UMU李东朔:不随波逐流,To B产品要有“管理”和“哲学”两层思想

To B新势力2021-03-31
四次融资背后,这家SaaS公司正在重塑企业学习市场。

编者按:本文来自微信公众号“TO B 新势力”(ID:tobnewpower),作者:宇婷,36氪经授权发布。

UMU 创始人、董事长兼总裁李东朔

撰文|宇婷

2020年12月末,长白山万达雪场上,一节缆车正在缓缓开向山顶。缆车中,一位身穿白色滑雪服黑色滑雪裤的男士,抱着雪板的同时还不忘利用缆车上行的间隙通过手机上的「UMU 学习平台」学习。

UMU是一家成立了六年多的learningTech(学习技术)公司。目前企业客户遍布全球200多个国家,有超过7000万用户,在企业培训领域提供SaaS服务。这家To B公司的愿愿景如其名字“UMU——YOU、ME、US”,整合全球教育资源,连接人与知识,加速知识的流动,让每个人融入、分享、收获。

在过去一年多的时间里,UMU总计完成了四轮融资的交割。2019年UMU获得好未来旗下好未来共赢基金与厦门政府引导基金数千万人民币A轮融资。2020年下半年B轮融资,高成资本领投亿元。紧接着9月末,B+轮融资,高瓴创投领投。今年3月末,UMU 完成 C 轮融资,领投方为腾讯,同时 UMU B+ 轮投资方高瓴创投追加投资。UMU 在 C轮融资中共获得 1.2 亿元人民币。

在最近两轮融资中,UMU几乎通过excel表格上的业绩和数字,就能证明自己在企业培训赛道上的成绩单,不需要讲华丽的“故事”。To B SaaS市场看的是长期发展,一位投资人跟UMU 创始人、董事长兼总裁李东朔说:“公司续费和增购率目前在国内SaaS行业位列前端,表现非常抢眼。”

To B新势力对于这家公司最为感兴趣的两点是:首先,眼前的快速融资是如何做到的?其产品和发展对于To B SaaS行业有着怎样的启发?

其次,作为谷歌惠普职业背景出身的李东朔,如何将“硅谷精神”注入到这家SaaS企业的创业中,其哲学观与产品观将如何交织?

走进李东朔的办公室,木色书架和墙壁贴合,没留下一丝空隙,屋子的两面墙壁都是书。随意看一眼书架,上面摆着两个不同版本的《象与骑象人》。他说,那是在出差时买下的不同翻译版本,为的是放到一起看,加深理解。

就在接受采访的周末,公司内部CEO Talk分享会上,他说了自己的新年目标:“每周一米书。”

他是一个很好的“Learner(学习者)”。

李东朔的办公室一角

01

斜杠青年的旧金山一夜

李东朔也是一个好的“Trainer(培训师)”。

创业前的十年,他曾供职LG、惠普和谷歌。在LG和HP负责销售自动化与运营工作,曾经拿到过六西格玛的管理黑带。后来加入Google,担任Google的大中华区商业合作部总监,负责过大中华区、亚太及全球商业合作部多项业务,推动开发者生态实现商业变现与销售的增长。

2004年开始,李东朔用业余时间对内对外做分享。他是谷歌中国区第一位Professor(教授),也是Google全球最高奖“杰出经理人大奖”GMA获得者。在谷歌著名的G2G(员工对员工)项目中,他是谷歌内部全球得分最高的内训师。在Google做培训挑战很大,如果信息密度不够大,内容不够sharp(犀利),聪明的同事们不会在意你。

过去的15年,他还是国际青年成就JA(JuniorAchievement )的志愿者,这是世界上最大的教育类的公益组织。他分享的主题包括:大学生职业规划、企业发展、OKR等等。他曾经连续三年六次获得全球最大的教育类公益组织国际青年成就(JuniorAchievement)杰出志愿者称号。

2013年5月末的一个深夜,倒时差工作的李东朔,起身离开桌前。他站在旧金山一家酒店的窗前,望向远处旧金山海湾内的恶魔岛。

当时,身在谷歌工作的他来旧金山参加Google开发者大会也就是著名Google IO大会。他还受邀参加了ATD人才发展协会在达拉斯举办的万人年会。这两个大会都是全球性的大会。

“现场有些失望。”他强烈地告诉《To B新势力》。

不同的会场之间有十几分钟的步行距离。所有的入场和退场总是需要很长时间排队。但在这个耗费时间的漫长过程中,人是很孤独的。几万人当中难以快速和自己约好的人碰上,而周遭的人又无从聊起。

“演讲的嘉宾,以及参会者之间的所有链接是断掉的。”

这一次的出差,让李东朔深深感受到“教”与“学”之间长期存在的矛盾,甚至连最顶级的公司和最顶级世界性会议都无法解决。

就在这个工作日的凌晨,他站在窗前,凝视深夜里窗户玻璃上自己的孤影。

“当时夜色很美,我突然意识到其实每个人在互联网上有这样的一个虚拟的形象存在,大家其实是可以在互联网上相互连接,既可以是实时的,也可以是异步的。”

“大家通过互联网连接起来之后,让教与学的工作从过去面对面实时的教与学,得以变成异步的、实时的、混合式的教与学。”

隔阂,令你渴望紧密。

这一晚的思考是UMU创立时最初的逻辑,也是让李东朔引以为傲而几乎没有修改过的逻辑。

2014年的旧金山之行后,他开始思考和交流准备。2015年初创办UMU。并拿到天使投资人王刚的融资。

这一场创业完全是把他自己对于Learner与Trainer的所思所感结合起来。

02

教育,万亿市场亦是人类实现梦想的“变量”

“我觉得人类最难的事情之一是教育,生下来的时候大家看起来都一样,都是哭哭啼啼来到人间,但后面为什么有这么大的不同?教育是很重要的一个变量。”

“教育让人离自己的梦想更近一点,能改变一个人的未来,更能改变一个民族的未来,改变世界的未来。”

根据ATD人才发展协会2020年的《人才发展的基准和趋势行业状态》报告显示:2019年企业平均花在每名员工身上的直接学习支出是1308美元每年。

按照这个数据推算,整个企业培训市场规模要超过万亿美元,而中国市场的规模也要超过千亿美元。

然而企业培训却是一个分散的碎片化市场,培训服务商数量众多,市场占有率偏低。这个非标且难以复制的市场存在着巨大的机会。

同时,新的增量机会正在出现。

2020年的疫情也倒逼企业培训市场改变。经济好的时候,市场热烈,企业都可以活下去。然而面对疫情和全球经济的压力,企业要想活下去必须提升人效,招聘更好的人才,让人才持续学习和发展,从而给企业带来降本增效。

“效果学习”,这恰恰是UMU一直坚守的理念。比如,一些客户数据显示了通过AI、视频反馈的效果。在新员工的项目上,核算降低了45%的成本;在实现的效果上,过去培训90天新员工才能够去见客户,如今降到了30天,业绩也比面对面集中培训的方式提升了100%。

 一些客户已经有几百万美元的预算将持续投入在UMU的产品上。对于大企业,特别是500强用户,这种预算一定是基于产品已有的效果,并且一旦有了意向,就有落地的可能性。

而李东朔在旧金山那一晚对于学习同步、异步的畅想也实现了。UMU的产品能够实现互相点赞、互相评论、线上线下扫码提问、线上同步直播、异步学、人工智能机器人对学员练习进行及时评分等功能。

03

与过去的To B产品有哪些不同

UMU的定位是下一代学习平台,基于学习科学和学习技术,实现To B(企业、学校)等培训效果,最大化学习效率并提升体验。UMU不仅是一个学习管理系统,更是一个学习体验和核心业务平台。

这款应用被客户视为“下一代学习平台”,主要原因在于客户体会到一种完全不同的业务价值,实现了有效果的学习,与一直以来“教有余,而练不足”旧状形成反差。

2016到2019年,UMU曾长期处在一个寻找商业闭环的过程中。这个寻找的过程,直到2018年才有了答案。

2018年末,UMU第一代AI产品上线,能够基于视频训练,并进行AI反馈。这背后,UMU在公司中设立自己的AI算法团队,坚持把算力部分的核心竞争力沉淀在企业内部。

“一个优秀的工程师能够等于300个普通工程师的生产力。”李东朔说出谷歌工作经历给自己的一条重要认知。除了来自谷歌的CTO,还有几位非常优秀的算法工程师一起组建了UMU 最初的AI队伍。

通过AI视觉能力,在呈现形式上识别出员工在某一特定场景训练中,视线交流、微笑曲线、肢体语言、音量及语言流畅六个维度。在学习者陈述的内容层面通过知识图谱与机器学习、深度学习,确认学员讲述的内容是否准确、陈述过程是否有逻辑,开场白和结束语是否生动有效,在涉及到销售领域的练习还能针对特征利益转化等销售技术给出准确评价。

引入AI技术这个核心变量,在视频作业等练习环节可以给学习者提供实时、个性化的反馈,提升学习效果。让学员从上完课仅仅“知道”,到通过反复练习能够“做到”。

“这要求我们一定要收敛到非常基本的规律上,要回归到学习的本质,教育的本质上来进行产品的设计,思考实践和创新。”

那什么是Learning(学习)的本质?

“对于UMU来说,我们希望能够对学习的效果、效率体验做出一些贡献。如果说的野心大一点,我们希望改变人类的教学方式,学习方式。”李东朔认为。

2010年前后, 功能成像核磁共振(fmri)技术推动脑科学发展,进而带来了认知心理学的进化,从而使学习科学突破、改变。UMU基于学习科学,产品设计回归到规律的科学的evidence based(实证)上。

UMU改变行业的另外一点在于,市场上的ToB软件面临一个困境,做教育行业的做不到企业,做企业的进入不了教育行业。旧有的解释是因为年龄段、行业及组织性质的不同,无法打通。但是基于科学的实证研究进行产品设计,已经使得UMU能够走向世界和各个年龄段。

目前,UMU在全球200多个国家,教育行业和企业领域已经证明,在线学习是能够打通差异性,同时涌出大量用户。这背后的关键是将学习的“教学练用”科学以及AI等学习技术渗透其中。

拆解来看,首先产品设计要让知识的萃取和交付科学化。比如一个四小时的大课,如何拆解为多个短视频。员工学了一个短视频之后,如何练习、表达以及动手动嘴,转化成面向客户熟练的行为。避免过去课堂上讲完了知识,却来不及练习就下课了。这改变了“教有余而练不足”的现状。

不起眼的微小产品设计反而能够起到颠覆性价值。

对比行业友商,UMU还有一个不同点——课程创建与知识分享的权限不局限在HR部门和管理员账号。在真实的企业培训中,各级员工只上课并不能找到底层的驱动力。但是,如果每个层级的员工都能去设计课程和学习项目,会激发全员的学习力。让“人人可教,人人可学”这一点在UMU的产品中可以实现。

李东朔认为这是企业非常需要的东西,“每一个部门的领导者都很希望把自己部门的业务能力沉淀到组织上,从而让业务稳定并规模化的运营及增长。业务能力如果不能沉淀下来,一遇到人员休假或转岗业务能力很容易就没有了。”

04

“干系人”背后的产品哲学

在选择产品切入点时,李东朔思考了互联网与教育培训之间的联系。

“每个人都是活生生的人,有自己的想法。支撑他们变得更好,给员工、企业和学生更多积极和分享。”

“在这过程中,人、产品、利润。人,要先对人好,组织才会好,利润才会好,顺序不能反。”

这种对于人的思考,也延伸到产业和产品上。

在创业定位时,如何把握互联网和教育培训之间的联系?

李东朔向TO B新势力分享了他对“干系人(StakeHolders,利益相关方)”这件事的思考。

李东朔认为今天的很多行业仍然处于上下求索之中,前景尚未明朗。“每一个垂直的传统领域都有很多重大机会可以带来生产力效率的变革。”

“当你把多个干系人连接起来之后,如果干系人都因此受益,让干系人的满意度得到提升,那么这样的价值网络(Value network),就可以得到持续的扩展。”

他举了个例子,比如如何定义B与C两种用户类型。如果一款产品本身是强协作的,那么在B与B、B与C、大B与小B、大B与大B之间就会产生更强大的网络效应。整个产业就会比过去单纯To B,爆发指数级效应,带来利率级增长机会。

落实到UMU上,他会认为UMU的本质其实就是架构了一个能够联系所有“干系人”的应用,这些人可B可C,可以是培训师个体、辅导员、不同的企业、供应商等等。在这些干系人中,供应商可能带动实施方使用软件,小B或C端客户可以影响大B。

李东朔举例Zoom的发展路径,因为Zoom的应用涉及到一个个C端个体。企业的部门领导以及部门里的员工,可以直接买Zoom的产品。这使得Zoom绕过了传统采购的路径依赖。传统采购的路径是买一款对采购部门或者管理者友好的产品,但C端最终使用者是否友好并不一定。当Zoom给开视频会议的C端使用者一个好的使用体验,基层用户使用之后就会购买,企业里的C端用户会推动B端购买。

类比Zoom,UMU的商业路径是相似的。

“我就把过程总结成三步,第一步叫种子seed,第二步树木tree,第三步forest森林。”这是李东朔的思想。

“第一年几百美元到几千美元的采购,第二年几万美元的采购,第三年就到百万人民币以上的采购,甚至千万人民币以上的采购,这都是从种子到树木到森林。”

“我觉得UMU在过程中的价值不只是企业内,还把企业和企业之间,企业和机构之间,企业和个人之间,通过干系人连接起来,做了价值升级。”

在关系上,李东朔认为互联网和传统教培之间首先不能是一种“替代”关系。而应该是让传统的教学中渗入互联网。其实这本质上解决的是人遇到的问题。他也提到,面对Oracle、SAP、IBM这些软件上的Learning 模块,通过API接口打通,实现交集。在OA和自动化办公视角之外,提供创新的可能,而不是直接替代。

“不急于去产生翻天覆地的变革,但是让企业在插上之后,可以扩大适用面,有一天企业可能就会把UMU作为一个主要产品使用。”

另一方面,在对个体关怀上,比如在课堂上,如何让不敢举手发言的人,能够通过移动互联网扫二维码,在线上表达自己的声音。让一个腼腆的人因为自己的思想被点赞,被推崇出来表达自己。工具的微妙功能。不仅对个体有很大的包容,也让群体在学习中长期的串行变成了并行。

05

Legacy是避免波动的底层支撑

“任何的To B的产品都有两层思想。第一层是管理思想,再往深一层思想是哲学思想。否则会随波逐流。”

“融资是一个结果,但不是追求的目标。”

当To B新势力向李东朔提问:UMU在最近一年多获得四轮融资,且为中国顶级的VC和CVC注资时,他的心情是怎么样的?他这样回答。

出乎意料,李东朔并没有展现出某种一眼可见的欣喜,似乎公司的估值变化并不会左右他的情绪。

在继续追问这场创业的底层动力到底是什么的时候?李东朔的回答充满哲学意味——Legacy(传承)。这几乎是一个让你第一次听到,难以一下子就理解的回答。

如果不能找到长期价值,就很可能要对短期价值付出焦虑的成本。在燃烧了很多创业者之心的《硅谷之火》和《史蒂夫·乔布斯传》中曾经写到过这样的故事:

青少年的乔布斯在一个电子学项目期间,用完零件时,他拿起电话打给惠普公司联合创始人休利特,为自己计频器寻找零件。

休利特不仅仅提供了零件,还给了乔布斯在惠普仪器部暑假工作的机会。进一步奠定了乔布斯与沃兹尼亚克的合作,也是Apple I和Apple II电脑诞生的重要原因。

年轻时代的乔布斯

这个故事的背后是是硅谷的重要精神——传承。传承的含义是后辈基于前辈的成绩,完成自己的事业,而这其中也蕴含着某种风范。

得到传承的乔布斯,在自己的弥留之际把谷歌创始人拉里佩奇找到跟前。即便安卓和iOS的竞争持续多年且激烈。乔布斯真诚地把最重要的启示告诉佩奇:专注。

谷歌逐渐退出了一些定位和优势不明朗的业务,比如Google Talk、Google Buzz等。收购摩托罗拉专利技术之后,谷歌又讯速地剥离了手机硬件业务。佩奇相信并传承了乔布斯的启迪。

商业的波诡云谲是短暂的,但“传承”也许可以穿越时间。

“传承Legacy这件事,对我是一个很深的烙印。”李东朔告诉To B新势力。

“作为一个培训师、一个老师,你的学生变得更厉害,你会为他高兴还是会嫉妒他?”李东朔曾经问过自己这个问题。他的答案是:

“Trainer(培训者)要希望自己的学生变得更好。创始人,要希望公司里的每一个同事都可以比自己强。这也是传承。”

在过去几年的经营中,UMU有一年多四次融资的高光时刻,但也有因为客户汇款不及时,面临公司现金流危机的时刻。李东朔越来越觉得把企业做到可持续发展是一件重要的事情。“可能因为我设定了一个非常高的目标叫legacy,所以在面对很多事情比较淡然,不会觉得那么刺激。”

当你设计一个足够高的愿景和目标的时候,与这个目标有着距离;你不太容易被眼前的一些喜和悲或者说痛苦和喜悦所打动,或者是被情绪拽着走。

采访中李东朔告诉我《我心归处是敦煌》真的是一本好书。撰稿时,我看了这本书,这是现任敦煌研究院名誉院长、研究馆员樊锦诗亲述在敦煌研究所坚守40余年的工作和所思。

敦煌研究院名誉院长、研究馆员樊锦诗

一个清晨,我问李东朔,他觉得这本书好在哪里?

“每个人都有自己的生活道路、使命,或者命运安排。”

“最关键的是,自己对命运、对当下的选择与回应。”

“不断去修正自己的想法,在行走的过程中,活在当下。”他回答到。


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