期望”的技巧,一般是在成熟的组织里面训练而来的。从成熟组织去到一个创业公司,很容易在这方面栽跟头:自己觉得自己这么做“很职业”,但在同伴看来这些很像是保护自己的“伎俩”。他们没有意识到的是,如果每个人都这么干,创新、迭代、突破、变化的速度根本就赶不上竞争和发展的需要。

当然,我们不能走到另外一个极端,一号位一点明确、靠谱的期望都没有,结果这个组织的文化就变成了“揣摩文化”。

印象管理

注重自己在别人眼中的形象,这个倾向无可厚非。在很多时候,注重别人对自己的感觉,对他人也是个尊重。我们不会喜欢和一个不关心别人感受的人一起合作(无论是工作还是生活)。

不过,“印象管理”这个技巧用的多了,更容易用歪:

  • 生怕领导看不见自己的贡献。领导在场的时候和不在场的时候两个样。
  • 在团队里面,不由自主地不说真话,不表达真情实感。但也不是故意说假话,而是说一些“职业的套话”。
  • 做事情形式大于内容,比如PPT或公文写得很全面,但就是不会直指核心问题。
  • 以安全稳妥为名,不去干任何没把握的事情,不能用OKR的实质来工作。
  • 特别敏感,总是在猜测别人是不是不喜欢自己了,或自己哪句话说错了。
  • 首先想的是不输,而不是为了赢,因为输了会破坏形象。
  • 等等。

太过注重别人的对自己的印象,会大大减少对事情本身的关注,舍本求末。印象管理这个技巧用多了,就会走到“以自我为中心”,而不是“以结果为导向”。前一段时间我写过一篇文章“真高管得有点钝感力”,强调的实际也是不能过度使用“印象管理”的这个技巧。

建议及忠告

可能从“技巧”变成“伎俩”的远不止以上这三个。这三个例子只是抛砖引玉,引发读者的思考和自省。

过度使用这些技巧的人会远离简单、纯粹,远离“成事”。他们的“假动作”会越来越逼真,越来越不“本分”,离“真高管”越来越远,更成不了好的“创业合伙人”。

如果高管团队里有几个这样的人,会大大增加整个团队的协作成本。

尤其可惜的是,很多“聪明人”都在使用这些“伎俩”,把大量聪明才智都用在了转移价值、谈判价值上,而不是首先用在“创造价值”上。

也正是因为这种类型人员的存在,有些领导才宣称喜欢“愚直之人”,或者提倡“很傻很天真”。

这种领导可能会被贴上个“喜欢听话的人”的标签。实际上,这些说法的都蕴含着深刻、朴素的智慧:这些“聪明人”的使用成本实在是太高了;不仅是协作成本高,更危险的是他们往往成事不足,败事有余,因为他们的注意力没有首先放在如何成事上。

有人会说,不是我故意要这样,而是我的环境逼迫我不得不这样。真的是这样吗?如果你真是“被迫”使用这几个技巧,那你应该考虑离开现在的环境,去到一个简单一点的团队中去。

如果你有本文中所描述的过度使用的现象,建议你认真地考虑调整。这些技巧本身并不是绝对错误,关键是不能过度使用。

尤其是在创业型公司的高管团队里,更要有意识地避免这些技巧的过度使用。那些技巧在成熟大公司里可能是可以被理解的“技巧”,但换到了一个创业环境里,很容易就会演变成“伎俩”。

简单一点,纯粹一点,朴素一点,这样你会越来越接近智慧。

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