中国SaaS的病与痛?

ToB行业头条2020-12-09
什么是好用的SaaS?

编者按:本文来自微信公众号“ToB行业头条”(ID:wwwqifu),采访对象:戴珂,作者:李晓松,编辑:不萌,36氪经授权发布。

中国有资本助推起来的SaaS大厂,也有跑马圈地的SaaS王者,可如果问到哪家SaaS企业达到了所谓的“成功”标准,恐怕没有一家企业敢认领这个名头。

虽然中国SaaS产业发展了十余年,可很多基本问题,到今天也没有很好的答案。所以,今天我们不探讨那些行业热议的话题,我们只想邀请独立SaaS销售顾问戴珂老师,为我们解答几个SaaS市场最基本的问题。

也许您的答案与戴珂老师犀利的解答相同;也许您还有更好的答案,也可以在留言区与我们交流。总之记住下面几个问题,让我们来看看中国SaaS市场现存的病与痛。

· 什么是好用的SaaS?

· 复制欧美模式,是中国SaaS的好出路吗?

· SaaS到底有没有护城河?

· 为什么直到现在,中国SaaS才懂得合作?

01 什么是好用的SaaS?

从不同角度来说,关于SaaS的定义有很多种。可从生意的角度来说,SaaS的商业定义只有一种,但很多做SaaS的人却不知道SaaS的商业模式是什么。

不客气地说,市面上99%的SaaS都是用户不需要的,可厂商还是还是要把产品卖给用户,这就出现了悖论。

在我看来,好用的SaaS是可以为用户带去价值的。这样的SaaS要有业务焦点,不是万物皆可SaaS。

其实能够做成SaaS焦点业务的产品非常少,而没用的东西做得再好、再便宜也没人要。国内很多SaaS都是拼到一起的,还是按照老系统、按照软件的方法搭建,最后成为大而全、不精准,且过于臃肿的产品。

就说天眼查企查查这种ToB产品,不用做过多介绍,很多建筑行业的客户,在付款之前肯定要查对方公司,肯定要买会员。这样的产品只要能帮客户达成目标就行了,用他们的人也没人抱怨会员贵。

可做CRM的扩充了AI客服功能,又要搞前端获客,后端这个那个。不客气的说,这样的公司这么搞下去就完了。小一点的公司还可以调头,大一点的公司很难改。

这种模式说穿了就是按照软件的思维来做,可国内做的最好的软件公司是用友金蝶,这些初创的SaaS公司能做过他们吗?倒时候个性化的问题也满足不了,还不如软件公司呢,对吧?

软件和SaaS是两种思维支撑体系。软件行业总说失败是成功之母,失败了8个项目,最后第9个成功就可以。因为软件是先签合作,钱该给多少就是给多少,部署完后不好用也没办法。

可SaaS是反着来的,SaaS只能成功是成功之母,SaaS不能失败,因为失败后客户就不续费了。所以成功SaaS有一个共同点,就是他们的产品都非常单点。

我差不多去过美国比较出名的六十几家SaaS公司的总部,和他们的很多骨干聊过,他们都是这么做的。比如做合同就做合同这一段,而不是把后续的CRM也做了。

可现在国内做SaaS的老觉得自己没事可干,做CRM的把后续的合同管理、电子签章都给做了,最后弄一个大而全的东西,成本压不下来,客户也不愿意用。

因此我认为国内的SaaS都应该往回退一下,聚焦到焦点业务,同时更应该重视SaaS商业模式的四个维度。(关于价值模型的讨论,戴珂老师在《当我们谈SaaS时,我们在谈论什么?》有详述,点击标题可跳转阅读)

所谓价值主张可以简单概括为:为谁,提供什么产品或服务,创造何种价值,最后以何种方式换取收益。

客户价值的实现,需要通过一个解决方案。所以,一个SaaS是可有可无,还是企业“刚需”,完全是由价值主张决定的。价值主张是本源,SaaS产品只是起到价值承载和交换的作用。

遗憾的是,有些SaaS的商业逻辑是反的。总是先做一个SaaS产品,然后一边营销一边翻回来寻找价值。

再比如,复制一个SaaS的“赛道”,应该是先判断其价值主张是否复制后依然存在;而不是简单地把SaaS产品复制过来。

ToC有顾客的偏好、场景、痛点等购买驱动因素;ToB领域则不存在这些感性因素。所以,ToB领域的SaaS只有两种:有价值的和无价值的,基本不存在中间地带。

02 复制欧美模式是中国SaaS的好出路吗?

现在老有人说,中国的SaaS在美国都能找到原型,我倒是觉得没有原型更好。欧美的产品看起来很简单,但很多都是有价值路径在里面的。

他们都是思考了很久,再反推出一款产品,虽然看起来产品简单,就几个模块,做得也非常快,几周就上线了,可他们在做产品之前其实思考了很久。

中国公司一看这产品挺简单,就这么一抄,能行吗?抄得了外表,抄得了里面的思考吗?

欧美SaaS之所以成功,这和他们的市场发展有很大关系。比如,为什么美国的合同和电子签约是个焦点业务,在中国却没成为为焦点?

因为美国市场相对是标准化、合规化的,而中国很多行业的标准还未形成,客户的需求也过于多样化。

在美国哪怕三个人开一个公司,也要把合同弄合规。这样的企业没必要弄个会计师、审计师,就可以买电子签章服务,然后再弄个合同SaaS。哪怕1000美金,也比雇人便宜。

可中国的市场环境大家也知道,很多行业还没有成行的标准。基本都是你定你的,我定我的,这就导致通用型产品很难满足不同客户的需求,SaaS厂商也无法专注解决焦点业务。

要我说中国大部分发展了很多年的SaaS公司,连美国很小的SaaS企业都不如,我们还老怪客户不行。问题是你的SaaS产品解决不了焦点业务,客户确实不需要,他们为什么要买啊?

其实大部分SaaS都没有那么复杂,也复杂不了,只是我们把SaaS想的太复杂了,扩充的场景太多了。再回到第一个问题,SaaS有用没用的标准,就是看客户使用后,能不能获得实际效果。

这两年国内的很多SaaS企业开始学美国成功的SaaS企业比如Salesforce,搞PaaS、低代码那一套。可在我看来,SaaS行业就没有PaaS这件事,你们别天天说这些东西了。用户不管你PaaS不PaaS,这跟用户没啥关系。

在我看来,中国所有的PaaS全是SaaS。反过来说也成立,如果SaaS没有PaaS的可扩充和可定义业务的能力也活不下来,因为无法实现个性化。

但现在中国很多公司都说出来做PaaS,说实话有点牵强。正儿八经的业务都做不出来,做了PaaS,去了PaaS平台就啥都能做出来了?

低代码这件事更是搞笑,我觉得问题的关键根本不在代码高低。再复杂的代码也是代码,小系统一两个月也就写好了,这根本不是生产率的事,它是一门生意。

在生意没弄清楚之前,产品跑得再快,代码写得再好,方向反了有什么用?堆应用也堆不起来一款产品。

我们可以注意这么一个现象,如果公司创始人是做技术出身的,他可能永远都跳不出去这个圈,做什么都扯技术,不把这事情当生意来做。

怎么把一个模式变成生意,是一件很困难的事情。很少有客户在乎需求是怎么实现的,你爱咋实现咋实现,反正我有要求,你给我弄出来就行了。

之前有一个客户委托我去美国选一家合同软件公司,这家公司的5个合伙人都是律师,没一个懂代码,但人家销售额很高,市值三四亿美金。这跟会不会写代码一点关系都没有。

现在很多公司确实技术很牛,可发展到今天,技术已经牛不到哪去了。就说低代码那些东西,你随便去大街上喊一下,就能找出10个程序员来做。

所以为啥现在叫创业团队,没什么去补齐什么,去阿里、腾讯挖几个技术大牛就行了,但前提是得知道创业是在做生意,也要清楚SaaS是一门生意。

03 SaaS到底有没有护城河?

按照价值模型来对,SaaS首先得找到一波人,肯定不是卖给全世界人通用。通用产品普遍不深刻,而深刻的产品用户离不开,必须得围着你转。但现在最大的问题是,我们这边的供方没有足够的准备,没有人研究的这么深。

我认为现在中国最好的SaaS在餐饮业,比如美团的产品,餐馆不用不行是吧?对于一个小一个餐馆来说,什么信息系统、连接上下游供应链的系统太麻烦,老板根本没有那个想法,为什么要花好几万块钱?

美团解决了餐饮行业的焦点业务,就是帮餐馆做翻台率、订单率、外卖订单什么的。这东西非常简单,但餐馆离不开他。

然后又有人说这么简单、单点的东西没有护城河怎么办?要我说,你自己还没有成功的时候,就想护城河干嘛?你还没客户哪里来的护城河?

SaaS行业根本没护城河这么一说。你说产品是护城河吗?我两天就给你复制一个,而且比你还好。市占率是护城河吗?阿里、腾讯砸个100亿,都给你抢过来。

所谓的护城河不是真没有,就像刚才说的经营资源、关键资源,以及他做了5年,你做了1年的积累是护城河,这些是外边人从产品上看不出来的。

护城河是综合实力的体现,产品只是一部分,连1/5的护城作用都没有。护城河的关键,是产品中的流程和一些诀窍。

比如说有些企业的护城河体现在员工岗位都不能随便换,这些东西外边人不知道,也没有必要去跟外边人说这件事。

丰田汽车一直很厉害,车又便宜又快,一分钟能出好几辆,召回率还很低。他的工厂允许参观,即便是竞争对手都可以去看。可美国人为啥研究了半天,也没搞明白呢?

丰田的生产线就是那样,但你能看到表面,却看不到他后面隐藏的,更看不到他里面的逻辑。

还有ZOOM收费那么高,还不好注册,用起来也不符合中国人习惯。腾讯会议是免费的、又简单又跟微信通着,可为什么还有那么多人给ZOOM付费,而腾讯会议不好搞付费呢?

ZOOM的产品手册就那么多页,功能也就那么多,一点一点研究也能搞明白,可还是解决不了这个问题,为什么?

这个问题我现在回答不了你,但我告诉你,这里面一定有你们不知道的东西。是销售不行吗?腾讯的销售不厉害吗?流量不行吗?腾讯的流量不强吗?

这些大家不知道的原因,就是ZOOM强大的原因,但你有看到ZOOM基于视频会议拓展其他CRM、电销、获客的功能吗?

美国每个领域里都有做的非常好的公司,可他们的趋势是没人往大弄。可中国人的做事方法就不太一样,老想着放大网、捉大鱼。

可在一个没鱼或者一个鱼很少的地方捞得到鱼吗?更别说一堆人在这里下网了。就算捞到了,也是对手的鱼,这能算胜利吗?

中国Saas圈总在互相比,你家有这个功能,我家也得有。你家线索有打分功能,我家也做一个?这是护城河,是壁垒吗?这是用户关心的事情吗?这只是咱俩之间比完以后,在行业自封个第一,有什么用吗?

SaaS企业要知道,现在哪些客户在用这些功能?新功能是客户主动愿意用的,还是销售勉勉强强推销给人家才用的。

有些厂商在原有产品上开发个云名片功能,自己家销售在朋友圈都不用,还指望卖给客户?

所以别提什么护城河,SaaS要想有护城河就要先收窄业务。因为SaaS归根结底就是个焦点业务,不是所有东西皆可SaaS。

04 为什么直到现在,中国SaaS才懂得合作?

认清以上几个问题才能理解:为什么直到现在,中国SaaS愿意才懂得合作。

以前中国SaaS太愿意跑马圈地,可圈了半天发现都是荒地,什么都长不出来,那就不能再去圈地了。

为什么?因为SaaS本来不是特别烧钱的公司,做出来一个应用,复制效益明显,给大家用就完了。可现在大家为什么会烧钱,就是他不管走到哪里,都想拓宽这个市场,非要什么地都占着。

以前投资人愿意投,现在投资人也不傻了,知道赚不了钱就不投了。要我说中国很多SaaS企业不是不想扩张,而是扩张不了啦。钱都花完了还怎么扩张?此时开始合作也是一个挺好的自然状态。

合作这事情本来就是互相促成的,也不是非得互相绑定。不是说你用了CRM,前端就必须再找个扒线索的公司合作。

再有合作是可以让人来选的,就像去超市你买了这个奶粉,还可以随便再去挑一个啤酒,没有强执行力,但大家的目的就是为了一起解决客户需求。

而SaaS和SaaS之间的集成、合作是很容易的,因为都在云上,用什么调用什么,就是几行代码的事情。可软件不行,软件弄啥都得单独开发,哪怕就跑一匹马,也得修个50米宽的公路,无形中会增加很大的成本。

所以SaaS合作是件很自然的事情,就像现在的腾讯SaaS联盟,就集合了不少SaaS厂商。他们不是抢占中小SaaS的生意,而是梳理一下客户采购、使用流程,把过程分为几段,然后找到每段都有哪些SaaS厂商,帮它们组成一个个小生态就可以了。

虽说端到端的生态不是那么好生成,可把合同跟电子签章组合在一起,把CRM和线索获取组合在一起,都是可能的,而且很容易。当小生态做好了,慢慢就可以做大生态,就可以联合更多场景。这些事情在我看来是比较容易成功的。

生态的才是SaaS的未来,(戴珂老师在《生态才是SaaS的未来》有详述,点击标题可跳转阅读)因为SaaS颗粒度小,才能更精准满足企业所需、做深业务,而业务颗粒度小带来的问题是不能覆盖企业更多业务,这就需要各种SaaS联合起来为企业提供服务。

为了联合,就需要各个SaaS之间需要“按需”连通业务数据;在业务数据驱动下,整体业务才具有连续性。

所以生态有两个重要特性:

· 首先,生态必须具有多样性,这就是从用户角度看,这些SaaS是可根据业务需要自由选择的;

· 其次,生态还必须具有依存性,这就是从SaaS服务商角度看,SaaS相互之间必须可以连接和联合,才能为企业所用。

具备上述两个环境条件,也就形成了SaaS所需的生态。而仅凭单个SaaS很难与软件系统竞争,SaaS生态却具有软件无可比拟的力量。

美国一家企业使用数个甚至几十个SaaS很常见,虽然这些SaaS各不相同,但其实都需要统一的入口和接入权限。

为什么Salesforce要收购Slack,在我看来,Salesforce也是为了利用Slack来做门户或业务入口,以便为企业提供自己的生态服务。

不过,国内生态有一些误区,要么就是以做大为目标,把自己搞成了软件公司。要么就是以老大自居,把生态搞成了找帮手帮其赚钱。要么就是为了做成生态,被迫与其他各式各样的产品集成,把自己搞成了外来物种。

总之,国内SaaS生态已经有了合作的条件,时间点也开始成熟,腾讯、阿里、华为这些巨头,都开始站出来搞生态了,剩下的就看大家怎么走了。

(本文整理自ToB行业头条与戴珂老师对话,为方便阅读,内容有所删减、调整)

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